John Jantsch(00:00): 안녕하세요, 저는 John입니다. 시작하기 전에, 정말 놀라운 청취자가 되어주신 것에 대해 선물을 드리고 싶습니다.요즘 모두가 AI에 대해 이야기하지만 대부분은 전술에 관한 것입니다. 우리는 전략을 수립하는 데 사용하는 일련의 프롬프트를 만들었으며 무료로 사용할 수 있습니다. dtm.world/freeprompts로 가서 원하는 것을 얻으세요. 지금. 시작하자.

(00:30): 안녕하세요. 덕트 테이프 마케팅 팟캐스트의 또 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다.저는 John Jantsch이고 오늘 제 손님은 Kirstin Ferguson 박사입니다. 그녀는 호주에서 가장 저명한 리더십 전문가 중 한 명이며, 호주 공군 장교로 경력을 시작하면서부터 경험이 풍부한 비즈니스 리더입니다. Kirstin은 국제 컨설팅 회사의 CEO 등의 역할을 맡았으며 호주 총리로부터 Australian Broadcasting Corporation의 회장 대행 및 부회장으로 임명되었습니다. 우리는 그녀의 최신 저서인 Heart and Head: The Art of Modern Leadership에 대해 이야기하겠습니다. Kirstin, 쇼에 오신 것을 환영합니다.

Kirstin Ferguson(01:13): 안녕하세요. 여기 오게 되어 반갑습니다.만나서 반가워요, 존.

John Jantsch(01:16): 그럼 비행기를 조종하게 되셨나요?

Kirstin Ferguson(01:20): 네, 그랬어요.저는 공군의 항공 승무원이 아니었습니다. 나는 전투기 조종사와 결혼했고 비행대에서 일했지만 그것이 내 핵심 역할은 아니었지만 확실히 떠나야 하고 몇 번의 비행이 있습니다.

John Jantsch(01:32): 현대 리더십이라는 용어를 사용하면 첫 번째 질문은 리더십이 얼마나 현대적이어야 하느냐는 것입니다.현대화가 필요한 리더십과 관련하여 지난 5년 동안 무엇이 바뀌었나요?

Kirstin Ferguson(01:46): 맙소사, 5년 동안 세상이 얼마나 변했습니까?정말 놀랍습니다. 머리와 마음, 현대 리더십의 기술에 관해 제가 쓴 글의 전체 아이디어는 실제로 우리 모두가 함께 자란 오래된 모델을 이해하고 모든 답을 알아야 한다고 느끼는 리더를 보는 것과 관련이 있다고 생각합니다. 그리고 리더가 된다는 것은 정말 어려운 상황을 헤쳐나갈 수 있는 문제에 대한 해결책을 가지고 있다는 것을 의미했습니다. 그 모든 것이 사실로 남아 있지만, 자신이 알고 있다고 생각했던 것을 다시 생각해 볼 준비가 되어 있고 모든 답을 얻지 못하고 취약해질 준비가 되어 있는 것도 마찬가지입니다. 그리고 나는 그것이 머리와 마음으로 이끄는 것이 전부라고 생각합니다. 그리고 현대 리더십의 기술은 무엇이 필요한지, 언제 필요한지를 아는 것입니다.

John Jantsch(02:31): 직장에서 이것을 매우 실용적으로 만드는 변화가 일어났다고 생각하시나요? 제 말은, 일부 사람들이 '그래, 우리는 몇 가지를 바꿔야 하는데 왜 그런가?'라고 말하는 것을 볼 수 있다는 것입니다. ?내 말은, 어떤 사람들은 구체적으로 머리 부분과 어려운 부분을 다루게 될 것이고 어떤 사람들은 항상 그런 식으로 연결되어 있다고 생각합니다. 그러나 사람들이 새로운 것을 봐야 하는 실질적인 이유는 무엇입니까? 접근하다?

Kirstin Ferguson(02:54): 기대치가 완전히 바뀌었다고 생각합니다. 재택근무에 대한 논의에서도 갑자기 직원들이 '실제로 재택근무가 정말 즐거웠어요'라고 말하는 것을 볼 수 있습니다.나는 출퇴근을 원하지 않고 생산적이며 그들은 그것에 대해 이야기하고 있습니다. 사람들은 사회 문제에 대해 목소리를 높이고 있으며, 조직이 적극적으로 캠페인을 벌이고 CEO가 이러한 종류의 과제에 대해 목소리를 내기를 원합니다. 그래서 기대치가 바뀌었다고 생각합니다. 우리는 더 이상 일을 우리가 해야 할 일로 취급하는 리더를 원하지 않습니다. 그리고 여기 있습니다. 나는 당신이 그것에 대해 어떻게 생각하는지 상관하지 않습니다. 그래서 자신의 의사결정에 다른 사람을 포함시키지 않거나 사람을 중심에 두지 않는 리더는 갑자기 공룡처럼 보이고 눈에 띕니다. 그리고 저는 우리가 매일 언론에서 여전히 구식이고 주주와 투자자들이 말하는 리더에 대해 읽고 있다고 생각합니다. 업계나 인맥 또는 그것이 무엇이든 얼마나 많이 아는지는 실제로 중요하지 않습니다. 우리가 여러분에게 홍보했던 그 기술적 능력은 이제 사람들을 이끌고 비전과 목적을 가지고 그들을 여러분 뒤에 데려올 수 있어야 합니다.

John Jantsch(04:07): 이것이 세대 변화라고 말하시겠습니까? 아니면 이것이 단지 문화적으로, 모든 세대, 모든 연령, 모든 10년 그룹, 뭐라고 부르든 간에 이를 요구하고 있습니까?

Kirstin Ferguson(04:20): 모든 세대가 그렇다고 생각합니다.제 말은 분명히 여러분이 밀레니얼 세대와 솔직히 더 이상 그것을 받아들일 준비가 되어 있지 않은 세대로부터 그것을 큰 소리로 듣고 있다는 것을 의미합니다. 그들은 전통적인 노동력을 그만두고 긱 이코노미(gig Economy)나 어떤 방식으로든 이런 종류의 리더들과 함께 일하지 않아도 되는 방식으로 일할 수 있는 방법을 찾고 있습니다. 그렇습니다. 확실히 그 세대입니다. 하지만 완전히 은퇴하는 대신 사람들과 일하는 방식에 있어 유연성을 원하는 나이든 세대조차도 일주일에 며칠 동안 집에서 일을 하면 안 되냐고 말하는 것 같습니다. ? 그래서 저는 일하기 위해 사는 것이 아니라 살기 위해 일하는 것, 그리고 그것에 유연하게 대처할 수 있는 리더를 찾고자 하는 진정한 변화가 있다고 생각합니다.

John Jantsch(05:06): 이 책에서 당신이 많이 이야기하는 것 중 하나는, 내 생각에 이것도 점점 늘어나고 있는 것 같은데, 예전에는 리더였다면 직위가 있어야 했다는 것입니다.당신은 감독이었고, 당신은 이랬거나 저랬고, 어쩌면 모두가 리더일지도 모른다고 이야기합니다.

Kirstin Ferguson(05:22): 네, 글쎄요, 저는 그렇다고 굳게 믿습니다.오해하지 마세요. 모든 사람이 CEO나 대통령은 아닙니다. 분명히 그것은 혼란을 가져올 것입니다. 하지만 저는 우리 자신의 삶과 가족 안에서 우리가 지역 스포츠 클럽의 리더이고 그것이 무엇이든 우리가 이끌고 있다고 생각합니다. 나는 그 순간 정말 어려운 고객을 상대해야 했던 슈퍼마켓 계산원의 전염병 동안 본 이야기를 사용했습니다. 그녀는 자신을 훌륭하게 처리했고 그 순간에는 선두를 달리고 있었습니다. 그러나 리더십에 대한 기존 모델과 정의에 따르면 그녀는 조직에서 가장 후배였을 것입니다. 그리고 우리 삶의 모든 측면에서 우리가 주도하고 있다는 것을 인식하기 시작하면 매 순간이 실제로 다른 사람들에게 영향을 미칠 수 있는 기회라는 것을 깨닫게 됩니다. 그리고 우리가 그러한 직함을 가진 공식적인 리더라면, 사람들에게 그들 역시 그들의 삶의 리더라는 사실을 상기시키는 것이 정말 중요합니다.

John Jantsch(06:20): 이는 아마도 많은 조직 내에서 문화적 변화일 것입니다.예전에는 일종의 하향식 접근 방식이었습니다. 그리고 실제로 많은 조직에서 예로 언급한 그 사람처럼 그런 기대를 하게 되면 그들은 '미안해요, 그건 내 일이 아니에요'라고 생각했을 것 같아요. 그리고 당신이 제안하는 것은 실제로 사람들이 리더십 유형의 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여할 수 있다는 것입니다. 그렇죠?

Kirstin Ferguson(06:44): 네, 맞습니다.그리고 저는 사람들이 결정을 내리도록 하고 있다고 생각합니다. 그래서 사람들은 매일 결정을 내립니다. 우리가 사용하는 단어, 우리가 롤모델로 삼는 행동, 우리가 보여주는 행동, 이 모든 것이 리더십 결정 및 순간입니다. 그리고 제 생각에 우리 대부분은 정말 바쁜 삶을 살아가면서 종종 그 순간을 놓치곤 합니다. 우리는 영향을 미칠 수 있는 기회를 놓치고 있습니다. 그리고 존, 당신에게 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 미쳤던 인생의 모든 지도자들을 되돌아보면 모두 순간이었습니다. 리더가 당신을 정말 하찮게 여기게 만들었거나 당신을 약화시켰던 순간을 떠올려 보세요. 아니면 그 순간을 잊지 마세요. 하지만 거울을 보고 우리가 그 순간에 다른 사람들에게도 영향을 미치고 있는지 인식하는 것이 더 어려운 것 같아요.

John Jantsch(07:34): 그 부분으로 넘어가려고 했는데, 순간을 언급하셨으니 바로 넘어가겠습니다.그 부분을 읽으면서 저는 부모로서도 그렇고, 선생님으로서도 그렇고, 같은 생각을 하고 있었습니다. 이런 순간들이 있습니다. 그래서 리더가 항상 매 순간을 지켜보고 있다고 생각하는 것은 리더에게 엄청난 책임을 지우는 것 같습니다. 핵심 순간을 어떻게 알 수 있나요? 어떻게 지내세요?

커스틴 퍼거슨(07:56): 거래요?응. 그러니까 당신이 좋든 싫든 나도 부모이고, 당신이 좋든 싫든 우리 아이들은 항상 지켜보고 있다는 거죠. 그러니 그냥 그들에게 '야, 나 일주일만 쉬게 해줄래?'라고 말할 수는 없습니다. 나는 당신과 내가 당신에게 미치는 영향에 대해 책임을 지고 싶지 않습니다. 그 어느 것도 현실이 아닙니다. 그래서 우리가 그것이 압도적인 압력의 무게가 아니라는 것을 더 많이 인식할수록, 그것은 단순히 그 순간이 중요하고 매일 일어나고 있다는 사실을 인식하고 염두에 두는 것이라고 생각합니다. 당신도 그것을 의식하고 있을 수도 있습니다.

John Jantsch(08:35): 아니요, 동의하지 않습니다.지친다. 난 그냥 놀리는거야.

Kirstin Ferguson(08:40): 그렇죠.

John Jantsch(08:42): 그래서 우리는 쇼의 거의 절반을 진행했으며 책 제목인 머리와 마음에 대해서는 실제로 이야기하지 않았습니다.머리와 마음이 무엇을 의미하는지 조금 설명해주세요. 대부분의 사람들이 아이디어를 갖고 있다고 생각합니다. 하지만 여러분의 의견을 듣고 싶습니다.

Kirstin Ferguson(08:56): 그리고 내 말은, 대부분의 사람들이 아이디어를 갖고 있어서 기쁘다는 것입니다. 그 아이디어는 우리 모두가 이전에 들어봤고 사용해 본 은유이기 때문입니다.분명히 문자 그대로는 아닙니다. 그러나 연구에 따르면 실제로 머리와 마음에 대해 생각하는 방식이 성과에 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 그래서 제가 하고 싶었던 것은 세계 무대와 지역적으로 두각을 나타내는 현대 지도자들의 자질이 무엇인지, 그리고 우리 모두가 알고 있는 지도자들이 우리를 이끌었던 지도자들과는 매우 다르게 보이는 지도자들의 특성이 무엇인지 연구하는 것이었습니다. 과거에는 그랬지만 지금은 누가 딱 맞는 것 같나요? 그래서 저는 우리 대학 중 한 곳의 겸임 교수로 재직하면서 그러한 특성이 무엇인지 연구했습니다. 따라서 머리로 이끄는 것은 호기심과 지혜에 관한 것입니다. 이는 결정을 내리고 데이터와 증거를 수집하는 것에 관한 것입니다. 그것은 많은 청취자들이 인식하고 중요한 관점인 성장 사고방식인 능력에 관한 것입니다.

(09:49): 그리고 그것은 현대 리더가 되는 것과 가장 높은 상관관계가 있는 것으로 밝혀진 특성이었습니다.평신도의 관점에서 보면 방을 읽고 자신이 속한 환경을 이해하는 것입니다. 하지만 중요한 것은 그 방에서 누락된 사람이 누구인지, 방 밖에서 무슨 일이 일어나고 있는지도 확인하는 것입니다. 이것이 바로 머리로 이끄는 것의 네 가지 속성입니다. 마음으로 이끄는 4가지 요소는 겸손, 우리가 다른 사람에게 미치는 영향에 대한 자기 인식, 공감입니다. 그래서 자신을 다른 입장에 놓고 용기를 내어 자신이 믿는 바를 대변할 수 있어야 합니다. 이제 이러한 8가지 속성 모두, 종종 우리 모두가 갖고 있는 특성에 따라 모든 사람이 어느 정도 이러한 특성을 갖고 있지만 모든 사람이 가져오는 것은 아닙니다. 일하라고. 그래서 머리로 이끄는 것은 우리가 학교와 대학, 직장에서 보상을 받은 것입니다. 우리는 유능하고 의사 결정을 내리는 것에서 승진합니다. 하지만 저는 현대의 리더들도 그러한 마음의 특성을 탁월하게 발휘할 수 있으며, 그것이 오늘날 세계에서 가장 성공할 때 무엇이 ​​필요한지 아는 사람은 바로 그러한 리더들이라고 주장하고 있습니다.

John Jantsch(11:02): 좋습니다. 모두가 하나의 답을 원하기 때문입니다.가장 중요한 것은 무엇입니까?

커스틴 퍼거슨(11:06): 네.글쎄요, 제가 말했듯이, 데이터에 따르면 관점은 확실히 가장 높은 상관 관계를 가지고 있습니다. 따라서 높은 점수를 얻으려면 모든 청취자에게 Head Heart Leader.com, Head Heart Leader.com을 완전 무료로 방문하십시오. 당신은 가서 자신의 머리, 심장 리더십을 자가 평가할 수 있고, 개인화된 보고서를 받게 될 것입니다. 하지만 당신이 원하는 것은 관점에서 높은 점수를 얻는 것입니다. 왜냐하면 그것은 당신이 다른 분야에서도 높은 점수를 받을 가능성이 더 높다는 것을 의미하기 때문입니다. 그리고 관점은 공감과 가장 높은 연관이 있거나 상관관계가 있었습니다. 그래서 머리와 마음의 균형을 이루는 두 가지를 갖는 것이 정말 도움이 됩니다. 그리고 그것은 방을 읽는 것에 관한 것입니다.

John Jantsch(11:50): 그래서 저는 연구를 하지 않았지만 제 관점에서 말씀드리고 싶습니다. 많은 리더에게서 자기 인식이 부족하다는 점을 알 수 있습니다. 정말 통과할 수 없어요.내 말은, 당신은 이 일을 전혀 하지 않을 것이고, 그것 없이는 그것이 부족하다는 것을 깨닫지도 못할 것입니다. 적어도 내가 받아들여야 하는 부분은 받아들여야 합니다. 예, 그렇죠. 응, 나야.

Kirstin Ferguson(12:12): 그럼 어떻습니까?

John Jantsch(12:14): 계속하세요.

Kirstin Ferguson(12:15): 네, 자기 인식은 분명히 매우 중요합니다.그것이 더 중요하다고 주장하지는 않겠습니다. 그러나 사람들이 머리 심장 측정을 하면 할 수 있는 24개의 질문 중 하나가 있었는데, 이는 자기 인식 속성에서 나온 것입니다. 그리고 그것은 당신의 한계를 아는 것입니다. 따라서 모든 질문 중에서 자신의 한계를 모른다면 자신이 이 방에서 가장 똑똑한 사람이라고 생각할 가능성이 높습니다. 당신은 당신이 항상 옳다고 생각할 가능성이 높습니다. 우리가 보고 싶지 않은 리더의 모든 특성입니다.

John Jantsch(12:48): 네.응. 내 말은, 내 생각에는 이것이 반드시 가장 중요한 것은 아니지만 확실히 어느 정도 수준이 없으면 다른 것부터 시작할 수 없다는 것과 같습니다. 완전히.

Kirstin Ferguson(13:00): 그리고 내 연설을 듣고 책을 구입하는 사람들 중에는 자신이 더 나은 리더가 되고 싶어한다는 사실을 이미 알고 있는 사람들이 있다는 것을 알게 되었습니다.우리가 접근하려는 공룡들은 그것이 필요하다고 생각하지 않는 경향이 있습니다.

John Jantsch(13:12): 그런 행복한 헛소리는 필요 없어요.그럼 어떻게 제안하시나요? 리더 규모 외에도 실행 계획의 일부 요소도 있다고 말씀하셨는데, 누군가에게 어떻게 제안하시나요? 제 말은, 이것은 훌륭한 단어이지만 많은 사람들에게 사람들은 단지 말일 뿐입니다. 이러한 핵심 속성을 구축하기 위해 어떻게 노력합니까?

Kirstin Ferguson(13:38): 물론, 운이 좋게도 책을 구입하시면 실행 계획에 대해 자세히 다룰 수 있습니다.하지만 사람들이 해야 할 가장 중요한 일은 자기 인식에 대한 당신의 의견으로 돌아가서, 그들 주위에 피드백을 줄 사람들로 구성된 팀을 두는 것입니다. 우리는 우리가 실제로 어떻게 가고 있는지에 대한 최악의 판단자입니다. 그리고 우리 중 95%가 자신을 인식하고 있다고 생각한다는 것을 보여주는 일부 데이터가 있습니다. 우리와 함께 일하는 사람들 중 10~15%만이 이에 동의합니다. 이제 그게 정말 겁이 나네요, 존. 그래서 그것은 우리 대부분이 생각하는 것을 반영하지만 다른 모든 사람들은 다른 관점을 가지고 있습니다. 그래서 피드백을 정말 잘 주고받을 수 있고, 방어하지 않고 들을 수 있는 게 정말 중요한 능력인 것 같아요. 그러니 어디에서든 시작하려고 한다면, 그곳에서 시작하겠습니다.

John Jantsch(14:27): 특히, 제가 틀렸을 수도 있습니다. 아마도 두 진영 모두일 것입니다. 그러나 특히 마음의 문제에 있어서는 원격 근무가 단지 원격 근무가 아닌 훨씬 더 어렵게 만든 것 같습니다. 하지만 많은 사람들이 처음부터 전체 분산된 팀을 구성하고 있습니다.그리고 직접 보면 더 잘 번역될 것 같은 것 중 일부가 손실되거나 훨씬 더 어렵고 먼 것처럼 느껴집니다. 사람들이 이러한 상황에 적응하도록 어떻게 제안합니까? 저는 그들을 악수와 포옹이라고 부르곤 했습니다. 악수는 일종의 머리 부분인 반면, 포옹 부분은 마음으로 하는 부분이 더 많았고, 이 모든 것을 비디오를 통해 수행하기가 훨씬 더 어려웠습니다.

Kirstin Ferguson(15:12): 그래서 저는 관점이 다릅니다, John.제 생각에는 다양한 방법이 있을 뿐입니다. 코로나 이전에도 모든 사람이 악수를 받거나 포옹을 원하는 것은 아니었습니다. 그리고 제 생각에는 우리가 다국적 기업과 대기업을 갖고 있는 한 우리가 함께 일했던 모든 사람들과 같은 사무실에서 일한 것은 아닙니다. 저는 리더들이 좀 더 열심히 일해야 할 책임이 있다고 생각합니다. 나는 당신이 이끄는 사람들의 삶에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 관심을 갖고 집중하기 위해 그러한 순간을 중요하게 만드는 방법을 찾아야 한다고 생각합니다. 지구 반대편에 있을 수도 있지만 물리적으로 같은 장소에 있어야 한다고 말하면 사람들과 연결되는 방식을 생각하는 데에는 정말 제한이 따릅니다.

John Jantsch(15:59): 아니요. 솔직히 말해서 우리 회사가 15년 동안 유통되어 왔다고는 절대 제안하지 않습니다.내 절반은 우리 관계 전체가 비디오라고 생각하는 사람들이 있습니다

커스틴 퍼거슨(16:10): 화면.정확히.

John Jantsch(16:11): 하지만 나는 또한 당신이 말한 순간들과 훨씬 더 비슷해야 한다고 말하고 싶습니다.그런 일은 자주 발생하지 않습니다. 그러니 훨씬 더 많아져야 하고,

Kirstin Ferguson (16:21): 그게 바로 제가 말하는 것입니다.사실 더 열심히 해야 합니다. 더 힘든 일이에요. 예, 그렇습니다. 하지만 불가능하지는 않습니다. 그리고 원격으로 일하고 싶어하는 사람들을 위한 보상이 모든 사람에게 해당되는 것은 아니라는 점을 기억하세요. 제 남편이 사무실에 가는 걸 좋아한다는 걸 알아요. 그는 사람들과 이야기를 나누는 것을 좋아하고, 점심을 먹으며 잡담을 나누는 것을 좋아하며, 그 모든 일이 그에게 좋습니다. 그래서 그는 그렇게 일합니다. 하지만 나는 집에서 일하고 의도적으로 온라인에서 사람들을 따라잡는 것을 매우 기쁘게 생각합니다. 하지만 나 같은 사람이 있다면 연결 시간을 확보할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 그리고 그것은 바로 지금 우리가 모든 사람을 정확히 동일하게 대하지 않는 시작 부분에 대해 이야기한 이러한 변화입니다. 이제 우리는 우리가 이끄는 사람들과 그들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지, 무엇이 그들을 이끄는지, 그리고 그들이 가장 잘 일하는 방식을 이해해야 합니다.

John Jantsch(17:10): 네.당신은 현대 지도자의 책임 중 하나에 대해 말씀하셨는데, 그들의 역할을 지도자의 가계도를 구축하는 것으로 보는 것입니다. 그리고 나는 그 아이디어를 좋아합니다. 그렇다면 그 아이디어를 어떻게 해결하는지에 대해 조금 이야기해 보세요.

커스틴 퍼거슨(17:28): 네.글쎄요, 여러분이 차세대 리더를 양성하기 위해 존재한다는 사실을 다시 한 번 인식하고 있다는 의미입니다. 따라서 당신이 자신의 사업을 운영하거나 공식적인 나무 꼭대기에 있는 것이 정말 운이 좋다면 진정한 계승과 당신 뒤에 오는 사람들이 당신보다 더 나은지 확인하는 것은 당신이 해야 할 일이 아닙니다. 두려워하지만 C가 당신의 주요 직업입니다. 그래서 저에게는 이것이 바로 지도자의 가계도를 구축하는 것입니다. 회의에 참석하고 리더로서 모든 대화를 나누고 모든 솔루션을 제공하고 모든 답변을 제시한다면 그 순간을 코칭으로 사용하지 않는 기회에 관한 것입니다. 정말 좋은 질문을 할 수 있는 기회입니다. 따라서 다른 사람의 리더가 되고 다른 사람의 리더쉽을 키울 수 있는 모든 기회는 오랫동안 주변에 있었던 우리들에 의해 받아들여져야 한다고 생각합니다.

John Jantsch(18:24): 네, 제 생각에는 당신이 사람들에게 두뇌를 사용할 필요가 없다고 말하고 있는 것 같습니다. 그래서 저는 기다렸다가 무엇을 해야 할지 알려드리겠습니다. 이는 매우 힘이 들지만, 이는 또한 리더로서 당신이 모든 아이디어를 생각해내야 한다는 것을 의미합니다.

커스틴 퍼거슨(18:37): 그렇죠.

John Jantsch(18:39): 저는 수년 동안 많은 기업가와 일해왔기 때문에 특정 역할을 수행하도록 고용된 사람, 즉 수년간의 경영 경험을 가진 사람은 아닙니다.기업가들이 조직을 구축할 때 많은 경우 그것은 즉석에서 이루어집니다. 내 말은, 그들이 이런 일의 절반을 해본 것은 이번이 처음이라는 것입니다. 그리고 나는 그들에게 이와 같은 책을 읽거나 실제로 그 기술을 구축하는 데 대해 성찰하는 시간을 갖는 것이 훨씬 더 중요하다고 생각합니다. 많은 경우에 그들은 모범을 본 적이 없기 때문입니다. 그렇다면 실제로 그들이 하는 모든 일이 직감적으로 이루어지고 있는 그런 사람을 어떻게 제안하시겠습니까? 일반적인 리더십 관행이라고 부를 수 있는 문제를 어떻게 더 많이 다루기 시작합니까? 그들은 그것을 어떻게 얻나요?

Kirstin Ferguson(19:32): 글쎄요, 저는 나쁜 리더 밑에서 일해 본 적이 없는 사람을 모릅니다.따라서 그들은 좋은 리더십을 보지 못했을 뿐만 아니라 실제로 끔찍한 리더십 아이디어와 특성을 적극적으로 목격했습니다. 그리고 저는 훌륭한 리더들과 함께 일하면서 배우는 것만큼이나 그로부터도 많은 것을 배운다고 생각합니다. 그러므로 만약 당신이 외롭다고 느끼고 그것을 얻는 유일한 사람이라면, 제가 조언하는 것은 다른 사람을 바꾸려고 노력하는 것이 매우 좌절스러울 수 있다는 것입니다. 당신은 그렇게 할 수 없습니다. 당신은 자신만을 돌볼 수 있습니다. 그리고 당신이 하고 있는 일이 당신의 상황에 맞게 작동하고 있고 당신이 받는 피드백이 그것을 확인한다면, 계속해서 당신 자신의 모습을 유지하고 당신에게 도움이 되는 방식으로 선도하십시오. 제 생각에는 스타일이 어떻게 작동하든 다음 장소에서는 작동하지 않을 수도 있다는 점을 인식하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그리고 그것이 바로 여러분의 환경을 선도하고 이해하며 적응하는 관점입니다. 처음에 말씀하셨는데, 저는 군대에서 경력을 시작했습니다. 그 후 변호사들과 함께 로펌에 들어갔습니다. 그런 다음 나는 심리학자 그룹을 이끌었고 매번 내가 이끄는 방식을 완전히 조정해야 했지만 각 역할에서 도구를 가져왔습니다. 그러나 방을 이해하고 실제로 읽는 것이 매우 중요합니다. 그래서 내 조언은 피드백을 얻는 것입니다. 이것이 필요한 경우 알고 재조정할 수 있는 유일한 방법입니다.

John Jantsch(20:52): 그리고 가끔씩 들어보세요.나는 내기한다.

Kirstin Ferguson(20:55): 항상 들어보세요.

John Jantsch(20:58): Kirstin님, 잠시 시간을 내어 덕트 테이프 마케팅 팟캐스트에 들러주셔서 감사합니다.당신과 연결될 수 있는 사람들을 초대하고 싶거나 당신의 일과 머리와 마음에 대해 더 많은 것을 확실히 알고 싶습니까?

커스틴 퍼거슨(21:08): 물론이죠.따라서 그들이 Head Heart Leader.com을 방문하면 규모를 측정하고 Amazon에 접속하여 지금 주문할 수 있는 책을 구입할 수 있습니다. 아주 곧 출시됩니다. 아마도 당신이 듣고 있을 때, 그것은 나올 것입니다. Amazon으로 이동하면 내 웹사이트는 Kirstin ferguson.com입니다. KIRSTIN ferguson.com. 청취자들의 의견을 듣고 싶습니다.

John Jantsch(21:31): Kirstin, 나를 Kristen Ferguson이라고 부르지 마세요.오른쪽?

Kirstin Ferguson(21:36): 모두를 사로잡습니다.

John Jantsch(21:37): 모두에게 도움이 됩니다.다시 한 번 들러주셔서 감사합니다. 언젠가 제가 여러분의 반구에 있을 때 여러분을 만나게 되기를 바랍니다.

커스틴 퍼거슨(21:46): 기대하세요.고마워요, 존.