Jak dostosować strategie GTM, aby radzić sobie z trudnościami budżetowymi

W dalszym ciągu poruszając się po „następnym normalnym” świecie zespoły ds. marketingu i GTM znalazły się pod nową presją ze względu na inflację, niedobory talentów, spowolnienie gospodarcze, możliwe ponowne ograniczenia związane z pandemią COVID i kac po transformacji cyfrowej.

Chciałem podzielić się kilkoma bezpośrednimi doświadczeniami we wspieraniu marketingu i walce lidera GTM z tymi przeciwnościami.

Ponieważ mocno wierzę w kontekst, pozwolę sobie zakwalifikować te komentarze i zalecenia:

• Pochodzą one ze wspierania perspektyw zarządów i kadry kierowniczej oraz firm inwestycyjnych.
• Są to zarówno start-upy średniej wielkości, jak i duże przedsiębiorstwa publiczne.
• Częścią moich zadań był audyt i ocena GTM i wsparcia marketingowego, a także wartości dodanej osiąganej przez agencje, firmy konsultingowe i innych doradców – w tym firmy analityczne.

Oto, w odwrotnej kolejności, cztery najgłębsze obszary nurkowania, w których odnieśliśmy bezpośredni sukces.

#4 Broń efektywności i efektywności marketingu powyżej budżetu

W trudnych czasach dyrektorzy generalni i zarządy mogą starać się ograniczyć wysiłki związane z wejściem na rynek, pozostawiając marketing w defensywnej postawie, jeśli chodzi o budżet. Menedżerowie mogą także przekonać samych siebie, że sprzedaż zapewni wystarczającą „osłonę powietrzną”.

Oto problem takiego sposobu myślenia. Dzisiejsze perspektywy są w dalszym ciągu pod silnym wpływem otaczających ich ludzi, firm, którym mogą zaufać, a także aktualności bogactwa dostępnych informacji. Osiemdziesiąt cztery procent nabywców B2B rozpoczyna proces zakupów od polecenia, a rekomendacje partnerów wpływają na ponad 90% wszystkich decyzji zakupowych w B2B. Teraz jest tak samo, jak w 2016 roku, kiedy rozpoczęły się pierwsze badania.

Nawet najskuteczniejsze zespoły sprzedażowe, posiadające najlepsze plany motywacyjne, nie są w stanie wypełnić luki, gdy marketing jest ograniczony, nie mówiąc już o zapewnieniu doświadczenia klienta i przekonaniu odbiorców o wartości marki.

Niemniej jednak, według badania Adobe Marketo Engage, prawdopodobieństwo zawarcia transakcji jest o 67% większe, gdy sprzedaż i marketing są ze sobą zgodne. Z moich osobistych obserwacji wynika, że ​​udane dostosowanie może wygenerować ponad dwukrotnie większe przychody, nawet w trudnych warunkach, niż układ obejmujący dużą sprzedaż i mniejszy marketing.

Cena i produkt to tylko dwie z wielu działających dźwigni GTM. Marże osiągają najniższy poziom w przypadku braku kluczowych dźwigni marketingowych, takich jak różnicowanie marki, zaangażowanie ekosystemu i pozycjonowanie. Przez ostatnie dwa lata zaobserwowałem, że choć cięcia w marketingu mogą obniżyć koszty pozyskania klienta, mogą również znacząco wpłynąć na roczną wartość kontraktu – nawet o 45%.

„Żyjemy w świecie, w którym łączą się partnerzy” – mówi Chandar Pattabhiram, dyrektor ds. marketingu platformy zarządzania wydatkami biznesowymi Coupa. „Bez względu na to, czy kupujesz samochody, oprogramowanie, czy jakąkolwiek inną kategorię, na kupujących większy wpływ mają konkurenci niż sam sprzedawca”.

Zmniejszanie budżetów marketingowych w obliczu trudności biznesowych osłabia cele związane z przychodami i osłabia efekty sieciowe. Decyzja ta może zamiast napędzać ożywienie i wzrost, spowodować znaczną presję na obniżenie rentowności.

Notatka na froncie martechu

Według badania Duke CMO budżety marketingowe na rok 2023 rosły o 72% wolniej (z 10,4% do 2,9%) niż w roku poprzednim. Po części ze względu na Covid-19 dużą część budżetów przeznaczono na martech w służbie potrzebie przyspieszonej transformacji cyfrowej.

Jednak większość inicjatyw w zakresie transformacji cyfrowej nie przynosi korzyści w najbliższej przyszłości. To powiedziawszy, istnieją sukcesy, nad którymi pracowaliśmy lub o których czytaliśmy, które pokazują, że projekty są dobrze ukierunkowane, ukierunkowane i wysoce odpowiedzialne. Analiza wykazała, że ​​mniejsze projekty transformacji cyfrowej przyniosły w ciągu ostatnich trzech lat znacznie większe zyski (około 9–22 razy więcej) niż większe, przeprojektowane.

Kluczowymi elementami sukcesu były lepsze szkolenia, uproszczona obsługa klienta i bardziej hybrydowa, scentralizowana/zdecentralizowana analiza decyzji.

Niegdyś reklamowana mantra: „CMO wydają więcej na technologię niż CIO” nie ma już zastosowania. CIO i CTO odzyskują marketing i inne stosy technologii GTM, zwłaszcza że platformy te mogą mieć wpływ lub spełniać inne potrzeby w większej organizacji.

Dla wielu dyrektorów generalnych, zarządów, a nawet dyrektorów operacyjnych i dyrektorów finansowych obrona budżetów marketingowych opartych jedynie na teoretycznych lub nieaktualnych danych wysokiego szczebla jest postrzegana jako obrona niedostatecznego wykorzystania i nieefektywności. Zwycięskie organizacje marketingowe dokonują samoregulacji. Oni aktywnie oceniać skuteczność swojej technologii i przekierowywać środki z obszarów niewykorzystanych. To zadziała, jeśli:

• Operacyjnie wystarczająco skoncentrowany na danych, aby przewidywać.
• Zaufanie, że pozostanie zwinny, ale skuteczny.
• Rozwijanie myślenia i narracji na poziomie zarządu.

W ramach ostatnich działań doradczych z liderami i zarządami GTM pomogliśmy zwycięskim liderom marketingu we wzmocnieniu lub uwydatnieniu powyższych cech. Udało im się w szerokim zakresie (od 10% do 200%) zwiększyć swoje budżety od 2022 roku.

Obrona budżetów to optymistyczny pragmatyzm. Można to osiągnąć, łącząc odpowiednie strategie ekosystemowe z bardziej inteligentną samodostosowującą się realizacją.

Kop głębiej: taktyki wejścia na rynek, które nie sprawdzą się w świecie po pandemii

#3 Przejrzyj proces wyboru dostawcy

Największym wycofaniem w 2023 r. i w dalszej części 2024 r. będą prawdopodobnie inwestycje w technologie marketingowe. Dla marketerów, CRO i liderów CX potrzeba przyspieszonej transformacji cyfrowej była otwartą furtką do dużych inwestycji w systemy, które poprawiają wiedzę, zaangażowanie, inteligencję i wydajność. Niestety szybki i wściekły rozwój technologii oraz inwestycje w talenty w tym czasie pozostawiły projekty w zastoju i osieroconych systemach.

Należy powrócić do podejścia systematycznego i odpowiedzialnego przy wyborze technologii. Przed i w trakcie pandemii koszt oporu wobec inwestycji w technologię był większy niż margines błędu. W środowisku napędzanym dostępnym pieniądzem istniała nadmierna ilość inwestycji.

Ale czasy się zmieniły.

Załóżmy, że dokonałeś ponadprzeciętnych inwestycji w technologię marketingową. To stwarza pozytywną szansę. Możesz chwalić się swoim sukcesem dzięki właściwym inwestycjom, rezygnując jednocześnie z kłopotliwych pozycji budżetowych, które okazały się przeszkodą dla Twojej efektywności. Nie wygrasz, próbując tego wszystkiego bronić.

W ciągu ostatnich kilku lat, według nas, ponowna analiza procesu wyboru dostawcy może mieć największy wpływ na następujące obszary:

• Ocena przypadków użycia i potrzeb. Przypadki użycia i potrzeby dotyczące rozwiązania często wynikały z przegrzanych trendów lub niepewności na rynku. Należy ponownie rozważyć inwestycje technologiczne obsługujące przypadki użycia, które są w dużym stopniu niewykorzystane lub w ogóle nie istnieją.
• Wydajność SLA i dostosowanie planu działania. Łączę je ze względu na ich wzajemnie powiązany wpływ na wsparcie Ciebie jako klienta i przewidywanie Twoich potrzeb na rynku. W niedawnym przykładzie dostawcy ABM z trudem nadążali za rosnącą dojrzałością firm wykorzystujących te strategie w stopniu wykraczającym poza rozwiązania punktowe, co spowodowało spadek ROI kupującego. Zwycięzcy tworzą solidniejszy system dostępu do danych zastrzeżonych i zarządzania nimi, a także inteligentne analizy.
• Przeglądanie zarówno mocno kwestionowanych, jak i szybkich i jednomyślnych decyzji. Badania McKinsey wykazały, że tylko 37% decyzji przedsiębiorstw zostało podjętych z najlepszą jakością i szybkością. Sprytną taktyką, którą zastosowałem, aby znacznie poprawić sukces inwestycji VC i poradzić sobie ze złożonymi inwestycjami w technologię GTM, było ponowne rozważenie skrajnych decyzji. Przeanalizowaliśmy wcześniejsze głosy komitetów zakupowych pod kątem zarówno gorących decyzji, jak i tych, które przeszły. Poddano je ponownej analizie w oparciu o nowe kryteria i po ponownym rozpatrzeniu podjęliśmy szybkie działania. To szybki sposób na podjęcie decyzji o likwidacji inwestycji. Zapewnia także przejrzystość sposobu dokonywania przyszłych inwestycji u dostawców.

#2 Kultura tworzenia wartości (nie hacking wzrostu)

Growth hacking zyskał złą konotację ze względu na niskie prawdopodobieństwo sukcesu, słabą wartość strategiczną, koszty alternatywne oraz niepotrzebne ryzyko korporacyjne i marki. Kiedy publiczny konglomerat komunikacji cyfrowej został poproszony o przeprowadzenie transformacji modelu biznesowego, przeszliśmy od hackowania losowego wzrostu do kultury tworzenia rzeczywistej wartości dla klientów.

„Tworzenie wartości” to termin opisujący budowanie oferty wokół niezbędnego rozwiązania odpowiadającego potrzebom klienta. Dziś stosuje się to do czegoś, co nazywam „dodatkową wartością dodaną” do istniejącej platformy lub strategii GTM. Rozwija także społeczność, dodając partnerów do tradycyjnych interesariuszy, którymi są pracownicy, inwestorzy i klienci.

Krytyczne przejście w stronę tworzenia wartości i odejście od nieodpowiedzialnego hackowania wzrostu polega na identyfikacji nowej wartości, którą można wygenerować z istniejących i sąsiadujących zasobów lub możliwości. Na przykład Apple nie zajmuje się tworzeniem gadżetów, ale zachwycaniem klientów. Dziś nadal zwiększa swoje przychody i zasięg dzięki zorientowanym na klienta modelom biznesowym opartym na doświadczeniach, a także innowacjom technicznym.

Jako liderzy marketingu lub GTM przejście do tworzenia wartości wymaga badań i silnego zrozumienia swoich możliwości i bazy klientów. Ignoruj ​​uniwersalne porady.

Trzy możliwe działania tworzące wartość obejmują:

• Przyjrzyj się ponownie lukom wartości na rynku i zastanów się, jakie obecne możliwości GTM mogą je wypełnić.
• Inwestuj więcej w analizę rynku i monitoruj zmieniającą się dynamikę rynku. Startupy na wczesnym etapie w Twojej branży są doskonałym miejscem do monitorowania aktywności i nastrojów klientów.
• Twórz lub współpracuj przy budowaniu zachęt do tworzenia wartości, które stają się częścią podstawowych procesów GTM. Unika nagradzania niezdarnych, hackerskich rozwiązań i zachęca do dojrzałych eksperymentów.

#1. Myślenie drugiego poziomu i udział w rynku

Udział w rynku był moim głównym powodem do utrzymania lub zwiększania budżetów marketingowych w niesprzyjających czasach. Wielu dyrektorów generalnych żałuje, że w okresach odporności i wzrostu nie traktowali priorytetowo udziału w rynku. Tam, gdzie ucierpiał budżet marketingowy, należało zamiast tego zapewnić mu odpowiednio dostosowane zasoby, aby dostosować je do bezpośredniej strategii.

Strategie oparte na udziale w rynku zeszły na drugi plan taktyki wzrostu za wszelką cenę, ponieważ wiele znaczących, szybko rozwijających się firm wierzyło, że tworzą coś wyjątkowego. W rzeczywistości rozwiązywali głównie pojedynczy problem lepiej niż ich konkurenci.

W książce Howarda Marksa „Najważniejsza rzecz”, którą gorąco polecam, odnosi się do myślenia „pierwszego rzędu”, które rozwiązuje doraźny problem. Jest to podobne do większości taktyk szybkiego wzrostu. Jednakże firmy (i liderzy), które przetrwają i generują większe zyski, rozważając kolejne dwa lub trzy ruchy, kierują się myśleniem drugiego i trzeciego rzędu. Mówiąc najprościej, jest to gra w szachy kontra warcaby.

Strategie udziału w rynku to poziom myślenia drugiego rzędu, w którym prawdziwe modele biznesowe mogą wykazać prawdziwy sukces. Jeśli jesteś liderem marketingu lub GTM, opracowanie planów zwiększenia udziału w rynku może zwiększyć Twój budżet. Wymaga głębokiego zrozumienia rynku przy wykorzystaniu inteligencji konkurencyjnej w połączeniu z możliwościami firmy i ekosystemem marki.

Twoja firma może zdobyć udział w rynku na kilka sposobów, w tym poprzez poprawę obsługi klienta, strategie przejęć, innowacje, otwieranie nowych rynków, inwestycje w partnerstwa i dobrą pozycję. Czasami wystarczy po prostu pozwolić konkurencji popełnić błąd.

Nie zawsze są to najfajniejsze strategie. Pomogli jednak moim klientom uzyskać dziesiątki do setek milionów nowych przychodów i stworzyli podobną wielkość zwrotów z inwestycji finansowych, technologicznych lub GTM.

Należy pamiętać o jednej ważnej rzeczy: więcej nie zawsze znaczy lepiej. Jeśli jesteś wieloletnim uczniem Philipa Kotlera, wiesz, że większy udział w rynku lub niewłaściwy udział w rynku może zmniejszyć rentowność i zwiększyć ryzyko biznesowe. W wielu przypadkach udział w rynku wymaga dodatkowego wysiłku, aby uciec przed grawitacją i wejść na nowy lub rozszerzony rynek. Częścią myślenia drugiego poziomu — w czym ostatnio bardzo pomagałem przy planowaniu lub restrukturyzacji GTM — jest dokładne rozważenie strategii udziału w rynku i opracowanie planów awaryjnych.

Przestudiuj strategie „przechwytywania udziału w rynku” i sposoby ich finansowania. Bądź bohaterem podczas kolejnego kwartalnego przeglądu działalności i zdobądź szacunek swoich zarządów, którzy w zamian utrzymają lub zwiększą Twoje budżety i dostęp do zasobów.

Wiadomość do dyrektorów generalnych i zarządów

Na zakończenie oto uwaga do pakietu C.

Pozwól liderom marketingu i GTM przedstawić swoje argumenty, zanim narzucisz jakiekolwiek cięcia budżetowe. Rozpoznaj dobrze zbadane i proaktywne strategie. Przejrzyj i ponownie przeanalizuj procesy decyzyjne. Nagradzaj stałe możliwości tworzenia wartości. Skoncentruj się na udziale w rynku w przyspieszaniu wzrostu podczas kolejnego boomu gospodarczego.