Czas, aby CMO rozmawiali o biznesie

Niedawno obchodziłem czteroletnią rocznicę pełnienia funkcji Chief Marketing Officer w globalnej cyfrowej firmie konsultingowej Publicis Sapient. Według wielu ankiet ten kamień milowy oznacza, że ​​mam pożyczony czas – i to już od jakiegoś czasu. Mediana kadencji dyrektorów ds. marketingu w 100 najczęściej reklamowanych markach w Ameryce wynosi zaledwie 25,5 miesiąca — najniżej od 2009 r. i znacznie poniżej 80-miesięcznej kadencji prezesów.

Chociaż niektórzy zastanawiają się, czy te statystyki przedstawiają prawdziwą, czy pełną historię, liczby te powinny służyć jako motywacja dla dyrektorów ds. marketingu do wprowadzenia od dawna potrzebnych zmian i przejęcia kontroli nad ich szybko rozwijającą się rolą.

Powody, dla których CMO mają krótkie kadencje, zostały dogłębnie zbadane w ostatnich latach i nie chcę omawiać tego tematu. Moim zdaniem większość dyrektorów ds. marketingu nie przyjmuje postawy biznesowej. Muszą działać jako „liderzy biznesu” po pierwsze, a po drugie „główni marketingowcy”.

Służ klientom, a nie organizacji

Ważnym krokiem dla dzisiejszych CMO jest upewnienie się, że oczekiwania są zgodne z tym, co wiąże się z pracą. Rola marketingowa nie ma na celu wspierania, ale przewodzenia. Zbyt często organizacje źle rozumieją obowiązki marketingu. Zakres stanowiska CMO nie powinien ograniczać się głównie do komunikacji marketingowej, takiej jak reklama, PR i media społecznościowe. CMO muszą raczej edukować interesariuszy wewnętrznych, zwłaszcza dyrektora generalnego, na temat roli, jaką marketing może odegrać w wiodącej strategii biznesowej.

Przekształcenie roli CMO z „marketingu” na „biznes” oznacza wzięcie odpowiedzialności i odpowiedzialności za prowadzenie firmy, a nie wspieranie jej. CMO budują biznes — nie tylko go sprzedają. Pracując wspólnie w całym przedsiębiorstwie, marketerzy wpływają na podejmowanie decyzji i strategię biznesową, łącząc spostrzeżenia klientów z danymi i wiedzą rynkową w celu napędzania wzrostu.

Ta edukacja na temat roli CMO jest ważna w zarządzaniu oczekiwaniami, że marketing może rozwiązać głębokie wyzwania organizacyjne. Zbyt często oczekuje się, że CMO szybko poprawią różne aspekty biznesu, od sprzedaży po komunikację, chociaż w wielu przypadkach kwestie te wymagają systemowych zmian organizacyjnych i kulturowych poza marketingiem. Lub, jak to się czasem zdarza, dyrektor ds. marketingu nie ma uprawnień do faktycznego nadzorowania procesów, takich jak sprzedaż lub rozwiązania, które mogą być wykorzystane do określenia jego ostatecznego sukcesu. Kiedy dyrektorzy marketingu dołączają do organizacji z dużymi aspiracjami i celami, kultura firmy musi pozwolić na rozkwit ich ambicji, aby nie obwiniano ich o słabe wyniki firmy.

W idealnym przypadku przeformułowanie roli powinno rozpocząć się od rozmowy kwalifikacyjnej lub procesu rekrutacji, przy czym potencjalni dyrektorzy ds. marketingu powinni upewnić się, że ich opisy stanowisk zawierają sposób pomiaru ich wpływu. Podkreśla to znaczenie ustalania oczekiwań od samego początku. Często brakuje jej w opisach stanowisk, co prowadzi do braku jasności co do sposobu mierzenia wyników CMO. Na przykład przełomowe badanie przeprowadzone przez Harvard Business Review wykazało, że tylko 22% opisów stanowisk CMO zawiera takie wskaźniki. Dyrektorzy marketingu powinni stosować ten język, żądać konkretnych wskaźników podczas przeglądów wyników i zacząć wytyczać nową i jaśniejszą ścieżkę.

Czytaj dalej: Tylko 11% CMO twierdzi, że osiągnęło cele transformacji cyfrowej

Promuj swój marketing — z danymi

Organizacje często postrzegają marketing jako centrum kosztów, a nie motor wzrostu. To błędne przekonanie powoduje, że CMO nie mają uprawnień do podejmowania decyzji biznesowych. Na przykład jedno z badań wykazało, że tylko 5,5% z 600 ankietowanych dyrektorów stwierdziło, że to CMO zatwierdził inwestycje w technologie angażowania cyfrowego w ich organizacjach. W ponad 25% przypadków był to CEO, CFO lub CTO. Jest sprzeczne z logiką, że CMO, którego zadaniem jest zrozumienie rynku, nie nadzoruje decyzji o wydatkach na technologię, aby dotrzeć do klientów.

Dyrektorzy marketingu mogą zmienić ten sposób myślenia, pokazując dane i spostrzeżenia na temat tego, w jaki sposób marketing bezpośrednio napędza biznes. Skuteczne organizacje marketingowe budują zespoły analizy danych, aby mieć pewność, że nie tylko wykorzystują dane do podejmowania decyzji marketingowych, ale także śledzą i zbierają dane dotyczące wyników i wyników. Niezbędne jest posiadanie solidnego, opartego na liczbach zrozumienia, w jaki sposób wydatki marketingowe i działania marketingowe wpływają na wyniki firmy. Dane pozwalają marketerom mówić językiem dyrektora generalnego i demonstrować potok, przychody i wpływ na firmę. Dokonanie tej zmiany jest niezbędne, ponieważ niedawne badanie Boathouse wykazało, że 58% dyrektorów generalnych uważa, że ​​CMO mówią własnym językiem w przeciwieństwie do języka biznesu.

Napędzać wzrost wokół trzech „R”

Celem marketingu jest napędzanie wzrostu wokół tego, co nazywam trzema „R”:

• Reputacja: wzrost marki.
• Relacje: rozwój dla klientów.
• Przychody: wzrost dla biznesu.

Idealnie byłoby, gdyby dyrektorzy ds. marketingu mogli wykorzystać dane rynkowe i wykorzystać je nie tylko do bardziej efektywnego wprowadzania na rynek obecnych produktów i usług, ale także do informowania i inspirowania rozwoju nowych. Dane mogą być również wykorzystywane do śledzenia ścieżki kupującego, co jest pomocne nie tylko w zapewnieniu, że produkty dotrą do potencjalnych klientów, ale także w identyfikacji nowych możliwości. Może to zmienić CMO w siły napędowe wzrostu. Ponadto, pełniąc tę ​​funkcję, CMO mogą wnieść innowacyjny sposób myślenia i ustalić program dla nowych produktów i nowych możliwości, wszystko zakorzenione w danych i ich eksperckiej wiedzy o rynku.

Zbieranie i analizowanie danych sprawia również, że marketing jest nieoceniony dla innych części przedsiębiorstwa, w tym sprzedaży i rozwoju produktów. Jest to sposób dla dyrektora ds. marketingu na dalsze współdziałanie i bliższą współpracę z innymi dyrektorami najwyższego szczebla, w tym nie tylko dyrektorem generalnym i dyrektorem finansowym, ale także dyrektorem ds. technicznych, dyrektorem ds. bezpieczeństwa i dyrektorem ds. Celów — trzema rolami, które mają coraz większy wpływ na wszystkie firmy.

Te kroki przejdą długą drogę w kierunku zwiększenia zaufania do OZZ, które jest rozpaczliwie potrzebne. Siedemdziesiąt procent dyrektorów generalnych biorących udział w badaniu Boathouse stwierdziło, że ich dyrektorzy ds. marketingu myślą przede wszystkim o sobie i zrobiliby wszystko, aby chronić siebie, a nie swojego dyrektora generalnego. Oprócz zyskania większego zaufania, poprzez przyjęcie biznesowego sposobu myślenia i przyswajanie danych, dyrektor ds. marketingu może stać na czele rozwoju organizacji — i cyfrowej transformacji.

Opinie wyrażone w tym artykule są opiniami gościa i niekoniecznie MarTech. Lista autorów personelu znajduje się tutaj.