John Jantsch(00:00): 이봐, HubSpot의 연례 인바운드 컨퍼런스가 다가오는 걸 알고 있었어?좋아요. 9월 5일부터 8일까지 보스턴에서 개최됩니다. 매년 인바운드는 비즈니스, 영업, 마케팅, 고객 성공, 운영 등의 분야에서 리더를 모았습니다. 지속 가능한 방식으로 비즈니스를 확장하기 위해 실제로 적용할 수 있는 모든 최신 필수 트렌드와 전술을 발견할 수 있습니다. 업계 전문가로부터 배우고 놀라운 스포트라이트 인재로부터 영감을 얻을 수 있습니다. 올해. Reese Witherspoon, Derek Jeter, Guy Raz 등이 모두 출연할 예정입니다. 오늘 inbound.com을 방문하여 티켓을 받으세요. 당신은 후회하지 않을 것입니다. 이 프로그래밍은 영감과 재충전을 보장합니다. 좋아요. 지금 inbound.com으로 이동하여 티켓을 받으십시오.

(01:03): 덕트 테이프 마케팅 팟캐스트의 또 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다.존 얀츠입니다. 오늘 내 손님은 Rodney Zemmel입니다. 그는 McKinsey Digital Practice의 공동 리더이자 뉴욕에 기반을 둔 선임 파트너이자 McKinsey 주주 위원회의 회원입니다. 이 회사의 이사회는 데이터 및 분석의 힘, 디지털 문화 및 기능을 활용하고 핵심 기술을 현대화함으로써 성장 전략, 성과 개선 및 가치 창출에 대해 다양한 산업 분야의 고객에게 서비스를 제공합니다. 우리는 그가 공동 저술한 Rewired: The McKinsey's Guide to Out Competing in the Age of Digital and AI라는 책에 대해 이야기할 것입니다. 로드니, 쇼에 오신 것을 환영합니다.

Rodney Zemmel(01:46): 초대해 주셔서 감사합니다, John. 여기 오게 되어 기쁩니다.

John Jantsch(01:48): 저자로서 질문도 해야 합니다. 하지만 기본적으로 답변할 편집자만 있는 저자로서 McKinsey 가이드를 작성하는 방법이 궁금합니다. 효과적으로 브랜드를 대표하고 모두가 사용하는 도구로 공개될 것입니다.얼마나 많은 협력이나 싸움이 계속되고 있는지 그런 식으로 책을 구성하려면?

Rodney Zemmel(02:11): 팟캐스트가 20분밖에 안 되죠? ? 사실 이 책이 우리가 McKinsey Guide라는 단어를 붙인 첫 번째 책이라고 생각합니다. 좋아요. 그래서 이것은 우리 쪽에서 매우 의식적인 단계였습니다. 응. 그리고 우리가 염두에 두었던 모델은 Valuation이라는 책이 있는데, 우리 회사는 지난 20년 이상 동안 매년 업데이트했습니다. 그리고 그것은 회사의 가치를 평가하는 방법에 대한 기업 재무 임원을 위한 지침서와 같습니다. 그리고 그것은 일종의 표준 비즈니스 스쿨 교과서처럼 되었습니다. 응. 디지털 세계에는 이에 상응하는 것이 없습니다. 그리고 디지털은 민첩성에 관한 것이고 사람들은 그 방법을 즉흥적으로 만들고 당신은 사물을 측정할 수 없다는 측면에서 일종의 황량한 서부라는 느낌이 있습니다. 그리고 아시다시피, 시도해보고 확인해야 하는데, 우리는 그것을 믿지 않습니다, 그렇죠? 우리는 결과를 얻는 것으로 입증된 체계적인 방법이 있다고 믿습니다. 그것이 우리가 만들려고 한 것입니다. 그리고 이 작업을 함께 한 우리 셋, 저, 케이트, 에릭은 실제로 함께 일했고 항상 전 세계의 다른 클라이언트들과 함께 일했습니다. 그래서 우리는 그것에 대해 많은 재미를 느꼈습니다. 그래서 아시다시피 무언가를 말하는 가장 좋은 방법이나 누구의 데이터, 누구의 예를 사용할 것인지에 대한 논쟁이 있었을 수도 있지만, 어, 일종의 실제적인, 아시다시피, 실제적이고 실제적인 긴장과 함께 넣어.

John Jantsch(03:19): McKinsey's의 하급 컨설턴트가 고객에게 가져가서 이렇게 말할 책입니다. 여기 각 섹션이 있습니다.물론 사람마다 다르지만, 그렇게 보십니까?

Rodney Zemmel(03:32): 사실 이 책은 클라이언트가 읽어야 할 책이라고 생각합니다.그리고 그들이 자신의 조직에서 스스로 일을 수행하는 방법을 이해하고 물론 도움이 필요하면 언제든지 전화하십시오. 하지만 아시다시피 저희는 실제로 이 작업을 수행하는 더 좋은 방법이 있다고 생각합니다. 아시다시피, 우리는 디지털 혁신의 30%만이 의도한 가치를 달성하고 있다는 사실을 알고 있습니다. 그리고 우리는 세상이 더 나아지는 것을 보고 싶습니다. 그리고 솔직히, 우리는 이 책을 출판함으로써 세상에 많은 지적 재산을 퍼뜨리고 있다는 것을 알고 있으며, 그것을 가질 수 있는 사람이라면 누구나 알고 있습니다. 따라서 우리에게 전화해야 합니까? 우리는 이것이 클라이언트를 위한 일종의 학습 여정에 관한 것이라고 확신하며 학습 곡선이 더 아래에 있는 사람들은 항상 더 나아지기를 원할 것입니다. 그래서 저는 우리가 여기에 2.0 버전을 게시한 것 같고 사람들이 도움을 필요로 하는 3.0과 4.0이 항상 있을 것입니다.

John Jantsch(04:25): 그렇다면 배선을 다시 연결한 이유는 무엇입니까?제 말은, 제 말은, 많은 사람들이 음, 아시다시피 지난 20년 동안 우리가 인터넷에 등장한 이후로 우리는 유선으로 연결되어 있었죠, 그렇죠? 나는 다시, 당신이 그것을 공원 밖으로 치우도록 그것을 던지고 있습니다. 하지만 많은 사람들이 생각할 것입니다. 왜 우리가 다른 것을 다시 배선해야 하는가?

로드니 제멜(04:44): 훌륭함

John Jantsch(04:44): 질문입니다.그냥 진화인가요?

Rodney Zemmel(04:46): 아니요. 예를 들어 보겠습니다. 음, 현재 세계에서 가장 뜨거운 대화 주제인 생성 AI를 사용하는 것에 대한 답을 말씀드리겠습니다. 맞습니까?제너레이티브 AI는 가장 멋진 것입니다. 시범 사업을 시작하고 비즈니스를 시도하는 것은 믿을 수 없을 정도로 쉽습니다. 마케팅 기능, 고객 참여에서 멋진 시범을 하고 일을 시작하고 실행하는 것입니다. 그러나 엔터프라이즈 규모에서 작동하고 실제 측정 가능한 가치를 얻는 것은 정말 어렵습니다. 따라서 누군가의 생일 축하 시를 쓰고 싶거나 일회성으로 멋진 맞춤 제작물을 고객에게 보내고 싶다면 쉽게 할 수 있습니다. 편향되지 않는 방식으로 고객의 개인화 선호도를 실제로 반영하는 방식으로 안전한 방식으로 고객에게 매일 수만 개의 맞춤형 물건을 보낼 수 있는 시스템을 구축하고 싶다면 측정 가능한 경제적 영향을 미치는 방식으로 기술을 출시하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 실제로 해당 기술을 중심으로 상업 기능을 다시 연결해야 합니다. 따라서 이러한 기술을 활용하기 위해 실제로 가서 집의 배선을 근본적으로 다시 해야 하는 것은 페인트를 칠하는 것과 같은 것이 아니라는 생각이 있습니다.

John Jantsch(05:58): A 그리고 아시다시피 회사 전체에 전 세계적으로 소수의 사람들이 스스로 이 일을 하고 있으며, 어떤 방법을 사용하든 제도화하지 않는 것에는 실질적인 위험이 있습니다.

로드니 제멜(06:12): 물론입니다.그래서 우리가 기업들과 인터뷰를 했을 때 우리가 하려고 했던 것은 누가 디지털 혁신에서 가치를 창출하고 있는지 살펴보는 것이었습니다. 우리가 생각하는 기업의 약 4분의 1은 변화의 종류에 따라 25~30% 사이의 경제적 목표를 달성하고 있습니다. 그리고 우리는 그들과 인터뷰를 한 다음 실종된 사람들과 인터뷰를 했습니다. 그리고 우리가 들은 가장 일반적인 것 중 하나는 가장 일반적인 실패 모드 중 하나와 같이 항공모함보다 조종사가 더 많다는 것입니다. , 오른쪽? 아시다시피 CEO나 최고 마케팅 책임자는 우리가 개인화에 주력하고 디지털 고객 참여에 주력하고 있으며 그 다음으로 모든 곳에 존재한다고 말합니다. 그러나 실제로 실제 이정표와 측정 기준을 사용하여 이를 수행하는 방법에 대한 하향식 로드맵은 없습니다.

(07:01): 그리고 운영 모델의 진정한 근본적인 변화입니다.실례가 된다면 죄송합니다. 이것은 여러분이 찾고 있는 것보다 더 긴 답변일 수 있지만 은행 업계에 아름다운 예가 있습니다. 음, 그럼 어떤 뱅킹 앱을 사용한다면, 맞죠, 고객 뱅킹 앱, 프라이빗 뱅킹 앱, 뭐든지, 모든 은행의 앱은 기본적으로 똑같죠, 그렇죠? 일부는 다른 것보다 조금 더 잘 설계되었지만 모두 동일한 기능을 가지고 있습니다. 그래서 우리는 소비자 은행 CEO들과 함께 원탁 회의에 참석했고 그들 중 몇몇은 디지털이 테이블 스테이크라고 말했습니다. 그것은 우리가 투자해야 하는 것이지만, 어, 경쟁적으로 차별화하는 것은 아닙니다. 우리는 그것이 사실이 아니라고 생각합니다. 실제로 데이터를 살펴보겠습니다. 그리고 우리가 한 것은 그들이 실제로 어떻게 디지털 작업을 하고 있는지에 대한 데이터를 얻은 것입니다. 우리는 외부를 들여다보고 여러 은행의 업무 관행에 대해 몇 가지 인터뷰를 한 다음 그들의 경제성을 살펴보았고 실제로 다시 보니 거의 같은 비율이었습니다.

(07:47): 그들 중 약 25%가 실제로 돈을 벌고 있었습니다.우리는 디지털 이니셔티브를 통해 고객당 가치에서 긍정적인 자기자본수익률을 보였고 긍정적인 성장을 보였습니다. 고객용 앱만 보고는 알 수 없겠죠? 그들은 같은 mm-hmm이었습니다. , 조직에서 비즈니스와 기술이 어떻게 함께 작동하는지와 같은 질문을 하기 시작하면 알 수 있습니다. 정말 적절한 애자일 운영 모델이 있습니까? 오른쪽? 회사 전체에 단일 디지털 우선순위 세트가 있습니까? 특정 기능 집합이 포함된 명확한 기술 아키텍처가 있습니까? 그래서 당신이 통과했을 때 그것은 단지 집 앞이 아니라 실제로 앞뒤로 다시 연결되어 돈을 버는 사람들이었습니다.

John Jantsch(08:32): 네.마치 앱이 그저 인터페이스일 뿐 그 이상은 아닌 것 같습니다. .

로드니 제멜(08:36): 예, 예.그리고 필요하고 옳지만 충분하지는 않습니다.

John Jantsch(08:39): 예, 그들은 창구 직원을 대체했습니다. 그들이 그것을 본 방식입니다. 그래서 책은 섹션으로 나뉩니다. 첫 번째는 트랜스포메이션 로드맵입니다. 그래서 내 말은, 당신은 사람들에게 어떻게 조언하고 있습니까? 네가 설명했던 것만으로도 변신이었으니까 누군가가 자신의 전체 비즈니스를 어떻게 볼 것인지에 대한 것입니다. 그래서, 누군가가 어떻게 주소를 시작합니까, 본질적으로, 아시다시피, 그들이 하고 있는 모든 것에 대한 한 줄씩 감사하는 것이 무엇입니까?

로드니 제멜(09:04): 네.그래서 감사처럼 느껴져서는 안 된다고 생각합니다. 그렇죠? 그래서 저는 제너레이티브 AI를 다시 예시로 사용하겠습니다, 그렇죠? 그래서 저는 몇 주 전에 Gen AI에 대해 조직 전반에 걸쳐 75명의 다른 파일럿이 있다고 말한 회사에 있었습니다. 그리고 우리에 대한 그들의 질문은 그들이 어떻게 그것들을 조직하고 관리하며 그것들의 우선순위를 정하고 자원을 공급해야 하는지 등등이었습니다. 그리고 아시다시피, 그것에 대한 약간의 질문에 대한 대답은 그렇게 하지 않는 것입니다, 그렇죠? 딱 맞습니다. 이 새롭고 빠르게 움직이는 지역에서 75가지 일을 하고 있다면 그 일을 잘 할 수 없을 것입니다. 실제로 해야 할 일은 한 걸음 물러서서 비즈니스를 변화시키는 데 실제로 가치가 있는 곳이 어디인지 묻는 것입니다. 예, gen ai와 관련된 쉬운 일이 있습니다. 채용과 관련된 HR 또는 재무와 관련하여 재무 시스템 전반에 걸쳐 다양한 피드에서 가져올 수 있습니다.

(09:53): 하지만 이것이 정말로 귀사의 비즈니스 가치를 차별화할 수 있을까요?시간을 들여야 하는 일인가요? 아니면 당신과 함께 일하는 다양한 소프트웨어 회사들이 그들 자신의 제품 내에서 혁신할 것입니까? 대신 자신에게 고유하고 실제로 가치를 창출할 수 있는 영역을 선택하십시오. 많은 영역을 선택하지 말고 한 영역을 선택하십시오. 중요할 만큼 충분히 큰 영역이어야 합니다. 그리고 우리의 경험 법칙은 EBITDA의 20%입니다. 특정 영역에서 EBITDA가 20% 개선되지는 않을 것입니다. 사람들의 관심을 끌만큼 크지는 않을 것입니다. 따라서 이와는 다른 영역을 선택한 다음 이를 중심으로 실제 계획을 개발하십시오. 그리고 그것은 결코 하나의 유스 케이스가 되지 않을 것입니다, 그렇죠? 얼마 전, 5년 전에는 묘책 사용 사례와 같은 아이디어가 있었죠? 우리가 놀라운 일을 할 수만 있다면 공급망 예측이 가능하지 않을까요? 우리는 칩 부족이나 그것이 무엇이든간에 잡히지 않을 것이지만 함께 공급해야 하는 여러 사용 사례입니다. 우리의 데이터에 따르면 실제로 특정 도메인 또는 인접 도메인 내에서 11개의 사용 사례가 있는 11개 회사가 있었습니다. 가치를 창출하는 사분면에 들어갈 가능성이 더 높은 사람들입니다.

John Jantsch(10:58): 이제 스폰서인 Marketing Made Simple의 소식을 들어보겠습니다.JJ Peterson 박사가 주최하는 팟캐스트이며 HubSpot 팟캐스트 네트워크에서 제공합니다. 간단하게 만든 비즈니스 전문가를 위한 오디오 목적지는 마케팅을 쉽게 만들고 더 중요한 것은 효과를 발휘할 수 있는 실용적인 팁을 제공합니다. 그리고 최근 에피소드에서 JJ와 April은 StoryBrand 인증 가이드 및 대행사 소유자와 마케팅 목적으로 ChatGPT를 사용하는 방법에 대해 이야기합니다. 오늘날 그것이 얼마나 중요한지 우리 모두 알고 있습니다. 간단해진 마케팅에 귀를 기울이십시오. 팟캐스트를 받을 수 있는 모든 곳.

(11:34): 안녕하세요 마케팅 대행사 소유자 여러분, 단 90일 만에 사업을 두 배로 늘리지 않으면 환불을 받을 수 있는 비결을 알려드릴 수 있습니다.흥미로운 소리. 당신이 해야 할 일은 우리의 3단계 프로세스에 라이선스를 부여하는 것뿐입니다. 이 프로세스를 통해 경쟁업체를 무의미하게 만들 수 있고 서비스에 대해 프리미엄을 부과할 수 있으며 오버헤드를 추가하지 않고도 규모를 확장할 수 있습니다. 그리고 여기 가장 좋은 부분이 있습니다. 다가오는 에이전시 인증 인텐시브 룩에 참여하기만 하면 에이전시를 위해 이 전체 시스템에 라이선스를 부여할 수 있습니다. 휠을 만드는 이유는 무엇입니까? 만드는 데 20년이 넘게 걸린 일련의 도구를 사용합니다. DTM 월드 슬래시 인증에서 확인하세요. 그것이 바로 DTM 월드 슬래시 인증입니다.

(12:22): 그럼 가치에 대해 잠시 이야기해 봅시다.예를 들어 일부 AI 또는 일부 기술 기술, 디지털 기술은 고객 가치를 제공하지 않을 수 있기 때문에 실제로는 조직 내부에 편리함이나 효율성을 제공합니다. 따라서 고객 가치 또는 수익을 창출한다고 말하는 것과는 다른 방식으로 파생된 가치를 다른 것으로 보겠습니까?

Rodney Zemmel(12:48): 다시 한번 여기에서 변화를 보았습니다. 맞습니까?그래서 3, 4년 전의 일종의 디지털 전환 설문조사를 보면 비용이 70%의 초점이었습니다. 음, 그것은 가장 측정 가능한 부분이었고 초기 고객 여정의 많은 부분이 비용이 매우 다루기 쉬웠기 때문입니다. 우리가 어떻게 사람들을 가지에서 빼낼 수 있겠습니까? 그리고 앱으로. 웹 사이트를 사용하도록 전화를 거는 대신 사람들을 어떻게 얻을 수 있습니까? 그리고 직원당 생산성을 매우 쉽게 볼 수 있고 지금 우리가 보고 있는 비용 절감을 관리할 수 있습니다. 그것은 여전히 ​​있지만 뒤집기가있었습니다. 이제 비용이 70-30 성장하고 처음에는 비용처럼 보이는 것까지 말할 수 있습니다. 다시 한 번 AI 세대에 대해 이야기하겠습니다. 순간의 맛이니까요, 그렇죠?

(13:34): Gen AI는 고객 연락 센터에서 비용을 절감하는 좋은 방법이 될 것이지만, 믿을 수 없을 정도로 강력한 고객 참여를 창출하는 데는 훨씬 더 낫습니다.진짜 의사와 대화하는 대신 AI 채팅 봇을 사용하는 사람들이 영국에서 챗봇이라고 말할 수 있는 놀라운 설문 조사가 있다는 뜻입니다. 원래 테스트는 이것이 로봇인지 인간인지 구분할 수 있습니까?였습니다. 그리고 그들은 그것이 로봇이라고 말할 수 있었지만, 그들은 그것이 더 매력적이고 더 공감적이라는 것을 알았습니다, 그렇죠? 진짜 의사보다, 그렇지? 이것이 고객 센터에 의미하는 바를 생각해 본다면 일부 비용을 절감할 수 있을 것입니다. 하지만 더 중요한 것은 교차 판매를 촉진하고 성장을 촉진하는 수준의 참여를 창출할 수 있다는 것입니다. 지금 하고 있는 것보다 훨씬 더 나은 방식으로 신제품 아이디어를 추진할 것입니다. 그래서 우리는 성장을 위해 그것을 사용하는 사람들로의 변화를 보고 있습니다.

John Jantsch(14:22): 버스에 실제로 다른 사람이나 새로운 사람을 태울 필요가 있을 수 있다는 사실을 회사에 보거나 조언하고 있습니까?

Rodney Zemmel(14:32): 예라고 대답하겠습니다. 하지만 맞습니다.5~8년 전에 실리콘 밸리로 가거나 런던으로 가거나 뉴욕으로 가거나 디지털 네이티브 출신의 멋진 아이들을 고용하여 회사. 그리고 그것은 드레스 코드를 바꾸는 좋은 방법으로 밝혀졌습니다. , 그러나 기업 문화를 바꾸는 좋은 방법은 아닙니다. 그리고 그 사람들 중 일부는 성공했지만, 그들 중 많은 사람들은 실제로 고착되지 않았습니다. 그리고 디지털 인재를 조금 뿌리는 것만으로는 회사를 변화시키기에 충분하지 않습니다. 따라서 여기에서 인재에 관한 2장의 모든 종류는 디지털 원주민을 고용하는 것만큼이나 기술 향상 및 기술 재교육에 관한 것입니다. 그리고 우리는 엔지니어링 배경을 가진 사람들과 같이 이미 높은 수준의 산술 능력이 있는 산업에 속한 특정 회사에서 회사가 얼마나 멀리 갈 수 있는지, 그들이 재교육을 통해 얼마나 멀리 갈 수 있는지, 기존 인력이 실질적인 디지털 영향을 주도합니다.

(15:29): 우리는 다른 바그다드가 아니라 애리조나주 바그다드인 바그다드에 있는 회사와 함께 일합니다. 구리 광산. 그리고 그들은 놀라운 데이터 조직을 구축했고 저는 애리조나주 바그다드에서 할 수 있다고 생각합니다. 아시다시피 실리콘 밸리에서 비행기로 불과 2시간 거리에 있지만 실리콘 밸리에서는 꽤 멀리 떨어져 있습니다. , 정신적으로 만약 당신이 그곳에서 할 수 있다면 당신은 대도시 지역 중 하나에 있어야 하고 모든 젊은 디지털 네이티브 재능이 필요하다는 생각을 알고 있을 것입니다. 사실이 아닙니다.

존 얀치(15:57): 네.그리고 저는 AI가 실제로 경험이 적은 사람들이 더 복잡한 작업을 수행할 수 있도록 허용한다는 초기 연구를 많이 보았습니다. 그래서 저는 그 도구를 귀하의 용어까지 고급화하기 위해 도구를 사용하고 있다는 부분이 있다고 생각합니다. 하지만 제 생각에는 사람들이 예를 들어 콜센터를 통해 실시간 답변에 액세스할 수 있고 기술이 부족하더라도 그렇게 할 수 있다고 생각합니다. 그래서 제 생각에는 아마 그런 것들의 조합 일 것입니다.

로드니 제멜(16:24): 맞습니다.고위 관리 계층에서도 그렇게 한다면 말이죠. 오른쪽? 따라서 기술 향상은 일선과 고위직에 관한 것이어야 합니다.

John Jantsch(16:32): 우리가 이것이 사실이라고 추측하지 못할 수도 있는 조직이 있다는 사실을 알고 계십니까?

Rodney Zemmel(16:42): 아시다시피 차트가 있습니다. 차트를 책에 넣었는지 안 넣었는지 기억이 나지 않습니다. 실제로는 그렇지 않은 것 같습니다.하지만 dq 또는 Digital Quotient Survey라고 하는 설문조사가 있습니다. 기본적으로 회사가 얼마나 디지털화되어 있는지 알아보기 위해 대여할 수 있는 설문지입니다. 우리가 처음 이 일을 시작했을 때 산업별로 아주 좋은 패턴이 있었죠? 높은 곳이 한쪽 끝에 있고 공공 부문이 다른 쪽 끝에 있는 것처럼 보셨을 것입니다. 소매업은 그 중간 어딘가에 있었습니다. 그리고 아시다시피, 에너지도, 아시다시피, 느린 끝으로 향했습니다. 지금 우리가 보는 것은 첫째로 모든 산업이 움직였다는 것입니다. 그러나 둘째로 산업 내 변동이 실제로 산업 간 변동보다 더 큽니다. 음-흠. 따라서 실제로 디지털을 채택한 에너지 회사는 일반 하이테크 회사만큼 디지털입니다. 그리고 디지털 수용에 뒤처져 있는 소비재 회사는 공공 부문이나 의료 서비스 회사만큼 뒤떨어져 있습니다. 그래서 확산이 훨씬 더 넓어졌습니다. 그 외에도 학습 곡선이 있습니다. 시작하는 데 시간이 좀 걸리지만 사람들이 일단 이동하면 디지털 상태에서 점점 더 좋아지는 것을 볼 수 있습니다.

John Jantsch(17:49): 그리고 당신도 디지털 방식에 따라 산업 내부의 리더십과 상관관계가 있습니까?

Rodney Zemmel(17:53): 좋은 질문입니다.그래서 우리가 회사를 일종의 디지털 리더, 디지털 평균 및 디지털 마그넷으로 분류하는 설문 조사에서 우리가 질문한 것 중 하나는 귀사의 경영진 중 얼마나 많은 사람들이 디지털에 정통한가 하는 것이었습니다. Mm. 그리고 그 데이터를 처음 보았을 때 실제로 팀에서 더미 데이터와 같은 차트를 제공한다고 생각했습니다. 실제 데이터가 있으면 채울 차트와 같았습니다. 왜냐하면 상관 관계는 일종의 완벽했지만 그것이 실제 데이터인 것으로 밝혀졌기 때문입니다. 그리고 만약 당신이 12명의 구성원으로 구성된 경영진이 있다면, 디지털에 정통한 7명 이상의 사람들이 있다면, 높은 성과를 내는 부문에 속할 가능성이 정말 높습니다. , 80% 정도. 그리고 해당 그룹에 디지털에 정통한 사람이 한두 명 있는 경우 성과가 높은 세그먼트에 속할 가능성은 20% 미만입니다. 그래서 그것이 가장 명확하게 연관되는 것은 실제로 요령, 당신의 리더십의 기술 요령입니다. 물론 거기에는 상관관계와 인과관계가 있고 순서 등에 대해 토론할 수 있습니다. 그래, 그래. 그러나 모든 대화에서 누군가가 CDIO나 CMO를 바라보고 있다면 디지털 리더가 되기 어렵다는 것은 여전히 ​​매우 분명합니다. 팀이어야 합니다.

존 얀치(19:01): 네.그래서 당신은 또한 사람들이 우리가 그 AI 일을 해야 한다고 많은 시간과 돈을 낭비하는 것을 보고 있습니까? , 순간의 섹시한 것이기 때문입니다.

Rodney Zemmel(19:10): 알다시피, 그게 우리가 책을 쓴 이유입니다.내 말은, 이것이 이루어지고 있다는 것입니다. 소용돌이가 너무 많죠? 그것은 일종의 필드에 거의 나쁜 이름을 부여합니다. 자신이 민첩하다고 말하거나 시연 프로젝트를 시작하거나 연례 보고서나 투자자의 날에 대해 이야기하는 사람들이 너무 많습니다. 엄청난 노력 낭비일 뿐입니다. 내 말은, 2015년에 디지털 트랜스포메이션을 위해 전 세계 주식을 샀다면 맞습니까? 당신은 이제 단어 사용에 따라 매우 부자가 될 것입니다. 이것이 우리가 좀 더 조직적이고 덜 낭비적인 접근법에 대해 논쟁하는 이유입니다. 아시다시피 저는 gen ai에 대해 기대하고 있지만 Gen AI에 대한 걱정 중 하나는 그것이 우리에게 보내는 약간의 위험이 있다는 것입니다. 이 조종사들. 그러나 실제로 집의 배선을 변경하지 않으면 그 가치를 얻지 못할 것입니다.

John Jantsch(20:06): 어, 조직 내부의 데이터에 액세스하지 못하는 것이 어떻게, 음, 불구가 됩니까?

Rodney Zemmel(20:16): 그렇다면 이 모든 열차가 데이터 레일을 타고 있다는 데는 의문의 여지가 없습니다.데이터가 필요합니다. 그래서, 아마도 우리에게 몇 가지 놀라운 점일 수도 있고, 놀랍지 않을 수도 있지만, 우리가 연구를 통해 알게 된 것, 무엇보다도, 그것은 단지 당신 자신의 데이터에 관한 것이 아닙니다, 그렇죠? 자체 데이터에 의존하여 엄청난 성공을 거둔 회사는 거의 없습니다. 실제로 자신의 데이터와 전 세계의 데이터를 흥미롭고 안전한 방식으로 결합하는 방법에 관한 것입니다. 그게 하나입니다. 두 번째는 데이터가 중요하지만 세계에서 가장 현대적인 시스템을 보유하는 것이 중요하지 않다는 것입니다. 그리고 디지털 트랜스포메이션의 큰 잠금 해제 중 하나는 핵심 기술 현대화에 대한 과도한 집중에서 벗어나 가치가 있는 곳에서 문제를 해결하는 데 초점을 맞추는 것이라고 생각합니다.

(21:09): 그래서 우리는 데이터를 가지고 있는 회사들과 함께 일했습니다. 제 말은 문자 그대로 파일 캐비넷에 있다는 뜻입니다. 그렇죠?디지털화되지도 않았죠? 그리고 당신은 무엇을 하려고 하는가에 대해 매우 선택적이 됨으로써? 따라서 어떤 데이터가 필요합니까? 이제 데이터, 필요한 데이터는 클라우드에 있어야 합니다. 하지만 이제는 매우 효율적인 클라우드를 구축할 수 있습니다. 책에서 데이터 추출 레이어와 같은 클라우드를 설명했습니다. 그 안에 있는 모든 것. 오른쪽? 그런 다음 잠시 호수에서 물장구를 치며 무엇이 나오는지 봅시다. 오른쪽. 꽤 낭비가됩니다.

존 얀치(21:45): 네.데이터가 너무 많고 모든 것을 측정할 수 있다는 것이 데이터 문제의 일부라는 뜻입니다. 그리고 당신이 말했듯이, 그것의 대부분은 중요하지 않습니다, 아마도 . 응.

Rodney Zemmel(21:53): 하지만 데이터에서는 가치가 있다고 생각하는 곳에서 다시 시작하라고 말하고 싶습니다.자신의 데이터만큼 전 세계의 데이터에 대해 생각한 다음 양보다 질에 대해 생각하십시오. 그런 다음 레거시 시스템에 대해 걱정하지 마십시오. 거의 항상 해결 방법이 있습니다. 매번 시스템에 핑을 보내 데이터를 볼 수 있도록 합니다. 응.

John Jantsch(22:14): 마지막 질문입니다.Uh, Rewired가 올해 재미있는 여름 해변 읽기, 어, 목록을 만드는 것을 보십니까?

로드니 제멜(22:23): ? 나는 희망한다. 나는 분명히 해변에 앉아 그것을 읽을 것입니다.

John Jantsch(22:28): 다른 문제는 약간 야수라는 것입니다.그래서 그것은 그 가방 아래에있었습니다.

Rodney Zemmel(22:32): 알다시피, 배낭에 책 몇 장을 넣고 전국을 날아다녔고 확실히, 어, 운동을 좀 했어요.봐봐, 내 생각에 그것, 그것, 그것은 확실히 담기 위해 쓰여졌지? 좋아, 기술에 대해 이야기하자고 말하는 것이 매뉴얼입니다. 오른쪽? 직접 종단간 읽기보다는 기술에 관한 4장으로 가 봅시다. 하지만, 어, 아시다시피, 저는 사람들이 우리가 글을 쓰는 것을 즐긴 만큼 읽는 것을 즐긴다면 우리가 성공할 수 있기를 바랍니다.

John Jantsch(22:57): 굉장합니다.음, 로드니, 잠시 시간을 내어 덕트 테이프 마케팅 팟캐스트에 들러주셔서 감사합니다. 당신은 그들이 당신과 연결될 수 있거나 분명히 책의 사본을 얻을 수 있는 사람들을 초대하고 싶을 것입니다.

로드니 제멜(23:07): 물론이죠.내 말은, 모든 정보는 mckinsey.com에 있고 아니면 어, [이메일 보호]로 직접 저에게 연락하실 수 있습니다. 그리고, 어, 책이 마음에 드셨기를 바랍니다.

John Jantsch(23:17): 굉장합니다.음, 다시 한 번 잠시 들러 주셔서 감사합니다. 조만간 길에서 만나뵙게 되기를 바랍니다.

로드니 제멜(23:25): 환상적입니다.그리고 John, 책에 대한 자세한 내용을 읽을 수 있습니다. mckinsey.co/rewired인 것 같지만 잘못된 URL을 제공하는 경우 해당 URL을 수정하겠습니다.

존 얀치(23:33): 배경.좋아요. 그리고 우리는 쇼 노트에도 그것을 가질 것입니다. 괜찮은.

로드니 제멜(23:36): 좋습니다.감사합니다.

John Jantsch(23:38): 이봐, 그리고 가기 전에 마지막으로 한 가지.전술보다 마케팅 전략 전략에 대해 어떻게 말하는지 아십니까? 글쎄요, 때때로 당신이 어디에 서 있는지, 마케팅 전략을 세우는 것과 관련하여 무엇을 해야 하는지 이해하기 어려울 수 있습니다. 그래서 우리는 당신을 위한 무료 도구를 만들었습니다. 이를 마케팅 전략 평가라고 합니다. not.com에서 [email protected]을(를) 찾을 수 있습니다. Co. 무료 마케팅 평가를 확인하고 오늘 귀하의 전략이 어디에 있는지 알아보십시오. 그것은 단지 마케팅 평가입니다. 나는 당신이 얻은 결과에 대해 당신과 이야기하고 싶습니다.