John Jantsch (00:00): Hej, tu John, i zanim zaczniemy, mam dla ciebie prezent za to, że jesteś niesamowitym słuchaczem.Obecnie wszyscy mówią o sztucznej inteligencji, ale większość z nich dotyczy taktyki. Stworzyliśmy serię podpowiedzi, których używamy do tworzenia strategii, a Ty możesz je mieć za darmo. Po prostu wejdź na dtm.world/freeprompts i zgarnij swój. Teraz. Zacznijmy.

(00:30): Witam w kolejnym odcinku podcastu o marketingu taśm klejących.To jest John Jantsch, a moim dzisiejszym gościem jest dr Kirstin Ferguson. Jest jedną z najwybitniejszych australijskich ekspertek w dziedzinie przywództwa i bardzo doświadczoną liderką biznesową, która rozpoczęła karierę jako oficer Królewskich Australijskich Sił Powietrznych. Kirstin zajmowała między innymi stanowisko dyrektora generalnego w międzynarodowej firmie konsultingowej i została mianowana przez premiera Australii pełniącym obowiązki przewodniczącego i wiceprezesa Australian Broadcasting Corporation. Porozmawiamy o jej najnowszej książce Serce i głowa: sztuka nowoczesnego przywództwa. Kirstin, witaj w programie.

Kirstin Ferguson (01:13): Cześć, miło tu być.Miło cię poznać, John.

John Jantsch (01:16): Czy latałeś samolotami?

Kirstin Ferguson (01:20): Cóż, tak.Nie byłem załogą lotniczą w Siłach Powietrznych. Wyszłam za pilota myśliwca i pracowałam w eskadrze, ale nie to było moją podstawową rolą, ale na pewno musiałam wylecieć i mam kilka lotów.

John Jantsch (01:32): Zatem używając terminu nowoczesne przywództwo, mam na myśli moje pierwsze pytanie, jak nowoczesne musi być przywództwo?Co się zmieniło, powiedzmy w ciągu ostatnich pięciu lat, jeśli chodzi o przywództwo, które wymaga modernizacji?

Kirstin Ferguson (01:46): O Boże, jak bardzo świat zmienił się w ciągu pięciu lat?To niesamowite. I myślę, że cała koncepcja tego, co napisałem o głowie i sercu, sztuce nowoczesnego przywództwa, tak naprawdę opiera się na zrozumieniu, że te stare modele, w których wszyscy dorastaliśmy, postrzeganie przywódców, którzy czuli, że muszą znać wszystkie odpowiedzi, a bycie liderem oznaczało, że masz rozwiązanie problemów, dzięki któremu potrafisz przetrwać naprawdę trudne sytuacje. Wszystko to pozostaje prawdą, ale także gotowość do ponownego przemyślenia tego, co myślałeś, że wiesz, oraz bycie przygotowanym na bezbronność i brak odpowiedzi na wszystkie pytania. I myślę, że o to właśnie chodzi w prowadzeniu głową i sercem. A sztuka współczesnego przywództwa polega na tym, aby wiedzieć, co i kiedy jest potrzebne.

John Jantsch (02:31): Czy według ciebie nastąpiła zmiana w miejscu pracy, która sprawia, że ​​jest to bardzo praktyczne? To znaczy, widzę, jak niektórzy ludzie mówią: OK, musimy zmienić pewne rzeczy, ale dlaczego ?To znaczy, w przypadku niektórych osób zajmiemy się szczególnie częścią związaną z głową, a zwłaszcza tą trudną, i myślę, że niektórzy ludzie zawsze byli tak nastawieni, ale jaki jest praktyczny powód, dla którego ludzie muszą przyjrzeć się nowemu zbliżać się?

Kirstin Ferguson (02:54): Myślę, że oczekiwania całkowicie się zmieniły i widzimy, że nawet po debacie na temat pracy w domu nagle pojawiają się pracownicy, którzy mówią, że naprawdę podobała mi się praca w domu.Nie chcę dojeżdżać do pracy i jestem produktywny, a oni głośno o tym mówią. Ludzie głośno wypowiadają się na temat kwestii społecznych, chcąc, aby ich organizacje aktywnie prowadziły kampanie, a dyrektorzy generalni głośno wypowiadali się na temat tego rodzaju wyzwań. Myślę więc, że oczekiwania się zmieniły i nie chcemy już przywódców, którzy traktują pracę jako coś, co musimy robić. I oto jest, i nie obchodzi mnie, co o tym myślisz. I tak liderzy, którzy nie włączają innych w swój proces decyzyjny lub nie stawiają ludzi w centrum uwagi, nagle wyglądają jak dinozaury i odstają od innych. I myślę, że codziennie czytamy w prasie o liderach, którzy wciąż wywodzą się ze starej szkoły, a teraz akcjonariusze i inwestorzy mówią, że tak naprawdę nie ma znaczenia, jak bardzo znasz branżę, swoje powiązania, czy cokolwiek to może być, Te umiejętności techniczne, które kiedyś na Tobie promowaliśmy, teraz muszą być w stanie przewodzić ludziom i przyciągać ich za sobą, mając wizję i cel.

John Jantsch (04:07): Czy powiedziałbyś, że jest to zmiana pokoleniowa, czy też jest to po prostu kwestia kulturowa, każde pokolenie, każdy wiek, każda grupa dekadowa, jakkolwiek chcesz ją nazwać, również tego żąda?

Kirstin Ferguson (04:20): Myślę, że wszystkie pokolenia.Mam na myśli, że zdecydowanie słyszycie to głośno od milenialsów i pokolenia, które, szczerze mówiąc, nie jest już przygotowane na to. Znajdują sposoby na porzucenie tradycyjnej siły roboczej i pracę w gospodarce opartej na gigach lub czymkolwiek innym, aby uniknąć konieczności współpracy z tego typu liderami. Więc tak, zdecydowanie to pokolenie, ale myślę, że nawet starsze pokolenia, które chcą pewnej elastyczności w pracy z ludźmi, którzy zamiast całkowicie przejść na emeryturę, mówią: „No cóż, dlaczego nie mogę pracować z domu kilka dni w tygodniu” ? Myślę więc, że nastąpiła prawdziwa zmiana w podejściu do pracy, aby żyć, a nie życia, aby pracować i chęci znalezienia liderów, którzy będą w stanie wykazać się elastycznością.

John Jantsch (05:06): Jedną z rzeczy, o których dużo mówisz w tej książce, jest to, że – i myślę, że to również się nasila – kiedyś lider musiał mieć tytuł.Byłeś reżyserem, byłeś tym albo tamtym i mówisz w pewnym sensie: „Hej, może każdy jest liderem”.

Kirstin Ferguson (05:22): Tak, cóż, mocno wierzę, że tak.Nie zrozumcie mnie źle, nie każdy jest dyrektorem generalnym lub prezydentem. To oczywiste, że doprowadziłoby to do chaosu. Ale myślę, że w naszym życiu, w naszych rodzinach jesteśmy liderami w naszym lokalnym klubie sportowym, cokolwiek by to nie było, jesteśmy liderami. Wykorzystałem historię, którą widziałem podczas pandemii, o kasjerze w supermarkecie, który musiał w tamtym momencie poradzić sobie z naprawdę trudnym klientem. Radziła sobie znakomicie i w tamtym momencie przewodziła, choć według starych modeli i definicji przywództwa byłaby najmłodszą osobą w organizacji. Myślę, że kiedy zaczniemy zdawać sobie sprawę, że jesteśmy liderem we wszystkich aspektach naszego życia, zdamy sobie sprawę, że każda chwila jest tak naprawdę okazją do wywarcia wpływu na innych. A jeśli jesteśmy formalnymi liderami posiadającymi te tytuły, bardzo ważne jest także przypominanie ludziom, którym przewodzimy, że oni także są liderami w swoim życiu.

John Jantsch (06:20): Prawdopodobnie jest to zmiana kulturowa w wielu organizacjach.Kiedyś było to podejście odgórne. I myślę, że faktycznie stawiając takie oczekiwania, jak ta osoba, którą wymieniłeś jako przykład w wielu organizacjach, powiedzieli: „Przepraszam, to nie moja praca”. I myślę, że sugerujesz, że faktycznie możemy upoważnić ludzi do podejmowania decyzji typu przywództwa, prawda?

Kirstin Ferguson (06:44): Tak, dokładnie.I myślę, że ludzie podejmują decyzje, więc ludzie podejmują decyzje każdego dnia. Sposób, w jaki używamy słów, działania, które stanowimy wzór do naśladowania, zachowania, które demonstrujemy – wszystko to składa się na decyzje i momenty przywództwa. Myślę, że większość z nas, prowadzących naprawdę pracowite życie, często tęskni za tymi chwilami. Tracimy szansę na wywarcie wpływu. A jeśli pomyślisz, John, o wszystkich przywódcach w twoim życiu, którzy mieli na ciebie zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ, to wszystko to były chwile. Możesz wracać myślami do chwil, kiedy lider sprawił, że poczułeś się naprawdę mały lub osłabił Cię, albo nie zapominasz tych chwil. Ale wydaje mi się, że trudniej jest spojrzeć w lustro i rozpoznać, kiedy w tych momentach wywieramy wpływ na innych.

John Jantsch (07:34): Chciałem do tego dojść, ale skoro wspomniałeś o momentach, przejdę do tego.Czytając tę ​​część, jako rodzic myślałem o tym samym, co nauczyciel, o tym samym, prawda? Są takie momenty. Mam więc wrażenie, że nakłada to na lidera ogromną odpowiedzialność, ponieważ myśli, że zawsze obserwuje każdą chwilę. To jak, skąd znasz najważniejsze momenty? Jak ty?

Kirstin Ferguson (07:56): Umowa?Tak. Więc czy ci się to podoba, czy nie, to znaczy, ja też jestem rodzicem, czy ci się to podoba, czy nie, nasze dzieci zawsze to oglądają. Więc to nie jest tak, że możesz im po prostu powiedzieć: „Hej, czy możesz dać mi spokój na tydzień?”. Chciałabym po prostu nie być odpowiedzialna za ciebie i za wpływ, jaki na ciebie wywieram. Nic z tego nie jest rzeczywistością. Myślę więc, że im bardziej zdajemy sobie sprawę, że nie jest to tak przytłaczający ciężar presji, jak po prostu świadomość i pamiętanie o tym, że te chwile mają znaczenie i zdarzają się każdego dnia. Równie dobrze możesz być ich świadomy.

John Jantsch (08:35): Nie, nie zgadzam się z tobą.To jest wyczerpujące. Tylko się droczę.

Kirstin Ferguson (08:40): Z pewnością tak.

John Jantsch (08:42): Tak więc przeszliśmy przez prawie połowę programu i tak naprawdę nie rozmawialiśmy o Głowie i Sercu, czyli tytule książki.Wyjaśnij więc trochę, co rozumiesz przez głowę i serce. Myślę, że większość ludzi ma jakiś pomysł, ale chciałbym usłyszeć od ciebie,

Kirstin Ferguson (08:56): I to znaczy, cieszę się, że większość ludzi ma pomysł, ponieważ pomysł jest taki, że jest to metafora, o której wszyscy słyszeliśmy i której używaliśmy.Oczywiście nie jest to dosłowne. Jednak badania pokazują, że sposób, w jaki myślisz o głowie i sercu, wpływa na Twoją wydajność. Chciałem więc zbadać, jakie są cechy tych współczesnych przywódców, którzy wyróżniają się na arenie światowej i lokalnie, oraz tych przywódców, których wszyscy znamy, a którzy po prostu wydają się tak odmienni od tych, którymi kierowali nas w przeszłości, ale kto wydaje się teraz odpowiedni. Jestem więc adiunktem na jednym z naszych uniwersytetów i badałem, jakie są te cechy. A więc prowadzenie z głową to ciekawość, mądrość, która polega na podejmowaniu decyzji i gromadzeniu danych i dowodów. Chodzi o możliwości, czyli nastawienie na rozwój, którego wielu z Twoich słuchaczy byłoby świadomych, i, co ważne, perspektywę.

(09:49): I to właśnie ta cecha okazała się najbardziej skorelowana z byciem nowoczesnym przywódcą.Mówiąc laikiem, jest to czytanie pokoju i zrozumienie środowiska, w którym się znajdujesz, ale co ważne, zobacz także, kogo brakuje w tym pokoju i co dzieje się poza nim. Są to więc cztery atrybuty przewodzenia głową. Cztery zasady prowadzenia sercem dotyczą pokory, samoświadomości wpływu, jaki wywieramy na innych, i empatii. A zatem umiejętność postawienia się w innej sytuacji, a potem odwaga i mówienie w obronie tego, w co się wierzy. Wszystkie osiem tych atrybutów, często przy cechach, które wszyscy mamy, każdy je ma w pewnym stopniu, ale nie każdy ma w sobie to coś. ich do pracy. Dlatego nagradzani jesteśmy w szkole, na studiach i w pracy, kierowanie się głową. Awansujemy ze zdolności i podejmowania decyzji. Twierdzę jednak, że współcześni przywódcy są również w stanie osiągnąć doskonałe wyniki również w zakresie tych cech serca i że to ci przywódcy wiedzą, czego potrzeba, aby odnieść sukces w dzisiejszym świecie.

John Jantsch (11:02): OK, bo każdy chce jednej odpowiedzi.Co jest najważniejsze?

Kirstin Ferguson (11:06): Tak.Cóż, jak powiedziałem, z danych wynika, że ​​perspektywa jest zdecydowanie tą, która jest najbardziej skorelowana. Jeśli więc chcesz uzyskać wysoki wynik, co powinienem powiedzieć wszystkim słuchaczom, odwiedź stronę head heart Leader.com, head heart Leader.com, całkowicie za darmo. Możesz iść i samodzielnie ocenić swoje własne przywództwo, a otrzymasz spersonalizowany raport. Ale to, czego chcesz, to osiągać wysokie wyniki z perspektywy czasu, ponieważ oznacza to, że masz większe prawdopodobieństwo, że osiągniesz wysoki wynik również w innych. A perspektywa była najsilniej powiązana lub skorelowana z empatią. Zatem posiadanie tych dwóch, które równoważą głowę i serce, jest naprawdę pomocne. A to wszystko o czytaniu pokoju.

John Jantsch (11:50): Powiem wam, nie przeprowadzałem żadnych badań, ale powiem wam z mojej perspektywy, myślę, że to, co widzę u wielu liderów, to brak samoświadomości, można to zrobić. naprawdę nie idź.To znaczy, bez tego nie będziesz pracować nad żadną z tych rzeczy ani nawet nie zdasz sobie sprawy, że masz w tym jakieś braki. Przynajmniej pogódź się z tym, że muszę. Tak, to prawda. Tak, to ja.

Kirstin Ferguson (12:12): Jak więc,

John Jantsch (12:14): Śmiało.

Kirstin Ferguson (12:15): Tak, samoświadomość jest niewątpliwie niezwykle ważna.Nie będę twierdził, że jest to ważniejsze, ale jedno z 24 pytań, które ludzie mogą zadać, wykonując skalę głowy i serca, dotyczyło atrybutu samoświadomości. A to oznacza poznanie swoich ograniczeń. Zatem ze wszystkich pytań, jeśli nie znasz swoich ograniczeń, prawdopodobnie pomyślisz, że jesteś najmądrzejszą osobą w pokoju. Prawdopodobnie myślisz, że zawsze masz rację. Wszystkie te cechy przywódców, których nie chcemy widzieć.

John Jantsch (12:48): Tak.Tak. To znaczy, chciałem powiedzieć, że moim zdaniem niekoniecznie jest to najważniejsze, ale z całą pewnością jest tak, jakby nie można było zacząć od innych bez pewnego poziomu. Całkowicie.

Kirstin Ferguson (13:00): I zauważam, że wśród ludzi, którzy przychodzą, słuchają moich przemówień i kupują tę książkę, są to wszyscy ludzie, którzy już są świadomi, że chcą być lepszym przywódcą.Dinozaury, do których próbujemy się dostać, zwykle nie sądzą, że tego potrzebują.

John Jantsch (13:12): Nie potrzebuję tych wszystkich wesołych bzdur.Jak więc sugerujesz, a wiem, że oprócz skali lidera, o której mówiłeś, masz też pewne elementy planu działania, ale jak kogoś sugerujesz, to znaczy, to są świetne słowa, ale dla wielu ludzie, to tylko słowa. Jak zabrać się do pracy nad budowaniem tych podstawowych atrybutów?

Kirstin Ferguson (13:38): Cóż, oczywiście, na szczęście, jeśli kupisz książkę, wtedy będziemy mogli szczegółowo omówić je wszystkie w ramach planu działania.Ale najważniejszą rzeczą, którą ludzie powinni zrobić – i wracamy do Twojego komentarza na temat samoświadomości – jest posiadanie wokół siebie zespołu ludzi, którzy przekażą im informację zwrotną. Sami jesteśmy najgorszymi sędziami tego, jak faktycznie idziemy. Istnieją dane, które pokazują, że 95% z nas uważa, że ​​jest samoświadome. Tylko 10–15% osób, z którymi współpracujemy, zgodziłoby się z tym. To mnie przeraża, John. Większość z nas tak myśli, ale każdy ma inną perspektywę. Dlatego uważam, że umiejętność naprawdę dobrego przekazywania i otrzymywania informacji zwrotnej oraz słuchania jej bez przychodzenia do defensywy jest niezwykle ważną umiejętnością. Jeśli więc masz zamiar gdziekolwiek zacząć, ja zacząłbym od tego.

John Jantsch (14:27): W szczególności – i mogę się co do tego mylić – prawdopodobnie chodzi o oba obozy, ale szczególnie w sprawach sercowych mam wrażenie, że praca zdalna znacznie to utrudniła, a nie tylko praca z domu. w domu, ale wiele osób od początku buduje całe rozproszone zespoły.I wydaje się, że niektóre rzeczy, które wydają się lepiej tłumaczyć osobiście, zostały utracone lub są znacznie trudniejsze i bardziej odległe. Jak sugerujesz, żeby ludzie przystosowali się do tego, używając tych więcej, nazywałem ich uściskami dłoni i uściskami. To tak, jakby uścisk dłoni był częścią głowy, podczas gdy część uścisku była czymś, co oczywiście robiło się bardziej z głębi serca, a o wiele trudniej było to wszystko zrobić na wideo.

Kirstin Ferguson (15:12): Mam więc inną perspektywę, John.Myślę, że są po prostu różne sposoby. Nie wszyscy dostawali uściski dłoni lub chcieli uścisków jeszcze przed Covidem. Myślę, że dopóki mamy międzynarodowe korporacje i duże firmy, nie pracujemy w tych samych biurach, co wszyscy, z którymi pracowaliśmy. Myślę, że na przywódcach ciąży obowiązek cięższej pracy. Naprawdę uważam, że musisz znaleźć sposób, aby nadać tym chwilom znaczenie, wykazać zainteresowanie i skupienie się na tym, co dzieje się w życiu ludzi, którym przewodzisz. Może to znajdować się na drugim końcu świata, ale myślę, że jeśli powiemy, że musi to być fizyczna kolokacja, to naprawdę ogranicza to myślenie o tym, jak nawiązujesz kontakt z ludźmi.

John Jantsch (15:59): Nie i szczerze mówiąc, nigdy bym tego nie sugerował, moja firma jest dystrybuowana od 15 lat.Połowa moich, mam ludzi, że cały nasz związek to film

Kirstin Ferguson (16:10): Ekran.Dokładnie.

John Jantsch (16:11): Ale powiedziałbym też, że musisz znacznie bardziej przypominać momenty, o których mówiłeś.Po prostu nie zdarzają się one zbyt często. Więc musisz być znacznie bardziej,

Kirstin Ferguson (16:21): I właśnie to mówię.Rzeczywiście musisz ciężej pracować. To cięższa praca. Tak, ale nie jest to niemożliwe. I myślę, że to opłaciło się tym, którzy chcą pracować zdalnie, pamiętając, że nie jest to dla każdego. Wiem, że mój mąż uwielbia chodzić do biura. Uwielbia rozmawiać z ludźmi, nadrabiać zaległości przy lunchu i robić te wszystkie rzeczy, i to jest dla niego dobre. Więc tak on działa. Ale z drugiej strony jestem więcej niż szczęśliwy, że mogę pracować w domu i celowo kontaktować się z ludźmi online. Ale jeśli masz ludzi takich jak ja, musimy znaleźć sposób na skrócenie czasu połączenia. I tak naprawdę właśnie teraz nastąpiła zmiana, o której mówiliśmy na początku, polegająca na tym, że nie traktujemy wszystkich dokładnie tak samo. Musimy teraz naprawdę zrozumieć ludzi, którymi kierujemy, co ich motywuje, co ich napędza i jak najlepiej pracują.

John Jantsch (17:10): Tak.Mówisz o jednym z, nie wiem, nazwijmy to obowiązkami współczesnego lidera, jest postrzeganie jego roli także jako budowania drzewa genealogicznego liderów. I podoba mi się ten pomysł. Porozmawiajcie więc trochę o tym, jak podchodzicie do tego pomysłu.

Kirstin Ferguson (17:28): Tak.Cóż, mam na myśli to, że tak naprawdę oznacza to znowu świadomość, że jesteś tam, aby rozwijać następne pokolenie liderów. Więc jeśli masz szczęście, że prowadzisz własną firmę lub jesteś na szczycie drzewa, tego formalnego drzewa, to naprawdę sukcesja i upewnianie się, że ludzie, którzy staną za tobą, są lepsi od ciebie, a to nie jest coś, co powinieneś bój się, ale C to twoja główna praca. I dlatego dla mnie na tym właśnie polega budowanie Drzewa Genealogicznego Liderów. Chodzi o te możliwości, że jeśli jesteś na spotkaniu i mówisz jako lider, podajesz wszystkie rozwiązania i wymyślasz wszystkie odpowiedzi, to nie wykorzystujesz tego momentu jako coachingu możliwość zadania naprawdę ważnych pytań. Zatem myślę, że ci z nas, którzy są tu już od jakiegoś czasu, powinni wykorzystać każdą okazję do budowania liderów w innych i przywództwa w innych.

John Jantsch (18:24): Tak, myślę, że mówisz też ludziom, że nie musisz używać mózgu, więc poczekam i powiem ci, co masz robić, co jest bardzo osłabiające, ale oznacza to również, że jako lider będziesz musiał wymyślić wszystkie pomysły.

Kirstin Ferguson (18:37): Dokładnie.

John Jantsch (18:39): Przez lata współpracowałem z wieloma przedsiębiorcami, a więc nie z kimś, kto został zatrudniony do pełnienia określonej roli, kto może ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu.Często przedsiębiorcy budują organizację na bieżąco. To znaczy, po raz pierwszy w życiu zrobili połowę z tych rzeczy. I myślę, że dla nich takie książki jak ta lub poświęcenie czasu na zastanowienie się nad rozwijaniem tej umiejętności jest jeszcze ważniejsze, ponieważ w wielu przypadkach nigdy nie mieli przykładu, na którym mogliby się wzorować. Jak więc sugerowałbyś kogoś takiego, kto tak naprawdę wszystko, co robi na wiele sposobów, robi po prostu na przeczucie? W jaki sposób zaczną zajmować się w większym stopniu tym, co prawdopodobnie nazwalibyście normalnymi praktykami przywództwa? Jak je zdobywają?

Kirstin Ferguson (19:32): Cóż, nie znam osoby, która nie pracowała dla złego przywódcy.Zatem nie tylko nie widzieli dobrego przywództwa, ale faktycznie widzieli aktywnie okropne pomysły i cechy przywódcze. Myślę, że uczymy się z tego tyle samo, co pracując z dobrymi przywódcami. Jeśli więc czujesz się samotny i tylko ty to rozumiesz, moja rada jest taka, że ​​próba zmiany kogoś innego może być bardzo frustrująca. Nie możesz tego zrobić. Możesz tylko dbać o siebie. A jeśli to, co robisz, sprawdza się w Twoim kontekście, a informacje zwrotne, które otrzymujesz, potwierdzają to, kontynuuj, bądź sobą i przewodzisz w sposób, który Ci odpowiada. Myślę, że ważne jest, aby mieć świadomość, że styl, niezależnie od tego, jak działa, może nie sprawdzić się w następnym. I to jest perspektywa, która prowadzi, rozumie swoje środowisko i dostosowuje się. Wspomniałeś na początku, że karierę zawodową zaczynałem w wojsku. Potem poszedłem do kancelarii prawnych z prawnikami. Potem poszedłem i poprowadziłem grupę psychologów, więc za każdym razem musiałem całkowicie dostosowywać sposób, w jaki prowadziłem, ale przyniosłem narzędzia z każdej z tych ról. Jednak zrozumienie i prawdziwe przeczytanie pokoju jest niezwykle ważne. Dlatego moja rada brzmi: uzyskaj informację zwrotną. Tylko w ten sposób będziesz mógł się o tym dowiedzieć i dokonać ponownej kalibracji, jeśli zajdzie taka potrzeba.

John Jantsch (20:52): I czasami słuchaj.Założę się.

Kirstin Ferguson (20:55): Zawsze słuchaj, zawsze.

John Jantsch (20:58): Cóż, Kirstin, doceniam, że znalazłaś chwilę i wpadłaś na podcast marketingowy Duct Tape.Chcesz zaprosić ludzi, gdzie mogliby nawiązać z Tobą kontakt lub na pewno dowiedzieć się więcej o Twojej pracy oraz o głowie i sercu?

Kirstin Ferguson (21:08): Absolutnie.Jeśli więc odwiedzą stronę head heart Leader.com, możesz wykonać skalę i wejść na Amazon, gdzie można już zamówić książki. To już niedługo. Być może, kiedy będziesz słuchał, płyta będzie dostępna. Zatem wskocz na Amazon, a moja strona internetowa to Kirstin ferguson.com. KIRSTIN ferguson.com. Nie mogę się doczekać, aby usłyszeć od Twoich słuchaczy.

John Jantsch (21:31): Kirstin, nie mów do mnie Kristen Ferguson.Prawidłowy?

Kirstin Ferguson (21:36): Dostaje wszystkich.

John Jantsch (21:37): To dociera do każdego.Jeszcze raz dziękuję za wpadnięcie i mam nadzieję, że spotkamy się któregoś dnia, kiedy będę na twojej półkuli.

Kirstin Ferguson (21:46): Nie mogę się doczekać.Dziękuję, John.