5 coisas que os líderes de martech gostariam que suas equipes soubessem

Há algo sobre o qual não falamos com frequência na martech: a crescente desconexão entre líderes e praticantes de martech. Muitos profissionais, aqueles que gerenciam a tecnologia no dia-a-dia, estão trabalhando horas extras para entregar projetos e manter as luzes do marketing acesas. Quando esse trabalho árduo não é apreciado, esses especialistas no assunto mudam para outra empresa – difícil culpá-los. Mas essa é toda a história?

Os líderes de martech concordam que os profissionais de martech e as operações de marketing são os heróis desconhecidos do departamento de marketing. Mas, ao falar com eles, aprendemos que o problema da subvalorização não repousa totalmente sobre os ombros da liderança de marketing. A questão é multifacetada e, quando feita a pergunta “Quais são as principais coisas que você gostaria que as equipes de martech soubessem?” as respostas são bastante perspicazes.

Embora você possa não ouvir esses pontos em voz alta ou em reuniões individuais, é importante entender a perspectiva dos líderes de martech e como eles acham que o problema deve ser abordado. Aqui estão cinco coisas importantes que os líderes de martech gostariam que você soubesse.

1. A percepção da equipe martech precisa ser moldada e começa com você

A equipe proprietária da martech (geralmente operações de marketing) nem sempre teve a melhor reputação. Outras equipes pensaram neles como os “recebedores de pedidos” ou os “apertadores de botões”, ou mesmo a TI do marketing, outro obstáculo que eles precisam superar. Embora muitos profissionais reclamem disso e pulem de função em função, esperando que a próxima empresa seja uma história diferente, muitas vezes ignoram as medidas proativas que podem tomar para mudar essa percepção.

Onde começar? Comece certificando-se de que seus projetos atuais estejam vinculados às principais prioridades da empresa. Se não forem, repriorize ou encontre maneiras de vinculá-los indiretamente, se necessário.

Certifique-se de que os projetos em que você está trabalhando são as principais prioridades do negócio. Se não, descubra como vinculá-los, pelo menos indiretamente. Além disso, enfatize as desvantagens ou o impacto negativo se esses projetos não forem implementados.

Encontre uma oportunidade para se exibir: a maioria dos profissionais de martech pode se esconder atrás de sua tecnologia, mas isso é o oposto de moldar a percepção. Faça uma revisão trimestral dos negócios, agende uma apresentação ou inicie uma newsletter quinzenal destacando todos os grandes resultados que a martech gera.

2. Entenda os perigos do custo de oportunidade

Aqui está uma analogia interessante: finja que há uma mistura de notas espalhadas pelo campo, em incrementos de 100, 20, cinco e um. Com tempo limitado, quais contas você vai atrás primeiro?

Infelizmente, muitas equipes de martech gastam seu tempo trabalhando em projetos que valem cinco e um versus aqueles que valem 100. Este exemplo traz uma realidade gritante ao significado do custo de oportunidade: gastar tempo em algo com pouco valor em detrimento de buscar algo com maior valor.

Nick Bonfiglio, fundador e CEO da Syncari, diz assim: “Concentre-se sempre na qualidade sobre a quantidade”. Para sua equipe de operadores de martech, ele diz, “você pode testar programas que geram engajamento, mas o que eu quero que você realmente foque são as iniciativas que geram oportunidades qualificadas. Gaste seu tempo em projetos que criarão oportunidades com uma taxa mínima de fechamento acima de 25%. ”

Isso significa que sua equipe nunca experimenta? Nunca tenta nada novo? Muito pelo contrário, a equipe Syncari reserva tempo para inovação. A principal diferença é que eles são criteriosos sobre a maioria de seu trabalho de projeto.

3. Traduza o sucesso da martech em resultados de negócios

Aqui está outro problema que assola as equipes de martech em todos os lugares: fazer um ótimo trabalho que seus stakeholders não entendem. Anos atrás, passei um mês inteiro migrando um sistema de roteamento de leads de um modelo descentralizado para um fluxo de trabalho único e centralizado. Depois de compartilhar essa conquista com a equipe maior, fui recebido com muitos olhares vazios.

O que eu estava perdendo? Eu precisava explicar como o projeto impactaria o trabalho deles e os negócios em geral em termos simples. Depois que compartilhei como o novo roteamento de leads reduziu o tempo de gerenciamento de campanhas em 25% e praticamente eliminou todos os erros de gerenciamento de leads que eles estavam enfrentando, eles se sentaram muito mais retos e apreciaram o trabalho que estava sendo feito.

“Descubra o que seu trabalho irá desbloquear para as partes interessadas”, diz Jessica Kao, diretora da F5. “É isso que digo à minha equipe: se você está construindo algo ou implementando uma nova ferramenta, comunique como isso se traduzirá em mais leads, reuniões, pipeline e receita. Podemos estar fazendo as coisas certas, mas ser capaz de vinculá-lo à razão comercial é a chave para o sucesso dentro de uma organização.”

Como a Jessica diz, dê uma olhada no seu trabalho e explique como isso afetará o negócio. Explique como os investimentos em dados se transformarão em melhor direcionamento e melhor personalização. Articule como investir em uma nova plataforma aumentará a produtividade em 20%. Traduza o trabalho da martech em resultados de negócios e você estará no caminho certo para o sucesso da martech.

4. A estrutura da equipe não é tão importante quanto visão, objetivos e responsabilidade

Você deve organizar sua equipe em uma equipe de operações de receita ou manter as operações de vendas e as operações de marketing separadas? Embora existam vários benefícios para cada organização, a verdade é que qualquer estrutura que você escolher vai desmoronar sem uma visão abrangente para o sucesso de vendas e marketing.

Aqui está a verdade: nas micro-startups, vendas e marketing estão naturalmente conectados porque toda a equipe é apenas um punhado de membros. No nível corporativo, há um grande volume de projetos que exigem especialização que podem não precisar de informações de outros grupos com tanta frequência quanto em organizações menores, embora o alinhamento seja sempre crítico.

Você não precisa estar em operações de receita para ajudar nas vendas. “Quero que minhas equipes saibam que é importante ter empatia com as vendas”, diz Thao Ngo, vice-presidente sênior de marketing da Allocadia. “As vendas são focadas a laser em seus negócios atuais e não têm tempo para ler todo o nosso material de marketing. Facilite para eles: resuma os pontos-chave, consolide todos os recursos para eles em um só lugar e identifique maneiras de atingir suas metas.”

Então, quais princípios devem nos guiar quando tantas estruturas diferentes podem funcionar? Os líderes devem definir a visão e os objetivos da organização que são amplamente compartilhados e operacionalizados em tudo. Por exemplo, as metas de receita devem ser definidas por vendas e marketing, aprovadas pela alta liderança e divididas em submetas com as quais cada equipe se compromete. As metas de experiência do cliente devem ser da mesma forma – as vendas podem analisar referências ou upsells, enquanto o marketing pode definir metas de CSAT ou NPS.

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5. Se você está constantemente se afogando no trabalho, levante-se e olhe ao redor

Qual é o refrão comum das equipes de operações de martech e marketing? Que há muito trabalho para fazer em tão pouco tempo. Como os líderes de martech respondem a isso?

“É verdade que as equipes de martech estão ocupadas”, diz um alto executivo de uma empresa SAAS de médio porte. “Mas, para ser honesto, todos nas organizações de alto crescimento têm muito o que fazer. Equipes eficazes pesarão cuidadosamente as diferentes iniciativas à sua frente e concentrarão sua energia em onde podem obter o maior retorno de seu dinheiro e tempo.”

Infelizmente, embora seja verdade que as equipes de operações de marketing em todos os lugares possam usar mais recursos, muitas estão gastando tempo em tarefas de baixo valor.

Minha recente postagem no LinkedIn sobre a importância de priorizar tarefas de alto valor em detrimento de tarefas de baixo valor foi recebida com concordância geral, mas houve muitos comentários, como:

“Bem, e se meus projetos de baixo valor se transformarem em projetos de alto valor mais tarde?” e "Não é tudo sobre os números, você sabe."

Para isso, posso apenas balançar a cabeça tristemente – qualquer líder eficaz sabe que projetos de baixo valor não se transformam magicamente em projetos de alto valor, e aqueles que o fazem não foram definidos e avaliados corretamente. É difícil realmente olhar para o seu trabalho, avaliar o impacto dos projetos e tomar decisões difíceis para determinar o que você fará e o que não fará. Fazer trocas inteligentes é a marca de um líder eficaz, especialmente em martech.