Jak wygląda wyjątkowy cykl zarządzania wydajnością

Ludzie nie lubią recenzji wyników; nie podoba im się, jak są zrobione.

Rzadkie, jednostronne informacje zwrotne, brak przejrzystości lub zbyt krytyczny ton mogą sprawić, że proces recenzji będzie stresujący i niewygodny. Aby skutecznie zaangażować pracowników i poprawić doświadczenia związane z oceną wyników, nadaj priorytet otwartej i częstej komunikacji, regularnym informacjom zwrotnym oraz skupieniu się na rozwoju indywidualnym i zespołowym, a nie tylko wskazywaniu luk.

Wybierz najlepszy cykl zarządzania wydajnością dla wszystkich, od pracowników i menedżerów po kierownictwo, i zaimplementuj pomocne narzędzie do zarządzania wydajnością.

To, jak zarządzanie wydajnością działa w prawdziwym świecie, to dwa bardzo różne doświadczenia. Tradycyjne cykle zarządzania wynikami pokrywają się z latami finansowymi. Przy rzadkich ocenach sukces pracownika spoczywa mocno na barkach kierownika.

Pracownik musi udowodnić swoją wartość. Uczestnictwo jest raczej kluczowym wskaźnikiem wydajności (KPI) niż skutecznością, co sprawia, że ​​jest to zadanie raczej do zaznaczenia niż cenne narzędzie rozwojowe, jakim mogłoby być. Zarządzanie wydajnością budzi strach, a nie celebrację.

Firmy postępowe stosują cykl zarządzania wydajnością dostosowany do strategii firmy i podróży pracowników. Pracownicy mogą przejąć odpowiedzialność za swój rozwój dzięki regularnym kontrolom wydajności, rozmowom i aktualizacjom celów.

W tym przypadku HR jest strategicznym partnerem zarówno dla menedżerów, jak i pracowników, a nie funkcją administracyjną. Rozmowy o performansie stają się częścią codziennego życia. To ramy zwane codzienną wydajnością.

Codzienna wydajność kładzie kres jednokierunkowym recenzjom, ocenom i ocenom. Zamiast tego sprawia, że ​​postęp i wydajność są częścią ciągłej komunikacji.

Aktualizacje nie są już zarezerwowane dla przeglądów 1:1 lub kwartalnych. Zamiast tego są częścią regularnych odpraw, które zachęcają do osobistej refleksji i rozwoju poprzez stopniowe zmiany, a nie stopniowe zmiany.

Źródło: Weekly10

Dlaczego musisz przemyśleć swój cykl zarządzania wydajnością

Pracownicy domagają się fundamentalnej zmiany w sposobie kierowania ich rozwojem. Światowej klasy cykl zarządzania wydajnością, który przyczynia się do sukcesu biznesowego, składa się z trzech części: procesu, rozmów i dostosowania.

Poprawnie zastosuj to nowe podejście, a zobaczysz znaczną redukcję czasu, kosztów i stresu związanych z uruchamianiem cykli zarządzania wydajnością. Będziesz także bezpośrednio wpływać na zaangażowanie, wydajność i dobre samopoczucie swoich ludzi oraz jasno identyfikować menedżerów, których umiejętności wymagają rozwoju.

Od procesu kierowanego przez HR do struktury kierowanej przez pracowników

Typowy cykl zarządzania wydajnością to administracyjny, podzielony proces prowadzony przez HR, a nie przez pracowników. To pierwszy upadek tradycyjnych cykli zarządzania wydajnością. Ludzie w centrum procesu nie mają nad nim kontroli.

Udział jest ważniejszy niż wpływ. I często istnieje uniwersalne podejście do tego procesu, z ocenami wydajności opartymi na kwartałach finansowych firmy, a nie na podróżach pracowników.

Wydajność jest często oceniana w próżni i jest subiektywna w oparciu o pogląd kierownika na sukces pracownika (lub jego brak). To otwiera pracownika na stronniczość, ponieważ informacja zwrotna pochodzi z jednego źródła. Opiera się na zdolności menedżera do zinterpretowania rocznego wkładu w ocenę podczas jednogodzinnego spotkania.

Zamiast tego bardziej progresywne podejście do zarządzania wydajnością polega na przejściu na codzienną wydajność. Ramy codziennej wydajności oznaczają, że śledzenie wydajności jest częścią codziennych rozmów, opinii i wkładu, a nie czymś, czego unikasz do następnej zaplanowanej oceny wydajności.

Pracownicy udostępniają informacje swoim menedżerom za pośrednictwem ustrukturyzowanych aktualizacji cyfrowych. Regularnie zastanawiają się nad swoimi postępami i mogą ponownie dostosować cele i cele. Otrzymują konkretne informacje zwrotne od swojego przełożonego, które pomagają pracownikom wprowadzać stopniowe ulepszenia, zamiast zmieniać styl noworocznych postanowień.

Używaj rozmów, a nie ocen, aby przekazywać informacje zwrotne

Typowe cykle zarządzania wynikami opierają się na jednokierunkowej ocenie wyników pracownika w przeszłości. Są one pełne uprzedzeń związanych z aktualnościami i subiektywizmu. Pracownicy zbierają dowody na to, że osiągnęli cele i przynoszą je na spotkanie przełożonego.

Podczas tego spotkania menedżer może zagłębić się w szczegóły, aby zrozumieć, jak i dlaczego coś zostało zrobione. Ale jeśli nie stało się to w ciągu ostatnich siedmiu dni, szczegóły są niejasne. Ten proces nie sprawdza wydajności pracownika; sprawdza ich pamięć. Nic dziwnego, że tylko 14% pracowników twierdzi, że oceny wydajności inspirują ich do doskonalenia.

Kwartalne – lub co gorsza roczne – przeglądy pozwalają również ukryć się złym menedżerom. To dlatego, że przegląd dotyczy tylko pracownika. Nie bierze pod uwagę tego, jak skutecznie menedżer wspierał pracownika w ciągu ostatnich kilku miesięcy.

Czy kierownik przekazał na czas informacje zwrotne, aby umożliwić pracownikom odniesienie sukcesu i usunięcie głównych blokad? Czy dobrze przekazali informację zwrotną, czy też wykorzystali wysoce nieefektywną kanapkę z informacją zwrotną? I czy wyznaczyli jasne cele, aby pomóc swoim ludziom ustalać priorytety?

Codzienne zarządzanie wydajnością odsuwa ludzi od corocznych jednokierunkowych ocen do ustrukturyzowanych, regularnych rozmów dwukierunkowych. Mogą się one odbywać asynchronicznie lub twarzą w twarz. Tak czy inaczej, regularne rozmowy oznaczają, że twoi ludzie otrzymują na czas informacje zwrotne, które pomagają im wprowadzać zmiany w zarządzaniu pracą, aby wpłynąć na jej sukces.

Pomyśl o zasadzie 1%: to, co zaczyna się jako niewielka przewaga, z czasem staje się większe. Naukowcy nazywają to przewagą akumulacyjną. Każda konkretna informacja zwrotna przekazana na czas oznacza, że ​​ludzie mogą poprawić i zmienić wynik zadania, a nie po fakcie.

Zwinne dopasowywanie celów jest ważniejsze od wyznaczania celów

Pracownicy otrzymują KPI lub cele na początku roku finansowego, o których szybko się zapomina, dopóki nie zostanie wspomniana ocena wyników. To dlatego, że te cele nie pozostają na pierwszym miejscu.

Są ustawiane przez menedżera i ukryte w statycznym dokumencie. Często nie widać, w jaki sposób indywidualne cele bezpośrednio wpływają na ogólne cele zespołu, działu lub firmy.

Codzienna wydajność wymaga, aby cele pracowników były zgodne z celami firmy. Daje to Twoim pracownikom autonomię, ponieważ mogą ustalać priorytety w zakresie obciążenia pracą w oparciu o swoje cele i widzieć bezpośredni wpływ ich wkładu.

Dzięki temu poziom zaangażowania jest wysoki, ponieważ ludzie rozumieją cel swojej roli. Oznacza to również, że każda osoba zmierza w tym samym kierunku i może działać zwinnie, jeśli cel końcowy się zmieni.

Ale posiadanie spójnych celów nie wystarczy. Każdy pracownik musi mieć na uwadze cele, aktualizując swoje postępy. Najlepiej co tydzień lub dwa. Jeśli postępy w osiąganiu celu słabną, pracownicy mogą szybko zauważyć, że zbaczają z kursu i ponownie skoncentrować się.

Co więcej, umożliwienie pracownikom i menedżerom modyfikowania lub iteracji celów w ciągu roku gwarantuje, że będą pracować nad najważniejszymi rzeczami, a nie tylko nad celami, które wyznaczyli sześć miesięcy temu.

Różne typy rozmów związanych z wydajnością

Najbardziej efektywny cykl zarządzania wydajnością obejmuje różne kadencje i rodzaje rozmów. Każda rozmowa ma inny cel i staje się bardziej strategiczna i zorientowana na przyszłość.

Terminologia, której używamy, gdy mówimy o zarządzaniu wydajnością, ma kluczowe znaczenie. Odejście od przeglądów wyników, ocen i ewaluacji do rozmów na temat wyników jest ważne. To zachęca pracowników do przejmowania odpowiedzialności za swój rozwój, a nie pozostawiania menedżerowi dyktowania ich sukcesu.

Cotygodniowe zameldowanie pracowników wyzwala zmianę i zaufanie

10-minutowa cotygodniowa odprawa pracownika zapewnia pracownikowi poświęcony czas i ramy do refleksji nad codziennymi sukcesami, wyzwaniami i postępami. To uporządkowany sposób uzyskiwania najciekawszych wydarzeń tygodnia i pamiętania o postępach w realizacji celów. Zameldowania otwierają rozmowę na dalszą dyskusję i stopniowe zmiany, gdy menedżerowie przekazują na czas konkretne informacje zwrotne.

Meldowanie pracowników nie zastępuje spotkań twarzą w twarz. Zamiast tego zwiększają ich skuteczność, ponieważ problemy są zgłaszane i rozwiązywane, zanim ulegną eskalacji. Pomagają menedżerom usunąć blokady, zanim wpłyną one na wydajność.

I wreszcie, komunikacja asynchroniczna jest kluczowa, gdy pracujemy w różnych lokalizacjach, z różnymi harmonogramami i strefami czasowymi. Na przykład pozwól swoim pracownikom dokończyć odprawę, nawet jeśli ich kierownik jest na wakacjach. W ten sposób żaden sukces ani wyzwanie nie zostanie pominięte. Ich menedżerowie mogą szybko nadrobić zaległości, gdy są z powrotem online.

Regularne spotkania 1 na 1 między kierownikiem a pracownikiem

Następna kadencja rozmowy to spotkanie 1:1 między pracownikiem a jego przełożonym. Często odbywa się to osobiście – jeśli pozwala na to położenie geograficzne – w celu zbudowania relacji i zaufania. W przeciwnym razie rozmowy wideo to świetna kopia zapasowa.

Ponieważ cotygodniowe meldunki pracowników stają się nawykiem, osoby 1:1 są mniej zaabsorbowane przeszłością i zadaniami, a bardziej koncentrują się na przyszłości. Miesięczna kadencja tych spotkań jest idealna.

Spotkania 1:1 są dla pracowników okazją do poprowadzenia dyskusji na temat samorozwoju. Mogą wykorzystać swoje zameldowania, aby poinformować o agendzie spotkania 1: 1. Menedżerowie mogą wykorzystać ten czas, aby przekazać więcej informacji zwrotnych na wysokim poziomie, jeśli zauważą pojawiające się wzorce, które wymagają rozwiązania. Na przykład uporczywie nie dotrzymują terminów (a nie jednorazowo) lub jak zarządzać pracownikiem, jeśli stale osiąga zbyt wysokie wyniki.

Cele również stanowią część rozmowy. Ale zamiast zwykłej aktualizacji postępów, dyskusja dotyczy tego, jak osiągnąć pełny potencjał.

Kwartalne wyznaczanie celów w celu dostosowania celów indywidualnych, zespołowych i firmowych

Niektóre rozmowy dotyczące wyników są w naturalny sposób zgodne z kalendarzami finansowymi, zwłaszcza jeśli chodzi o wyznaczanie celów. Strategia firmy prawdopodobnie pozostanie taka sama, ponieważ czynniki makroekonomiczne wpływają na wszystkie firmy.

Dlatego sprawdza się kwartalna kadencja wyznaczania celów. Zamiast dodawać kolejne spotkanie do kalendarza, możesz uwzględnić tę rozmowę na koniec kwartału 1:1.

Aby uzyskać najwyższą wydajność, pracownicy muszą rozumieć cele firmy i to, co jest mierzone. Z kolei menedżerowie muszą jasno komunikować rolę zespołu w realizacji tych celów.

Należy zachęcać pracowników do wyznaczania celów i dostosowywania ich do potrzeb zespołów. To zachęca do posiadania i odpowiedzialności, zamiast zmuszania ich do czegoś.

Cele ustalone i zapomniane stają się przestarzałe, ponieważ pracownicy korzystają z cotygodniowych meldunków, aby śledzić swoje postępy za pomocą codziennych ram wydajności. Tam, gdzie jest to konieczne, odzwierciedlają i dopasowują swoje działania z powrotem do celów oraz otrzymują regularne wsparcie od swojego przełożonego.

Coroczne retrospektywy, a nie przeglądy

Roczne oceny, przeglądy i oceny wyników są zastępowane retrospekcjami. Spotkania te mają raczej charakter refleksyjny niż zbieranie informacji. Nie ma przykrych niespodzianek, takich jak lista zarzutów dotyczących prania lub nieoczekiwane słabe wyniki, ponieważ cotygodniowe kontrole radzą sobie z nimi, gdy się pojawiają.

Ta rozmowa dotycząca cyklu zarządzania wydajnością jest częściowo refleksyjna, ale należy skupić się na planach opartych na tym, czego nauczyliśmy się w ciągu roku. Omawia długoterminowy rozwój kariery, rozwój umiejętności i aspiracje.

Codzienna wydajność: jak częste informacje zwrotne tworzą wysokowydajnych pracowników

Zarządzanie wydajnością jest w najprostszej formie procesem sprzężenia zwrotnego. Jednak dawanie i otrzymywanie informacji zwrotnych nie sprawi, że Twoi ludzie będą działać lepiej. Pracownicy pragną informacji zwrotnych o wyższej jakości i bardziej regularnych. Siedemdziesiąt dziewięć procent pracowników uważa, że ​​nie otrzymuje wystarczającej ilości informacji zwrotnych.

Informacja zwrotna musi być przekazana w odpowiedni sposób. Oznacza to, że w akceptowalnych ramach czasowych, w pozytywny sposób i przez właściwe kanały. Ważne jest również, aby użyć nazwanego źródła, aby było ono wiarygodne.

Ale co najważniejsze, pracownik musi być chętny do zrobienia czegoś z tą informacją zwrotną.

Źródło: Weekly10

Informacje zwrotne muszą być delikatne, ale o wysokiej częstotliwości

Optymalne okno na otrzymanie informacji zwrotnej jest krótsze niż myślisz. Siedemdziesiąt dwie godziny to optymalny okres; cokolwiek później niż dwa tygodnie to strata czasu. Dlatego cotygodniowe kontrole i późniejsze informacje zwrotne przekazywane przez menedżerów mają fundamentalne znaczenie dla codziennej wydajności.

Z tego też powodu roczne przeglądy nie są niezawodnymi mechanizmami informacji zwrotnej. Za bardzo skupiają się na ostatnich wydarzeniach i przegapiają okazje do uzyskania informacji zwrotnej w ciągu roku. Zamiast tego regularnie dostarczana informacja zwrotna pozwala osiągnąć lepsze, szybsze i bardziej trwałe wyniki, ponieważ zachęca do stopniowych zmian.

Różne rodzaje informacji zwrotnej opartej na wynikach

Nie ma uniwersalnego rodzaju informacji zwrotnych. Tak więc menedżerowie i pracownicy muszą dostosować się do tego, co im odpowiada, do kultury organizacyjnej i potrzeb biznesowych.

Od pracownika do kierownika (i w górę łańcucha dowodzenia)

Cotygodniowe meldunki są najbardziej użytecznym rodzajem informacji zwrotnej od pracownika do kierownika. Informuje kierownika, jak radzi sobie pracownik i sygnalizuje, gdzie pracownik może potrzebować wsparcia. Nawet jeśli nie poprosili o to bezpośrednio, menedżerowie zaczynają tworzyć pełny obraz swoich pracowników i mogą wykryć, kiedy coś jest nie tak.

Te regularne, ustrukturyzowane aktualizacje są łatwe do odwoływania się przez kierownika i pracownika w przyszłych rozmowach. Pozwalają też pracownikom skupić się na tym, co ważne, ponieważ wybierają najważniejsze informacje, a nie poszczególne zadania.

Informacje zwrotne od menedżera do pracownika

Menedżerowie odpowiadają na zgłoszenia pracowników bezpośrednią, konkretną informacją zwrotną. Mogą udzielić wskazówek, powiedzieć pracownikowi, w jaki sposób usunęli blokady lub zachęcić go do ponownego skupienia się, jeśli zrezygnował z realizacji swoich celów.

Ta informacja zwrotna może być dostarczona w formie prostego potwierdzenia lub szczegółowego komentarza. Może nawet chcieć spotkania ad hoc 1:1 w celu przedyskutowania opinii.

Informacja zwrotna 360°

Autorefleksja może być trudna; w tym pomaga informacja zwrotna 360°. Jest to proces zbierania opinii ludzi w celu zbudowania holistycznego, bezstronnego obrazu jednostki. Jest to jeden z najczęściej niewłaściwie używanych rodzajów informacji zwrotnych, ponieważ dotyczy raczej tego, jak dana osoba wykonała swoją rolę, niż jej wyniku.

Informacje zwrotne 360° to sposób, w jaki pracownicy mogą zrozumieć swoje mocne i słabe strony, korzystając z opinii tych, którzy najczęściej z nimi współpracują. Możesz poprosić o opinie kierowników, członków zespołu, podwładnych lub pojedynczych współpracowników projektu.

Zewnętrzni dostawcy lub partnerzy są również cennymi źródłami informacji zwrotnych. Daje pracownikom i ich menedżerom bardziej zaokrąglony i kompletny obraz, podkreślając pozytywne strony lub obszary wymagające poprawy, które menedżerowie mogą przeoczyć lub przegapić.

Uznanie rówieśników

Siedemdziesiąt osiem procent pracowników pracowałoby ciężej, gdyby cieszyli się większym uznaniem. Informacje zwrotne od kolegów z pracy pomagają menedżerom dostrzec rzeczy, które oni lub ich pracownicy mogli przegapić. Są to nieformalne fragmenty informacji zwrotnych, które można wykorzystać, aby odkryć swoje nieoszlifowane diamenty – szczególnie ważne, jeśli chodzi o planowanie sukcesji i mapowanie talentów.

Informacje zwrotne od rówieśników są również lepiej odbierane, ponieważ wydają się bardziej autentyczne. Twój kierownik musi udzielić Ci informacji zwrotnej; Twoi rówieśnicy nie.

Informacje zwrotne dotyczące coachingu

Informacje zwrotne od mentorów i trenerów poza zwykłymi powiązaniami zespołowymi lub rówieśniczymi mają na celu pomóc ludziom w opracowaniu nowych sposobów pracy lub rozwinięciu ich umiejętności. Nałóż na to informacje zwrotne od menedżera i oceny 360°, a także uznanie kolegów, a otrzymasz wspaniały zestaw źródeł i typów do rozwijania i rozwijania.

To wydaje się dużo opinii. Co z tym wszystkim robisz?

Informacje zwrotne stanowią podstawę każdej części cyklu zarządzania wydajnością. Ale twoi ludzie i ich menedżerowie zostaną pozbawieni praw wyborczych, jeśli przekażą informacje zwrotne, które zostaną utracone, niewłaściwie wykorzystane lub nie doprowadzą do zmian.

Ważne jest, aby zbierać wszelkiego rodzaju opinie w uporządkowany, przystępny i zrozumiały sposób. Pracownicy i menedżerowie chętniej udzielają informacji zwrotnych, gdy są o to proszeni, i są otwarci, gdy się tego spodziewają.

Korzystanie z określonych platform informacji zwrotnych pozwoli przechowywać wszystkie rodzaje i rytmy informacji zwrotnych w jednym miejscu i łatwo dostępne dla osób, na które mają wpływ. Wiadomości e-mail, dokumenty i wiadomości na czacie po prostu nie są odpowiednie do przekazywania lub otrzymywania opinii. Gubią się, szybko się dezaktualizują i nie są bezpieczne.

Informacja zwrotna musi być również wykorzystywana zgodnie z jej przeznaczeniem. Informacje zwrotne dotyczące zameldowania powinny być prywatne dla menedżerów i ich pracowników. To zachęca obojga do otwartości i szczerości podczas rozmowy.

Jeśli kierownik chce podzielić się opinią na wyższych szczeblach organizacji, należy najpierw zapytać pracownika, zwłaszcza jeśli opinia jest negatywna. To kolejny powód, aby korzystać z odpowiedniej platformy HR: e-maile i wiadomości można łatwo wysłać do niewłaściwych osób.

Wyznaczanie celów ma kluczowe znaczenie dla cyklu zarządzania wydajnością opartego na najlepszych praktykach

Cele wyznaczają oczekiwania. Oznaczają, że każdy wie, gdzie iść, kiedy i co będzie mierzone po drodze. Istnieje kilka ram, w tym tradycyjne ramy wyznaczania celów SMART.

Jednak postępowe firmy wykorzystują cele i kluczowe wyniki (OKR), aby wyznaczać zwinne, przejrzyste i ambitne cele. Te ramy wyznaczania celów zachęcają do całkowitej przejrzystości; każdy widzi bezpośredni wpływ swojej pracy na sukces firmy.

Cykl zarządzania wynikami oparty na codziennych wynikach pomoże Ci przejść od wyznaczania i zapominania celów do pracy, która ma największy wpływ. To dlatego, że OKR są ustalane co kwartał i śledzone co tydzień. To zmiana sposobu myślenia. To trudne pytanie, ale pomaga pracownikom skupić się bardziej na wynikach niż na nakładach.

Szybkie wprowadzenie do OKR

OKR dzielą strategię firmy na możliwe do zarządzania części, wypełniając lukę między strategią a realizacją. Organizują pracowników i wykonywaną przez nich pracę wokół osiągania wspólnych celów. OKR tworzą również zgodność i zaangażowanie wokół wymiernych, ale ambitnych celów.

Cel to krótki, ale inspirujący opis celu. Musi motywować i rzucać wyzwanie zespołowi. Ambitnym celem jest: Stworzenie niesamowitej obsługi klienta.

Ale co definiuje niesamowite? A skąd twoi ludzie mają wiedzieć, czy to osiągnęli? Pamiętaj, bez pomiaru nie masz celu. W tym miejscu do gry wchodzą kluczowe Wyniki.

Kluczowe wyniki (KR) definiują sukces i pomagają Twoim pracownikom mierzyć postępy w realizacji celu. Każdy cel powinien mieć nie więcej niż 4 KR i być ilościowy.

Wybór tego, co należy mierzyć, jest równie ważny jak sam cel. Muszą zachęcać do właściwych zachowań. KR dla naszego celu „stworzenie niesamowitej obsługi klienta” mogą być następujące:

1. Popraw wynik promotora netto (NPS) z 45 do 70.
2. Zwiększ stopę wykupu (RR) z 67% do 83%.
3. Utrzymaj koszt pozyskania klienta (CAC) poniżej 850 USD.

NPS i RR byłyby dwiema dobrymi opcjami. Ale mierzenie NPS i RR może zachęcić pracowników do uszczęśliwiania klientów za wszelką cenę. Dlatego włączamy CAC jako środek zaradczy. Chcemy uszczęśliwić właściwy typ klientów.

KR mogą wyglądać tak, ponieważ mierzą zadania, a nie wyniki.

1. Zbierz 5 ankiet klientów dziennie.
2. Rozmawiaj z 12 klientami każdego miesiąca.
3. Odbierz 90% wezwań pomocy technicznej po mniej niż 5 dzwonkach.

Wiele osób i zespołów może mieć KR, które wpływają na cel. W ten sposób tworzą wyrównanie. Na przykład zespół ds. rozwoju produktu może mieć KR dotyczące lepkości i użyteczności produktu. W ten sposób używamy OKR do uzgodnienia celów w całej firmie.

Źródło: Weekly10

OKR utrzymują wszystkich na dobrej drodze i zwinności

Zespołowe i indywidualne OKR-y są skorelowane z kwartałami finansowymi, natomiast OKR-y firmowe ustalane są corocznie. Oznacza to, że strategia biznesowa wysokiego poziomu pozostaje taka sama, ale sposób jej osiągnięcia może być bardziej taktyczny.

Pomyśl o tym jak o piramidzie. Będą trzy OKR najwyższego poziomu, które pozwolą działom i zespołom dostosować swoje cele, utrzymując koncentrację na tym, co ważne dla organizacji.

Pracownicy mogą następnie ustawić swoje OKR bardziej taktycznie, aby pomóc zespołowi, działowi lub organizacji osiągnąć szerszy cel. Oznacza to, że wszyscy dążą do tego samego wyniku. Jeśli OKR się zmieni, wszyscy o tym wiedzą i mogą się ponownie dostosować.

Przejrzystość i wyznaczanie celów

OKR to zmiana sposobu myślenia. Jednak praca wszystkich nad wspólnym celem ma wiele zalet. Pracownicy mają autonomię w zakresie swoich ról. Wiedzą, czego się oczekuje, i potrafią ustalać priorytety bez ciągłego sprawdzania swojego przełożonego.

Menedżerowie wiedzą, jak ich ludzie radzą sobie wbrew oczekiwaniom i mogą lepiej wspierać zmagających się lub wyróżniających się pracowników. Wszyscy znają cele biznesowe i znają wkład swojej pracy.

Ludzie, którzy widzą, jak ich praca przyczynia się do rozwoju zespołu, są bardziej zmotywowani do działania. Rozwijają głębsze poczucie przynależności i celu, co zwiększa zaangażowanie. Dzięki temu pracownicy stają się bardziej samowystarczalni i biorą odpowiedzialność za swój rozwój.

W pełni przejrzyste OKR mogą być zbyt daleko dla niektórych tradycyjnych kultur miejsca pracy, ale są najskuteczniejszym sposobem tworzenia wysokowydajnych zespołów. Pracownicy o wysokim poziomie przejrzystości w pracy czują się o 76% bardziej zaangażowani. A wysokie zaangażowanie leży u podstaw wysokiej wydajności.

OKR i postępy każdego członka zespołu są dla siebie widoczne. To zachęca do współpracy w ramach uzupełniających się ról i zdrowej rywalizacji o innych.

Kto powinien być zaangażowany w zarządzanie wydajnością?

Istnieją cztery kluczowe role w cyklu zarządzania wynikami najlepszych praktyk: pracownicy, menedżerowie, zasoby ludzkie i zespół kierowniczy wyższego szczebla. Każdy ma inną odpowiedzialność.

HR powinien być właścicielem całego procesu i technologii oraz być odpowiedzialny za ciągłe doskonalenie. Ale wyniki muszą być kierowane przez pracowników.

Rola starszych liderów biznesu w zarządzaniu wydajnością

Dyrektor generalny i zespół kierowniczy są odpowiedzialni za ogólny kierunek. Uzgadniają strategię firmy i ustalają OKR, do których reszta firmy może się dostosować.

Należy to zrobić szybko, aby zespoły miały odpowiednią ilość czasu na przejrzenie i stworzenie swoich celów. Ogłaszanie OKR-ów w pierwszym tygodniu nowego kwartału jest zbyt późne i nie uwzględnia czasu Twoich ludzi, zwłaszcza w większych firmach.

Liderzy wyższego szczebla muszą świecić przykładem, spójnie i przejrzyście modelując oczekiwane zachowania. Uznanie pracowników jest często pomijane lub stosowane tylko pod koniec kwartału.

Biorąc pod uwagę, że firmy stosujące skuteczne programy uznawania mają o 31% niższą rotację pracowników, odpowiednie podziękowanie lub dobra robota w odpowiednim czasie znacznie poprawia morale, zaangażowanie i wydajność. Robienie tego publicznie za pośrednictwem kanału Microsoft Teams lub spotkania All-Hands sprawia, że ​​jest to jeszcze bardziej skuteczne.

Rola HR w zarządzaniu wynikami

HR jest dyrygentem. Kształtują i są właścicielami strategii wspierania wydajności kierowanej przez pracowników. HR zarządza ramami cyklu zarządzania wydajnością, technologią i szablonami. Nie są właścicielami wyników, ale mają na nie wpływ, ponieważ wspierają rozwój menedżerów.

Są odpowiedzialni za poszukiwanie najlepszych praktyk wewnętrznie lub w innych firmach i dzielenie się nimi z menedżerami. Obejmuje to wspieranie menedżerów w nauce i rozwoju. Pracownicy ze skutecznymi menedżerami osiągają o 45% lepsze wyniki niż pracownicy ze słabymi menedżerami. Dlatego w interesie działu HR leży podjęcie działań naprawczych.

HR zapewnia również bezstronne wskazówki dotyczące planowania sukcesji i mapowania talentów, ponieważ ma wgląd w całą organizację. Są tam, aby wspierać sukces biznesowy z najlepszymi i najbardziej zaangażowanymi pracownikami.

Rola menedżerów ludzi w zarządzaniu wynikami

Menedżerowie znacząco wpływają na zaangażowanie pracownika. Oni, podobnie jak starsi przywódcy, muszą dawać przykład i zachowywać przejrzystość. Podstawą tego jest codzienne podejście do wydajności, kiedy ustalają priorytety 1: 1 i meldują się ze swoimi ludźmi. Menedżerowie powinni przekazywać informacje zwrotne w sposób, który najlepiej wspiera rozwój i wydajność ich pracowników.

Kierownicy liniowi wyznaczają cele zespołu, które są zgodne z celami biznesowymi i ustalają oczekiwania dotyczące priorytetów. Menedżerowie powinni jasno komunikować cele, aby dać pracownikom autonomię i usunąć blokady.

Menedżerowie dbają o odpowiedzialność swoich ludzi, udzielając prywatnie konstruktywnych informacji zwrotnych i chwaląc publicznie poprzez uznanie. Nacisk kładziony jest na wpływ, a nie zadania.

Wspaniali menedżerowie wkraczają, by wspierać tych, którzy osiągają gorsze wyniki. Cotygodniowe kontrole pomagają menedżerom zbudować wiarygodny obraz tego, jak wygląda normalność dla każdej osoby. Potrafią dostrzec, kiedy coś jest nie tak. To pomaga im zagłębić się w zrozumienie pierwotnej przyczyny, zanim wpłynie ona na wydajność.

Mogą również rozpoznać, kiedy pracownicy osiągają zbyt wysokie wyniki lub wyrastają z roli. Wyznaczanie większych celów lub przydzielanie dodatkowych obowiązków może motywować i napędzać pracowników. Ale szybka wygrana polega na podniesieniu ich rangi wśród starszych liderów, co nazywa się widocznością pracowników. Przegląd wydajności to dobry moment, aby zgłosić pracownika do HR w celu planowania sukcesji.

Rola pracowników w zarządzaniu wynikami

Pracownicy muszą brać odpowiedzialność za swoje wyniki, a nie pozostawiać je w rękach swojego przełożonego. Działa to najlepiej, gdy pracownicy ustalają własne cele dostosowane do zespołu.

Autonomia daje pracownikom poczucie odpowiedzialności i promuje współpracę w osiąganiu celów zespołu. Regularne śledzenie ich podczas odpraw pomaga Twoim pracownikom zrozumieć, jak sobie radzą i pozwala im się skoncentrować.

Otwartość i uczciwość wobec przełożonego buduje zaufanie i dobre relacje. Ważne jest, aby pracownicy czuli się komfortowo, dzieląc się sukcesami i wyzwaniami oraz prosząc o pomoc swojego przełożonego, gdy natrafią na przeszkody. Cotygodniowe zameldowania to potwierdzają.

Pracownicy powinni eskalować do działu HR lub przełożonego swojego przełożonego, jeśli nie polegają na swoim przełożonym w kwestii przekazywania informacji zwrotnych. Dzięki temu mają kontrolę nad swoim sukcesem.

Udzielanie informacji zwrotnej rówieśnikom wspiera ich wydajność. Udział w ocenie 360° ułatwia ich rozwój osobisty i zazwyczaj jest połączeniem pozytywnej i konstruktywnej informacji zwrotnej. Dzielenie się uznaniem rówieśników pokazuje, że widzą i cenią wkład swoich kolegów.

Jak przejść do cyklu zarządzania wydajnością, który obejmuje codzienną wydajność

Podobnie jak w przypadku cyklu zarządzania wydajnością, codzienna wydajność jest bardziej stabilna niż duża transformacja. Zacznij od drobnych zmian. Możesz zacząć od zmiany języka, którego używasz wewnętrznie, aby rozmawiać o wynikach: przejdź od recenzji do rozmów, aby były bardziej przystępne.

Sprawdź, gdzie jesteś teraz, gdzie chcesz być i jak się tam dostaniesz

Podobnie jak w przypadku podróży, musisz znać punkt początkowy i końcowy. Wykreśl te i kluczowe znaczniki, które informują o twoich postępach. Jeśli brzmi to jak wyznaczanie celów, to jesteś na dobrej drodze.

Porozmawiaj ze swoimi menedżerami i pracownikami, aby zrozumieć ich obecne doświadczenia. Ucz się od zespołów, które osiągają zbyt wysokie wyniki, aby zobaczyć, jakie typy informacji zwrotnych i kadencje już wykorzystały. Porozmawiaj ze swoimi współpracownikami z działów HR o najlepszych praktykach branżowych.

Następnie ustaw jasne OKR, które mierzą, jak wygląda pomyślne przejście dla Twojej organizacji. To zajmie trochę czasu. Tak więc podziel dużą zmianę strategiczną na mniejsze, bardziej taktyczne części.

Zdobądź wcześniej kilku zwolenników i przeciwników. Szybko wskażą ci dwie skrajności, z którymi możesz się spotkać, i pomogą ci wcześnie przezwyciężyć wszelkie obiekcje.

Wdrażaj kadencje konwersacji dotyczące wydajności pojedynczo

Podobnie jak w przypadku podejścia do codziennej wydajności, nie próbuj transformacji z dnia na dzień. Zamiast tego ustal, który rodzaj rytmu rozmowy na temat wydajności zapewni Ci najszybszą wygraną i przekaż to grupie pilotażowej.

Uzyskaj informacje zwrotne, dostosuj, ponownie przetestuj, a następnie wdróż w całej firmie. Pokaż ludziom, jak to się teraz robi, a oto wyniki i korzyści, które zobaczyła grupa pilotażowa.

Jeśli menedżerowie już stosują 1:1, logicznym pierwszym krokiem jest cotygodniowa odprawa. Bądź oczywisty, jeśli chodzi o związek między nimi. Meldowanie pracowników nie zastępuje 1:1. Zamiast tego pomagają menedżerom rozwiązywać problemy, zanim ulegną eskalacji, i zwiększają efektywność pojedynków 1 na 1.

Meldunki pracowników stanowią podstawę innych rozmów dotyczących wydajności. A robienie ich co tydzień buduje pamięć mięśniową. Dodaj cykliczne przypomnienie w kalendarzu dla pracowników, aby je ukończyć. To pokazuje, że jest to wbudowane w ich tydzień pracy, a nie dodatkowe zadanie.

Dział HR musi dopilnować, aby menedżerowie przeglądali zgłoszenia swoich zespołów i przekazywali informacje zwrotne. Nie ma nic gorszego niż zebranie się na odwagę, by poprosić o pomoc i bycie ignorowanym.

Ustaw jasne OKR dla dostosowania biznesowego

Pamiętaj, że wyjątkowe wyniki wynikają z wiedzy o tym, czego się od Ciebie oczekuje i jak będzie to mierzone. I w jaki sposób ta praca przyczynia się do sukcesu zespołu i firmy: Jaką różnicę robię?

Sam akt wyznaczania celów oznacza, że ​​masz większe szanse na ich osiągnięcie. Ale pójście o krok dalej i dostosowanie ich do celów firmy sprawia, że ​​wszyscy koncentrują się na wskaźnikach, które mają największe znaczenie.

W przypadku dużych firm zacznij od małych ustawień OKR dla jednego zespołu. Ale strzeż się; nie próbuj ustalać OKR dla każdego KPI lub celu, jaki masz. Ustaw trzy OKR na poziom (organizacji, działu, zespołu lub osobistego). I skup się na celach o najwyższym priorytecie. Dzięki temu pracownicy organizują swoją pracę i OKR w świadomy sposób.

Po drugie, zachęcaj ludzi do ustalania OKR na podstawie wyników, a nie danych wejściowych. Tak więc w przypadku sprzedaży używaj KR, takich jak liczba zarezerwowanych spotkań sprzedażowych, a nie liczba wykonanych połączeń wychodzących. Skupia to pracowników na wynikach, a nie na wysiłku włożonym w wykonanie zadania.

W przypadku firm zatrudniających 50 lub mniej pracowników łatwiej jest ustawić OKR najwyższego poziomu i dostosować do nich resztę firmy.

Zatrudnij menedżerów od pierwszego dnia

Menedżerowie mają największy wpływ na prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu przez pracownika. Menedżerowie cieszą się złą reputacją w tradycyjnym zarządzaniu wynikami, postrzeganym raczej jako wdrażający odgórne dyrektywy niż napędzający zmiany.

Menedżerów należy przekonać do korzyści płynących z częstych informacji zwrotnych. Muszą wiedzieć, jak je przekazać i mieć uprawnienia do działania na podstawie otrzymanych informacji zwrotnych. Codzienne wyniki wymagają, aby menedżerowie wspierali swoich ludzi w doskonaleniu się i rozwoju często, a nie raz na kwartał lub rok.

Kiedy robisz coś regularnie, jest to łatwiejsze. Dziewięćdziesiąt sześć procent menedżerów twierdzi, że częstotliwość ułatwia udzielanie informacji zwrotnych. To dlatego, że przełamuje tradycyjne bariery w rozmowach na temat wydajności. Jeśli problemy z wydajnością zostaną rozwiązane wcześniej, istnieje mniejsze prawdopodobieństwo, że przerodzi się to w większy problem z wydajnością, który wymaga trudnej rozmowy na koniec roku.

Częste rozmowy normalizują również praktykę zarówno dla menedżerów, jak i pracowników. Zmienia to kulturę organizacji, w której oczekuje się i ceni informację zwrotną.

Zainwestuj w technologię wspierającą cykl zarządzania wydajnością

Zaangażuj swój zespół IT od samego początku. Będą bliskim sprzymierzeńcem w tworzeniu i uruchamianiu nowego oprogramowania, a ich dogłębna wiedza oznacza, że ​​mogą pomóc Ci wybrać najlepsze narzędzia do zadania.

Dla użytkowników Microsoft wiele aplikacji podłącza się bezpośrednio do Microsoft Teams. Najlepiej wybrać platformę, która integruje się z narzędziami, z których już korzystasz, aby pracownicy nie musieli uczyć się obsługi nowej platformy lub narzędzia.

Wybierz oprogramowanie do zarządzania wydajnością, które eliminuje administrację. W ten sposób ty i twoi ludzie możecie skupić się na rozmowach dotyczących wydajności, a nie na procesie zarządzania wydajnością.

Pamiętaj, wydajność to tylko proces sprzężenia zwrotnego. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.