Jak ewoluują działania marketingowe?

Ci z nas, którzy doradzają w sprawie stosów martech, mogą zagłębić się w takie tematy, jak granice i przecięcia usług i platform, i mamy mocne opinie na temat tego, jak powinien wyglądać stos przyszłościowy dla każdego przedsiębiorstwa. Wystarczy spojrzeć na najnowszy model referencyjny Real Story Group:

Ale co z zespołami, które faktycznie prowadzą i wykorzystują te platformy? Jak zorganizować ludzi, którzy zarządzają i prowadzą martech? Gdzie powinny wpasować się w większą strukturę organizacyjną?

Od dawna uważam, że projektowanie organizacyjne dla martechu to bardziej sztuka niż nauka, ale być może dzieje się tak dlatego, że nigdy nie widziałem wystarczająco dużego i jasnego zbioru danych, z którego można by wyciągnąć użyteczne wnioski.

Jako pierwszy krok w kierunku lepszych badań w tym obszarze, Real Story Group zaprosiła naszą Radę MarTech Stack Leadership do dzielenia się i krytykowania swoich modeli organizacyjnych. Nie mogę opisać szczegółów, ponieważ te sesje są poufne, ale dyskusja na wysokim szczeblu była fascynująca i pojawiły się pewne wzorce, którymi podzielę się poniżej.

Trend w kierunku globalnym

Organizacje członkowskie RSG Council to większe przedsiębiorstwa, zwykle o zasięgu międzynarodowym lub globalnym. Jestem pewien, że z biegiem czasu doświadczyłeś dynamiki „pchaj i ciągnij” między globalną kontrolą centralną a lokalną autonomią w dziedzinie cyfrowej. Członkowie Rady wskazywali, że Covid (między innymi) przesunął ostatnio wahadło w kierunku operacji scentralizowanych.

Jednym z ogólnych tematów było: „Scentralizowane platformy z lokalną ekspresją”. Oznacza to, że każda linia biznesowa lub region może korzystać na przykład z tej samej platformy marketingu wychodzącego, ale wdrażać kampanie lokalnie. Dla niektórych był to jedyny sposób na skalowanie w okresie intensywnego wzrostu cyfrowych kontaktów z klientami. Stwarza również przestrzeń dla ogólnej struktury zgodności i zespołu operacyjnego, aby wspierać stale rozszerzające się lokalne przepisy dotyczące prywatności.

Stosując powyższy wykres, im bardziej podstawowa platforma, tym większe prawdopodobieństwo, że z powodzeniem zastosujesz ją globalnie. Im bardziej zbliżasz się do klienta (tj. przesuwasz się w górę diagramu), tym bardziej lokalne zespoły mogą potrzebować własnych możliwości, np. do kampanii wychodzących i przesyłania wiadomości lub zarządzania mediami społecznościowymi.

Rosnąca kontrola operacyjna

Trend w kierunku scentralizowanego zarządzania platformami obejmuje również zarządzanie produktami . Tutaj znowu poszczególne zespoły ds. marketingu i obsługi klienta mogą różnić się sposobem korzystania z centralnej platformy, ale większość członków RSG Council wypracowała podstawowy zespół definiujący stos i – co najważniejsze – ustalający indywidualne plany działania platformy.

To często wymaga, aby centralne zespoły martech służyły w sposób doradczy. Widzieliśmy kilka modeli do wykonania w centrach doskonałości martech. Niektórzy członkowie Rady mają organizacje świadczące usługi marketingowe, podobne lub połączone z agencjami wewnętrznymi, często współpracujące ze scentralizowaną platformą treści DAM/omnichannel, platformą marketingu wychodzącego i/lub CDP.

Ten trend nie obejdzie się bez odepchnięcia. Niemniej jednak większa centralizacja i rozwój formalnych operacji martech może przynieść solidne uzasadnienie biznesowe, zwłaszcza dotyczące wydajności. Może zapewnić szybszy czas wprowadzania na rynek, ponownego wykorzystania zasobów i kampanii oraz sformalizowanego przechwytywania lekcji. Scentralizowane operacje mogą również skrócić czas uzyskiwania wartości podczas wchodzenia na nowe rynki. „To jedyny sposób, w jaki mogliśmy skalować się na różnych rynkach” — zauważył jeden z liderów stosu.

Nie oznacza to, że działają one w próżni. W prawie każdym studium przypadku widzieliśmy przedstawiciela komitetu sterującego szerszych interesariuszy instytucjonalnych, w tym IT, danych korporacyjnych i kluczowych usług towarzyszących, takich jak sprzedaż i/lub wsparcie.

Trwałe punkty tarcia

W scentralizowanych zespołach martech istnieje kilka punktów tarcia, a różni członkowie Rady odnosili się do nich (lub nie) na różne sposoby.

Czy zespoły martech powinny osadzać się, czy współpracować z IT? W RSG mamy tendencję do mieszania obu modeli. Zespoły marketingowe wciąż mają trudności z zarządzaniem i utrzymaniem bardziej wymagających (często back-endowych) talentów. Ponadto integratorzy systemów często okazują się niezbędni przy projektach dźwigowych.

Podobna dynamika pojawia się wokół analityki. Marketerzy potrzebują coraz szybszych cykli raportowania i optymalizacji, w odniesieniu do danych niemarketingowych (takich jak transakcje sprzedaży). Ta funkcja ma tendencję do omijania działów marketingu i BI, nie zawsze wygodnie. Sprytne zespoły budują wewnętrzne umiejętności w zakresie analizy danych, ale mogą nie mieć dostępu do wszystkich wymaganych danych lub narzędzi.

Plusem jest rosnący konsensus wokół bardziej doświadczonych przedsiębiorstw, że sztuczna inteligencja jest najlepiej uważana za problem przedsiębiorstwa. Rozważni liderzy martech zachowają ostrożność, jeśli chodzi o potencjalnie niedojrzałe usługi AI/ML wbudowane w platformy marketingowe i angażujące.

Nieuchronnie działania martech napotykają granice centralizacji. Pandemia zrodziła więcej zespołów wielofunkcyjnych (to dobrze!), a każde duże przedsiębiorstwo doświadczy fal lokalnych inicjatyw.

Poniższy obrazek pochodzi ze schematu organizacyjnego członków Rady. Pokazuje, jak zespół centralny musi w coraz większym stopniu służyć przeplatanemu zestawowi innych inicjatyw i zespołów tygrysów. Adaptacja z centralnego rdzenia zdolności staje się hasłem przewodnim, ponieważ strategiczne operacje martech odpowiadają na zmieniające się potrzeby taktyczne.

Konwergencja pojęciowa, różnorodność opisowa

Na jednej sesji ośmiu członków Rady przedstawiło struktury organizacyjne, a kolejnych 20 skomentowało je. Uderzyła mnie różnorodność wizualnych reprezentacji, nawet jeśli członkowie wydają się coraz bardziej zorientowani w istocie tego, dokąd zmierzają organizacyjnie.

Możliwe, że wciąż brakuje nam wspólnego słownictwa – a na pewno uniwersalnych metafor wizualnych – do opisywania tych zagadnień. Mimo to jestem pewien, że będziemy więcej dyskutować na ten temat, kiedy Rada spotka się osobiście (w końcu!) we wrześniu. W międzyczasie mam nadzieję, że to podsumowanie było dla Ciebie przydatne i możesz je udostępnić na LinkedIn, jeśli chcesz kontynuować rozmowę.

Opinie wyrażone w tym artykule są opiniami gościa i niekoniecznie MarTech. Lista autorów personelu znajduje się tutaj.