Como as operações de marketing estão evoluindo?

Aqueles de nós que aconselham sobre pilhas de martech podem se aprofundar em tópicos como limites e interseções de serviços e plataformas, e temos opiniões fortes sobre como uma pilha à prova de futuro deve ser para qualquer empresa. Basta olhar para o mais recente modelo de referência do Real Story Group:

Mas e as equipes que realmente executam e aproveitam essas plataformas? Como devem ser organizadas as pessoas que gerenciam e administram a martech? Onde eles devem se encaixar na estrutura organizacional maior?

Há muito acredito que o design organizacional para martech constitui mais uma arte do que uma ciência, mas talvez seja apenas porque nunca vi um conjunto de dados grande e claro o suficiente para tirar conclusões úteis.

Como primeiro passo para uma melhor pesquisa nesta área, o Real Story Group convidou nosso MarTech Stack Leadership Council para compartilhar e criticar os modelos organizacionais uns dos outros. Não posso descrever os detalhes porque essas sessões são confidenciais, mas a discussão de alto nível foi fascinante e surgiram alguns padrões, que compartilharei abaixo.

Uma tendência global

As organizações membros do RSG Council são empresas maiores, geralmente com presença internacional ou global. Com o tempo, tenho certeza de que você testemunhou a dinâmica de empurrar e puxar entre controle central global versus autonomia local para o digital. Os membros do conselho indicaram que o Covid (entre outros fatores) ultimamente empurrou o pêndulo para operações centralizadas.

Um tema geral foi: “Plataformas centralizadas, com expressão local”. Isso significa que todas as linhas de negócios ou regiões podem usar, por exemplo, a mesma plataforma de marketing de saída, mas implantar campanhas localmente. Para alguns, essa foi a única maneira de escalar durante um período de intenso crescimento no contato digital com o cliente. Também cria espaço para uma estrutura geral de conformidade e uma equipe de operações para dar suporte às regulamentações locais de privacidade em constante expansão.

Aplicando o gráfico acima, quanto mais fundamental for a plataforma, maior a probabilidade de você aplicá-la globalmente com sucesso. À medida que você se aproxima do cliente (ou seja, sobe no diagrama), mais equipes locais podem precisar de seus próprios recursos, por exemplo, para campanhas e mensagens de saída ou gerenciamento de mídia social.

Controle operacional crescente

A tendência em direção ao gerenciamento centralizado de plataformas também se estende ao gerenciamento de produtos . Aqui, novamente, as equipes individuais de execução de marketing e experiência do cliente podem variar na forma como usam uma plataforma central, mas a maioria dos membros do Conselho RSG criou uma equipe principal definindo a pilha e – criticamente – definindo roteiros de plataforma individuais.

Isso geralmente exige que as equipes centrais de martech sirvam de maneira consultiva. Vimos vários modelos de execução em centros de excelência martech. Alguns membros do Conselho têm organizações de serviços de marketing, semelhantes ou combinadas com agências internas, muitas vezes trabalhando com uma plataforma de conteúdo DAM/omnichannel centralizada, plataforma de marketing de saída e/ou CDP.

Essa tendência não veio sem retrocesso. No entanto, uma maior centralização e crescimento das operações formais de martech podem trazer um sólido caso de negócios, especialmente em relação à eficiência. Ele pode fornecer um tempo de comercialização mais rápido, reutilização de ativos e campanhas e captura de lições formalizada. As operações centralizadas também podem trazer valor mais rápido ao entrar em novos mercados. “Esta é a única maneira de conseguirmos escalar em todos os mercados”, observou um líder de pilha.

Isso não significa que eles funcionem no vácuo. Em quase todos os estudos de caso, vimos um comitê de direção representante de partes interessadas institucionais mais amplas, incluindo TI, dados corporativos e serviços adjacentes importantes, como vendas e/ou suporte.

Pontos de atrito duradouros

Vários pontos de atrito persistem para as equipes de martech centralizadas, e diferentes membros do Conselho os abordaram (ou não) de maneiras diferentes.

As equipes de martech devem incorporar ou fazer parceria com a TI? Na RSG tendemos a ver uma mistura de ambos os modelos. As equipes de marketing ainda lutam para gerenciar e reter talentos de serviço mais pesado (geralmente desenvolvimento de back-end). Além disso, os integradores de sistemas muitas vezes são essenciais para projetos pesados.

Uma dinâmica semelhante surge em torno da análise. Os profissionais de marketing precisam de relatórios e ciclos de otimização cada vez mais rápidos, com referência a dados não relacionados a marketing (como transações de vendas). Essa função tende a abranger os departamentos de marketing e BI, nem sempre confortavelmente. Equipes experientes estão desenvolvendo habilidades internas de análise de dados, mas podem não ter acesso a todos os dados ou ferramentas que isso requer.

No lado positivo, há um consenso crescente em torno das empresas mais experientes de que a IA/ML é melhor considerada uma preocupação corporativa. Líderes de martech prudentes permanecerão cautelosos em ter serviços de IA/ML potencialmente imaturos incorporados em plataformas de marketing e engajamento.

Inevitavelmente, as operações de martech encontram os limites da centralização. A pandemia gerou mais equipes multifuncionais (uma coisa boa!) e qualquer grande empresa experimentará ondas de iniciativas localizadas.

A imagem abaixo é de um organograma de um membro do Conselho. Mostra como a equipe central precisa servir cada vez mais a um conjunto entrelaçado de outras iniciativas e equipes de tigres. A adaptação de um núcleo central de capacidades torna-se a palavra de ordem, à medida que as operações estratégicas de martech respondem às necessidades táticas em constante mudança.

Convergência conceitual, diversidade descritiva

Em uma sessão, oito membros do Conselho apresentaram estruturas organizacionais e outros 20 fizeram comentários sobre elas. Fiquei impressionado com a diversidade de representações visuais, mesmo que os membros pareçam cada vez mais alinhados com a substância de onde estão indo organizacionalmente.

É possível que ainda nos falte um vocabulário comum – e certamente metáforas visuais universais – para descrever essas questões. Ainda assim, tenho certeza de que discutiremos mais sobre esse assunto quando o Conselho se reunir pessoalmente (finalmente!) em setembro. Enquanto isso, espero que você tenha achado este resumo útil e sinta-se à vontade para compartilhar no LinkedIn se quiser continuar a conversa.

As opiniões expressas neste artigo são do autor convidado e não necessariamente da MarTech. Os autores da equipe estão listados aqui.