탁월한 성과 관리 주기의 모습

사람들은 실적 리뷰를 싫어하지 않습니다. 그들은 그들이 하는 방식을 싫어합니다.

드물고 일방적인 피드백, 투명성 부족 또는 지나치게 비판적인 어조로 인해 검토 프로세스가 스트레스를 받고 불편할 수 있습니다. 직원을 효과적으로 참여시키고 성과 검토 경험을 개선하려면 공개적이고 빈번한 커뮤니케이션, 정기적인 피드백, 단순히 격차를 지적하는 것보다 개인 및 팀 성장에 중점을 둡니다.

직원과 관리자부터 리더십에 이르기까지 모든 사람을 위한 모범 사례 성과 관리 주기를 선택하고 도움이 되는 성과 관리 도구를 구현하십시오.

실제 세계에서 성과 관리가 수행되는 방식은 두 가지 매우 다른 경험입니다. 전통적인 성과 관리 주기는 회계 연도와 일치합니다. 드문 평가로 인해 직원의 성공은 관리자의 어깨에 단단히 달려 있습니다.

자신의 가치를 증명하는 것은 직원에게 달려 있습니다. 참여는 효율성이 아니라 핵심성과지표(KPI)이므로 가치 있는 개발 도구라기보다는 체크박스 연습에 불과합니다. 성과 관리는 축하하는 것이 아니라 두려워하는 것입니다.

진보적인 회사는 회사 전략 및 직원 여정에 맞춰진 성과 관리 주기를 사용합니다. 직원들은 정기적인 성과 확인, 대화 및 목표 업데이트를 통해 자신의 개발에 대한 소유권을 가질 수 있습니다.

여기서 HR은 관리 기능이 아닌 관리자와 직원 모두의 전략적 파트너입니다. 공연에 대한 대화는 일상의 일부가 됩니다. 일상적 수행이라는 틀입니다.

일상적인 성과는 일방적인 검토, 평가 및 평가에 종지부를 찍습니다. 대신 지속적인 의사 소통의 진행 및 성능 부분을 만듭니다.

업데이트는 더 이상 1:1 또는 분기별 검토를 위해 예약되지 않습니다. 대신 단계적 변화가 아닌 점진적인 변화를 통해 개인적인 성찰과 발전을 장려하는 정기적인 점검의 일부입니다.

출처: 주간10

성과 관리 주기를 재고해야 하는 이유

직원들은 자신의 발전이 주도되는 방식에 근본적인 변화를 요구합니다. 비즈니스 성공에 기여하는 세계적 수준의 성과 관리 주기에는 프로세스, 대화 및 조정의 세 부분이 있습니다.

이 새로운 접근 방식을 올바르게 사용하면 성능 관리 주기 실행과 관련된 시간, 비용 및 스트레스가 상당히 감소하는 것을 확인할 수 있습니다. 또한 직원의 참여, 성과 및 복지에 직접적인 영향을 미치고 기술 개발이 필요한 관리자를 명확하게 식별할 수 있습니다.

HR 주도 프로세스에서 직원 주도 프레임워크로

일반적인 성과 관리 주기는 직원이 아닌 HR이 주도하는 관리적이고 세분화된 프로세스입니다. 이것이 전통적인 성과 관리 주기의 첫 번째 몰락입니다. 프로세스의 중심에 있는 사람들은 프로세스를 제어할 수 없습니다.

효과보다 참여가 더 중요합니다. 그리고 종종 직원 여정이 아닌 회사 재무 분기를 기반으로 성과 평가를 통해 프로세스에 대한 단일 크기 접근 방식이 있습니다.

성과는 종종 진공 상태에서 평가되며 직원의 성공(또는 실패)에 대한 관리자의 관점에 따라 주관적입니다. 피드백이 단일 소스이기 때문에 직원이 편견을 가질 수 있습니다. 그것은 1시간 회의에서 1년 동안의 기여도를 등급으로 해석하는 관리자의 능력에 달려 있습니다.

대신, 보다 진보적인 성능 관리 접근 방식은 일상적인 성능으로 전환하는 것입니다. 일상적인 성과 프레임워크는 성과 추적을 일상적인 대화, 피드백 및 기여의 일부로 만드는 것을 의미하며 다음 예정된 성과 검토까지 회피하는 것이 아닙니다.

직원은 구조화된 디지털 업데이트를 통해 관리자와 정보를 공유합니다. 그들은 정기적으로 진행 상황을 반영하고 대상과 목표를 재정렬할 수 있습니다. 그들은 관리자로부터 구체적인 피드백을 받아 직원들이 새해 결심 스타일 변화보다는 점진적인 개선을 하도록 돕습니다.

평가가 아닌 대화를 사용하여 피드백 제공

일반적인 성과 관리 주기는 직원의 과거 성과에 대한 단방향 평가에 의존합니다. 이들은 최신 편향과 주관성으로 만연합니다. 직원들은 목표를 달성했다는 증거를 수집하고 관리자 회의에 가져옵니다.

해당 회의에 참석한 관리자는 작업이 수행된 방법과 이유를 이해하기 위해 더 깊이 파고들 수 있습니다. 그러나 지난 7일 동안 발생한 것이 아니라면 세부 사항은 모호합니다. 이 프로세스는 직원의 성과를 테스트하지 않습니다. 그것은 그들의 기억을 테스트합니다. 직원의 14%만이 성과 검토가 개선에 영감을 준다고 말하는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

분기별(또는 더 나쁜 경우 연간) 검토를 통해 나쁜 관리자가 숨을 수 있습니다. 리뷰가 직원에 관한 것이기 때문입니다. 지난 몇 개월 동안 관리자가 직원을 얼마나 효과적으로 지원했는지는 고려하지 않습니다.

관리자는 직원들이 성공하고 주요 장애물을 제거할 수 있도록 적시에 피드백을 제공했습니까? 피드백을 잘 전달했습니까, 아니면 매우 비효율적인 피드백 샌드위치를 ​​사용했습니까? 직원들이 우선순위를 정할 수 있도록 명확한 목표를 설정했습니까?

일상적인 성과 관리는 사람들을 연례 일방적 평가에서 구조화되고 정기적인 양방향 대화로 이동시킵니다. 이는 비동기식으로 또는 대면하여 발생할 수 있습니다. 어느 쪽이든 정기적인 대화는 직원들이 시기적절한 피드백을 받는다는 것을 의미하며, 이를 통해 직원들은 업무의 성공에 영향을 미치기 위해 경영진을 변경하는 데 도움이 됩니다.

1% 규칙에 대해 생각해 보십시오. 작은 이점으로 시작한 것이 시간이 지남에 따라 더 커집니다. 과학자들은 이것을 누적 이점이라고 부릅니다. 시기적절하고 구체적인 각 피드백은 사람들이 사실 이후가 아니라 작업 결과를 개선하고 변경할 수 있음을 의미합니다.

민첩한 목표 정렬이 목표 설정보다 우선합니다.

회계 연도가 시작될 때 직원들에게 KPI 또는 목표가 주어지며 성과 검토가 언급될 때까지 즉시 잊어버립니다. 이러한 목표가 마음에 들지 않기 때문입니다.

관리자가 설정하고 정적 문서에 숨겨집니다. 개인의 목표가 팀, 부서 또는 회사의 전체 목표에 어떻게 직접적으로 영향을 미치는지에 대한 시야가 없는 경우가 많습니다.

일상적인 성과는 직원 목표가 회사 목표와 일치하도록 요구합니다. 이렇게 하면 목표에 따라 워크로드의 우선 순위를 지정하고 기여도의 직접적인 영향을 확인할 수 있으므로 직원에게 자율성이 부여됩니다.

이것은 사람들이 자신의 역할의 목적을 이해하기 때문에 참여 수준을 높게 유지합니다. 또한 모든 사람이 동일한 목적지를 향해 이동하고 있으며 최종 목표가 변경되면 민첩할 수 있음을 의미합니다.

그러나 목표를 맞추는 것만으로는 충분하지 않습니다. 각 직원은 진행 상황을 업데이트하여 목표를 최우선으로 생각해야 합니다. 이상적으로는 매주 또는 이틀에 한 번입니다. 목표를 향한 진전이 흔들리면 직원들은 자신이 궤도에서 벗어나고 있음을 재빨리 파악하고 초점을 다시 맞출 수 있습니다.

또한 직원과 관리자가 1년 동안 목표를 조정하거나 반복할 수 있으므로 6개월 전에 설정한 목표가 아니라 가장 중요한 일을 수행할 수 있습니다.

성능 관련 대화의 다양한 유형

가장 효과적인 성과 관리 주기는 다양한 케이던스와 대화 유형을 계층화합니다. 각 대화는 서로 다른 목적을 가지며 보다 전략적이고 미래 지향적이 됩니다.

성과 관리에 대해 이야기할 때 사용하는 용어는 매우 중요합니다. 성과 검토, 평가 및 평가에서 성과 대화로 이동하는 것이 중요합니다. 이를 통해 직원들은 자신의 성공을 관리자에게 맡기지 않고 자신의 발전에 대한 주인의식을 갖게 됩니다.

주간 직원 체크인은 변화와 신뢰를 유발합니다.

매주 10분의 직원 체크인은 직원에게 일상적인 성공, 도전 및 진행 상황을 반영할 수 있는 전용 시간과 프레임워크를 제공합니다. 주의 하이라이트를 확인하고 목표 진행 상황을 염두에 두는 구조화된 방법입니다. 관리자가 시기적절하고 구체적인 피드백을 제공하면 체크인을 통해 추가 논의와 점진적 변화를 위한 대화가 시작됩니다.

직원 체크인은 대면 회의를 대체하지 않습니다. 대신 문제가 확대되기 전에 문제를 제기하고 해결하기 때문에 문제를 더 효과적으로 만듭니다. 그들은 관리자가 성과에 영향을 미치기 전에 방해 요소를 제거하도록 돕습니다.

마지막으로, 서로 다른 위치에서 서로 다른 일정과 시간대에 작업할 때 비동기 통신이 중요합니다. 예를 들어 관리자가 휴가 중이더라도 사람들이 체크인을 완료하도록 할 수 있습니다. 그렇게 하면 어떤 성공이나 도전도 놓칠 수 없습니다. 관리자는 다시 온라인 상태가 되면 빠르게 따라잡을 수 있습니다.

관리자와 직원 간의 정기적인 1:1 회의

다음 대화 흐름은 직원과 직속 상사 간의 1:1 회의입니다. 지리적으로 허용되는 경우 친밀감과 신뢰를 구축하기 위해 직접 대면하는 경우가 많습니다. 그렇지 않으면 화상 통화는 훌륭한 백업입니다.

주간 직원 체크인이 습관화됨에 따라 1:1은 과거와 업무에 덜 집착하고 미래에 더 초점을 맞춥니다. 이러한 회의의 월간 주기가 이상적입니다.

1:1은 직원들이 자기계발에 대해 토론을 주도할 수 있는 기회입니다. 체크인을 사용하여 1:1 회의 안건을 알릴 수 있습니다. 관리자는 해결이 필요한 패턴이 나타나면 시간을 사용하여 더 높은 수준의 피드백을 제공할 수 있습니다. 예를 들어, 그들은 (일회성이 아닌) 지속적으로 마감일을 놓치고 있거나 지속적으로 초과 성과를 내고 있는 경우 직원을 관리하는 방법을 알고 있습니다.

목표도 대화의 일부를 구성합니다. 그러나 단순한 진행 상황 업데이트가 아니라 최대한의 잠재력에 도달하는 방법에 대한 논의가 됩니다.

개인, 팀 및 회사 목표를 일치시키기 위한 분기별 목표 설정

일부 성과 대화는 특히 목표 설정과 관련하여 자연스럽게 재무 일정과 일치합니다. 거시 경제 요인이 모든 비즈니스에 영향을 미치기 때문에 회사 전략은 대부분 동일하게 유지될 것입니다.

그렇기 때문에 목표 설정을 위한 분기별 케이던스가 작동합니다. 그리고 일정에 다른 회의를 추가하는 대신 이 대화를 분기말 1:1로 포함할 수 있습니다.

최고의 성과를 위해 직원들은 회사 목표와 측정 대상을 이해해야 합니다. 차례로 관리자는 이러한 목표를 달성하는 데 있어 팀의 역할을 명확하게 전달해야 합니다.

직원들은 목표를 설정하고 팀과 일치하도록 격려해야 합니다. 이것은 무언가를 강요하기보다는 소유권과 책임을 장려합니다.

직원들이 일일 성과 프레임워크를 사용하여 진행 상황을 추적하기 위해 주간 체크인을 사용하기 때문에 설정하고 잊어버리는 목표는 구식이 됩니다. 그들은 필요한 경우 자신의 활동을 목표에 반영하고 다시 조정하며 관리자로부터 정기적인 지원을 받습니다.

리뷰가 아닌 연례 회고전

연간 평가, 검토 및 성과 평가는 회고로 대체됩니다. 이러한 회의는 정보 수집 활동이 아니라 반성적입니다. 주간 체크인은 이러한 문제가 발생하는 대로 처리하기 때문에 불만의 세탁 목록이나 예상치 못한 성능 저하와 같은 불쾌한 놀라움은 없습니다.

이 성과 관리 주기 대화는 부분적으로 반영되지만 한 해 동안 배운 내용을 기반으로 한 계획에 중점을 두어야 합니다. 장기적인 경력 개발, 기술 개발 및 열망에 대해 논의합니다.

일상적인 성과: 얼마나 빈번한 피드백이 높은 성과를 내는 직원을 만드는가

성과 관리는 가장 단순한 형태의 피드백 프로세스입니다. 그러나 피드백을 주고받는다고 해서 자동으로 직원의 성과가 향상되는 것은 아닙니다. 직원들은 보다 수준 높고 정기적인 피드백을 원합니다. 직원의 79%는 피드백이 충분하지 않다고 생각합니다.

피드백은 적절하게 전달되어야 합니다. 이는 수용 가능한 시간 내에 긍정적인 방식으로 올바른 채널을 통해 이루어짐을 의미합니다. 신뢰할 수 있도록 명명된 출처를 사용하는 것도 중요합니다.

그러나 가장 중요한 것은 직원이 그 피드백을 가지고 무언가를 하려는 의지가 있어야 한다는 것입니다.

출처: 주간10

피드백은 가볍게 터치해야 하지만 빈도가 높아야 합니다.

피드백을 받을 수 있는 최적의 기간은 생각보다 짧습니다. 72시간이 최적의 시간입니다. 2주 이후는 시간 낭비입니다. 그렇기 때문에 관리자가 제공하는 주간 점검 및 후속 피드백이 일상적인 성과의 기본입니다.

연례 검토가 신뢰할 수 있는 피드백 메커니즘이 아닌 이유이기도 합니다. 그들은 최근 사건에 너무 집중하고 일년 내내 피드백 기회를 놓칩니다. 대신 정기적으로 전달되는 피드백은 점진적인 변화를 장려하기 때문에 더 좋고 빠르며 끈끈한 결과를 얻습니다.

다양한 유형의 성과 기반 피드백

만능 피드백 유형은 없습니다. 따라서 관리자와 직원은 자신에게 맞는 것, 조직 문화 및 비즈니스 요구 사항에 적응해야 합니다.

직원에서 관리자로(및 명령 체계 위로)

주간 점검은 가장 유용한 직원 대 관리자 피드백 유형입니다. 관리자에게 직원의 상태를 알려주고 직원에게 지원이 필요한 위치를 알려줍니다. 직접 요청하지 않았더라도 관리자는 직원에 대한 완전한 그림을 형성하기 시작하고 무언가 기분이 좋지 않을 때 감지할 수 있습니다.

이러한 정기적이고 구조화된 업데이트는 관리자와 직원이 향후 대화에서 쉽게 참조할 수 있습니다. 그리고 직원들이 작업별 세부 사항이 아니라 하이라이트를 선택하기 때문에 직원들이 중요한 것에 집중할 수 있도록 합니다.

관리자-직원 피드백

관리자는 직접적이고 구체적인 피드백으로 직원 체크인에 응답합니다. 그들은 지침을 제공하고 직원에게 장애물을 제거한 방법을 알려주거나 목표에서 포기한 경우 초점을 다시 맞추도록 권장할 수 있습니다.

이 피드백은 간단한 승인 또는 자세한 설명과 함께 제공될 수 있습니다. 피드백을 논의하기 위해 임시 1:1 회의를 원할 수도 있습니다.

360° 피드백

자기 성찰은 어려울 수 있습니다. 360° 피드백이 도움이 되는 곳입니다. 개인에 대한 총체적이고 편견 없는 시각을 구축하기 위해 사람들의 의견을 수렴하는 과정입니다. 결과보다는 사람이 자신의 역할을 수행한 방식에 관한 것이기 때문에 가장 잘못 사용되는 피드백 유형 중 하나입니다.

360° 피드백은 직원들이 자신과 가장 많이 일하는 사람들의 의견을 사용하여 자신의 강점과 약점을 이해하는 방법입니다. 관리자, 팀원, 부하 직원 또는 일회성 프로젝트 동료에게 피드백을 요청할 수 있습니다.

외부 공급업체 또는 파트너도 귀중한 피드백 소스입니다. 관리자가 간과하거나 놓칠 수 있는 긍정적인 부분이나 개선이 필요한 영역을 강조하여 직원과 관리자에게 보다 포괄적이고 완전한 보기를 제공합니다.

동료 인식

직원의 78%는 더 많은 인정을 받으면 더 열심히 일할 것입니다. 직원 동료의 피드백은 관리자가 자신이나 직원이 놓쳤을 수 있는 사항을 확인하는 데 도움이 됩니다. 이것은 당신의 다이아몬드 원석을 발굴하는 데 사용할 수 있는 비공식적인 피드백 스니펫입니다. 승계 계획 및 인재 매핑과 관련하여 특히 중요합니다.

동료 피드백도 더 진실되게 느껴지기 때문에 더 잘 받아들여집니다. 관리자는 피드백을 제공해야 합니다. 동료들은 그렇지 않습니다.

코칭 피드백

일반적인 팀 또는 동료 연결 외부의 멘토 및 코치의 피드백은 사람들이 새로운 작업 방식을 개발하거나 기술을 향상시키는 데 도움이 되도록 설계되었습니다. 이를 관리자 및 360° 피드백 위에 쌓고 동료 인식을 추가하면 개발하고 성장할 수 있는 훌륭한 소스 및 유형 세트를 갖게 됩니다.

피드백이 많은 것 같습니다. 그 모든 것을 가지고 무엇을 합니까?

피드백은 성과 관리 주기의 모든 부분을 뒷받침합니다. 그러나 손실되거나 오용되거나 변화로 이어지지 않는 피드백을 제공하면 직원과 관리자의 권한이 박탈됩니다.

구조화되고 접근 가능하며 의미 있는 방식으로 모든 유형의 피드백을 수집하는 것이 중요합니다. 직원과 관리자는 요청을 받았을 때 피드백을 제공하고 기대할 때 수용할 가능성이 더 큽니다.

특정 피드백 플랫폼을 사용하면 모든 다양한 유형과 흐름의 피드백을 한 곳에 보관하고 영향을 받는 사람들이 쉽게 액세스할 수 있습니다. 이메일, 문서 및 DM은 피드백을 주고 받는 데 적합하지 않습니다. 그들은 길을 잃고, 빨리 구식이 되며, 안전하지 않습니다.

피드백은 의도한 목적에 맞게 사용해야 합니다. 체크인 피드백은 관리자와 직원 간에 비공개로 유지되어야 합니다. 이것은 대화 중에 개방적이고 정직하도록 격려합니다.

관리자가 조직 내에서 일부 피드백을 공유하려는 경우 특히 피드백이 부정적인 경우 먼저 직원에게 물어보는 것이 정중합니다. 이것이 적절한 HR 플랫폼을 사용해야 하는 또 다른 이유입니다. 이메일과 메시지가 잘못된 사람에게 쉽게 전송될 수 있기 때문입니다.

목표 설정은 모범 사례 성과 관리 주기에 매우 중요합니다.

목표는 기대치를 설정합니다. 이는 모든 사람이 어디로 가야 하는지, 언제까지 가야 하는지, 그 과정에서 무엇을 기준으로 삼을 것인지 알고 있음을 의미합니다. 전통적인 SMART 목표 설정 프레임워크를 포함하여 여러 프레임워크가 있습니다.

그러나 진보적인 기업은 목표 및 핵심 결과(OKR)를 사용하여 민첩하고 투명하며 야심 찬 목표를 설정합니다. 이 목표 설정 프레임워크는 완전한 투명성을 장려합니다. 누구나 자신의 업무가 회사의 성공에 직접적인 영향을 미치는 것을 볼 수 있습니다.

일상적인 성과를 기반으로 한 성과 관리 주기는 설정하고 잊어버리는 목표에서 가장 큰 영향을 미치는 작업으로 이동하는 데 도움이 됩니다. OKR이 분기별로 설정되고 매주 추적되기 때문입니다. 발상의 전환입니다. 이는 어려운 질문이지만 직원들이 입력보다 결과에 더 집중할 수 있도록 도와줍니다.

OKR에 대한 간략한 소개

OKR은 회사 전략을 관리 가능한 단위로 분해하여 전략과 실행 간의 격차를 해소합니다. 공통 목표를 달성하기 위해 직원과 직원이 수행하는 작업을 구성합니다. OKR은 또한 측정 가능하지만 야심 찬 목표를 중심으로 정렬 및 참여를 생성합니다.

목표는 목표에 대한 짧지만 고무적인 설명입니다. 팀에 동기를 부여하고 도전해야 합니다. 열망하는 목표는 멋진 고객 경험을 만드는 것입니다.

하지만 굉장함을 정의하는 것은 무엇입니까? 직원들이 목표를 달성했는지 어떻게 알 수 있습니까? 측정하지 않으면 목표가 없다는 것을 기억하십시오. 핵심 결과가 작용하는 곳입니다.

핵심 결과(KR)는 성공을 정의하고 직원들이 목표를 향한 진행 상황을 측정하는 데 도움을 줍니다. 각 목표는 4KR 이하이어야 하며 정량적이어야 합니다.

측정 대상을 선택하는 것은 목표 자체만큼 중요합니다. 그들은 올바른 행동을 장려해야 합니다. "멋진 고객 경험 만들기" 목표에 대한 KR은 다음과 같을 수 있습니다.

1. Net Promoter Score(NPS)를 45에서 70으로 개선합니다.
2. 재구매율(RR)을 67%에서 83%로 높입니다.
3. CAC(Customer Acquisition Cost)를 $850 미만으로 유지합니다.

NPS와 RR은 두 가지 좋은 선택이 될 것입니다. 그러나 NPS와 RR을 측정하면 직원이 어떤 대가를 치르더라도 고객을 만족시킬 수 있습니다. 따라서 대책으로 CAC를 포함합니다. 우리는 올바른 유형의 고객을 행복하게 만들고 싶습니다.

KR은 결과보다 작업을 측정하기 때문에 이렇게 보일 수 있습니다.

1. 하루에 5개의 고객 설문 조사를 수집합니다.
2. 매월 12명의 고객과 이야기하십시오.
3. 지원 전화의 90%는 5번 미만으로 응답합니다.

여러 사람과 팀이 목표에 반영되는 KR을 가질 수 있습니다. 그것이 그들이 정렬을 만드는 방법입니다. 예를 들어, 제품 개발팀은 제품의 끈적임과 사용성에 대한 KR을 가질 수 있습니다. 이것이 OKR을 사용하여 회사 전체에서 목적을 조정하는 방법입니다.

출처: 주간10

OKR은 모든 사람을 추적하고 민첩하게 유지합니다.

팀 및 개인 OKR은 재무 분기와 관련이 있는 반면 회사 OKR은 매년 설정됩니다. 즉, 높은 수준의 비즈니스 전략은 동일하게 유지되지만 거기에 도달하는 방법은 더 전술적일 수 있습니다.

피라미드처럼 생각하십시오. 부서와 팀이 목표를 조정하고 조직에 중요한 사항에 집중할 수 있도록 하는 3개의 최상위 OKR이 있습니다.

그런 다음 직원은 팀, 부서 또는 조직이 더 넓은 목표를 달성할 수 있도록 OKR을 보다 전술적으로 설정할 수 있습니다. 이것은 모든 사람이 동일한 결과를 향해 노력한다는 것을 의미합니다. OKR이 변경되면 모두가 이를 알고 재정렬할 수 있습니다.

투명성 및 목표 설정

OKR은 사고방식의 변화입니다. 그러나 모든 사람이 공동의 목표를 향해 일하게 되면 많은 이점이 있습니다. 직원은 자신의 역할에 대한 자율성을 갖습니다. 그들은 예상되는 것을 알고 있으며 관리자에게 지속적으로 확인하지 않고도 우선순위를 정할 수 있습니다.

관리자는 사람들이 기대에 비해 어떻게 성과를 내고 있는지 알고 있으며 어려움을 겪고 있거나 뛰어난 직원을 더 잘 지원할 수 있습니다. 모든 사람은 비즈니스 목표와 작업이 어떻게 기여하는지 알고 있습니다.

자신의 업무가 팀에 어떻게 기여하는지 보는 사람들은 수행하려는 동기가 더 강합니다. 그들은 더 깊은 소속감과 목적의식을 발전시켜 참여도를 높입니다. 이를 통해 직원들은 자급 자족하고 개발에 대한 책임을 질 수 있습니다.

완전히 투명한 OKR은 일부 전통적인 직장 문화에는 너무 멀 수 있지만 고성능 팀을 만드는 가장 효과적인 방법입니다. 직장에서 높은 수준의 투명성을 가진 직원은 76% 더 몰입감을 느낍니다. 그리고 높은 참여도는 높은 성과를 뒷받침합니다.

각 팀원의 OKR과 진행 상황을 서로 볼 수 있습니다. 이것은 상호보완적인 역할과 다른 사람들을 위한 건전한 경쟁을 통한 협력을 장려합니다.

누가 성과 관리에 참여해야 합니까?

모범 사례 성과 관리 주기에는 직원, 관리자, 인적 자원 및 고위 리더십 팀의 네 가지 주요 역할이 있습니다. 각각 다른 책임이 있습니다.

HR은 전반적인 프로세스와 기술을 소유하고 지속적인 개선을 책임져야 합니다. 그러나 결과는 직원이 주도해야 합니다.

성과 관리에서 고위 비즈니스 리더의 역할

CEO와 리더십 팀은 전반적인 방향을 책임집니다. 그들은 회사 전략에 동의하고 나머지 비즈니스가 조정할 수 있는 OKR을 설정합니다.

이것은 팀이 목표를 검토하고 생성할 적절한 시간을 가질 수 있도록 신속하게 수행되어야 합니다. 새 분기의 첫 주에 OKR을 발표하는 것은 너무 늦고 특히 대기업에서 사람들의 시간을 고려하지 않습니다.

고위 리더는 예상되는 행동을 일관되고 투명하게 모델링하여 모범을 보여야 합니다. 직원 인식은 종종 간과되거나 분기 말에만 사용됩니다.

효과적인 표창 프로그램을 갖춘 회사의 직원 이직률이 31% 낮다는 점을 감안할 때 적절한 시기의 감사 또는 잘한 일은 사기, 참여 및 성과를 높이는 데 큰 도움이 됩니다. Microsoft Teams 채널 또는 All-Hands 회의를 통해 공개적으로 수행하면 더욱 효과적입니다.

성과 관리에서 HR의 역할

HR은 지휘자입니다. 그들은 직원 주도 성과를 지원하기 위한 전략을 수립하고 소유합니다. HR은 성과 관리 주기 프레임워크, 기술 및 템플릿을 관리합니다. 그들은 결과를 소유하지 않지만 관리자 개발을 지원하기 때문에 결과에 영향을 미칩니다.

그들은 내부 또는 다른 회사에서 모범 사례를 찾고 이를 관리자와 공유할 책임이 있습니다. 여기에는 학습 및 개발을 지원하는 관리자가 포함됩니다. 유능한 관리자가 있는 직원은 형편없는 관리자가 있는 직원보다 45% 더 나은 성과를 냅니다. 따라서 시정 조치를 취하는 것이 HR의 관심사입니다.

HR은 또한 전체 조직을 볼 수 있으므로 승계 계획 및 인재 매핑에 대한 공정한 지침을 제공합니다. 최고의 직원들과 함께 비즈니스 성공을 위해 최선을 다하고 있습니다.

성과 관리에서 사람 관리자의 역할

관리자는 직원의 몰입도에 상당한 영향을 미칩니다. 그들은 선임 리더와 마찬가지로 모범을 보이고 투명하게 이끌어야 합니다. 일상적인 성과 접근 방식은 직원들과 1:1 및 체크인을 우선시할 때 이를 뒷받침합니다. 관리자는 직원의 개발 및 성과를 가장 잘 지원하는 방식으로 피드백을 제공해야 합니다.

라인 관리자는 비즈니스 목표와 일치하는 팀 목표를 설정하고 우선 순위에 대한 기대치를 설정합니다. 관리자는 직원에게 자율성을 부여하고 장애물을 제거하기 위한 목표를 명확하게 전달해야 합니다.

관리자는 개인적으로 건설적인 피드백을 제공하고 인정을 통해 공개적으로 칭찬함으로써 직원들이 책임을 지도록 합니다. 초점은 작업이 아니라 영향에 있습니다.

훌륭한 관리자는 성취도가 낮은 사람을 지원하기 위해 개입합니다. 주간 점검은 관리자가 각 개인의 정상적인 모습에 대한 신뢰할 수 있는 그림을 구축하는 데 도움이 됩니다. 그들은 무언가가 옳지 않을 때 알아차릴 수 있습니다. 이를 통해 성능에 영향을 미치기 전에 근본 원인을 더 깊이 파고들 수 있습니다.

또한 직원이 역할을 능가하거나 초과 성장하는 경우를 인식할 수 있습니다. 더 큰 목표를 설정하거나 추가 책임을 부여하면 직원에게 동기를 부여하고 추진할 수 있습니다. 그러나 빠른 승리는 직원 가시성이라고 불리는 고위 경영진과의 프로필을 높이는 것입니다. 성과 검토는 승계 계획을 위해 직원을 HR에 표시하기에 좋은 시기입니다.

성과 관리에서 직원의 역할

직원은 자신의 성과에 대해 책임을 져야 하며 관리자의 손에 맡겨서는 안 됩니다. 이것은 직원들이 팀에 맞춰진 목표를 설정할 때 가장 잘 작동합니다.

자율성은 직원들에게 소유권을 부여하고 협업을 촉진하여 팀 목표를 달성합니다. 체크인을 통해 정기적으로 직원을 추적하면 직원들이 자신의 업무 방식을 이해하고 집중하는 데 도움이 됩니다.

직속 상사에게 개방적이고 정직하면 신뢰와 관계가 형성됩니다. 직원들이 장애물에 부딪쳤을 때 성공과 도전을 편안하게 공유하고 관리자에게 도움을 요청하는 것이 중요합니다. 주간 체크인은 이를 강화합니다.

피드백을 제공하기 위해 관리자에게 의존하지 않는 직원은 HR 또는 관리자의 관리자에게 보고해야 합니다. 이를 통해 성공을 통제할 수 있습니다.

동료들에게 피드백을 주는 것은 그들의 성과를 뒷받침합니다. 360° 피드백에 참여하면 개인 개발이 촉진되고 일반적으로 긍정적이고 건설적인 피드백이 혼합됩니다. 동료 인정을 공유하는 것은 그들이 동료의 기여를 보고 소중히 여긴다는 것을 보여줍니다.

일상적인 성과를 포용하는 성과 관리 주기로 전환하는 방법

성과 관리 주기와 마찬가지로 일상적인 성과는 큰 변화보다 유지될 가능성이 더 큽니다. 작은 변화부터 시작하세요. 성과에 대해 이야기하기 위해 내부적으로 사용하는 언어를 변경하는 것부터 시작할 수 있습니다. 리뷰에서 대화로 이동하여 더 쉽게 접근할 수 있습니다.

현재 위치, 원하는 위치, 거기에 도달하는 방법을 검토합니다.

자동차 여행처럼 시작 지점과 끝 지점을 알아야 합니다. 진행 상황을 알려주는 주요 마커와 이들을 플로팅합니다. 이것이 목표 설정처럼 들린다면 올바른 길을 가고 있는 것입니다.

관리자 및 직원과 대화하여 현재 경험을 이해하십시오. 실적이 우수한 팀에서 이미 사용된 피드백 유형 및 케이던스를 확인하십시오. 업계 모범 사례에 대해 HR 동료와 이야기하십시오.

다음으로 조직의 성공적인 전환을 측정하는 명확한 OKR을 설정합니다. 시간이 걸립니다. 따라서 큰 전략적 변화를 더 작고 더 전술적인 덩어리로 분해하십시오.

몇 명의 옹호자와 비방자를 조기에 참여시키십시오. 그들은 당신이 직면할 가능성이 있는 두 가지 극단을 신속하게 알려주고 초기에 반대 의견을 극복하는 데 도움을 줄 것입니다.

롤아웃 성능 대화 케이던스를 한 번에 하나씩

일상적인 성능 접근 방식과 마찬가지로 하룻밤 사이에 변형을 시도하지 마십시오. 대신 어떤 유형의 성과 대화 케이던스가 가장 빠른 승리를 가져다 줄지 파악하고 이를 파일럿 그룹에 배포합니다.

피드백을 받고, 조정하고, 다시 테스트한 다음 회사 전체에 배포하십시오. 사람들에게 이것이 지금 수행되는 방식임을 보여주고 이것이 파일럿 그룹이 본 결과와 이점입니다.

관리자가 이미 1:1을 사용하고 있다면 매주 체크인하는 것이 논리적인 첫 번째 단계입니다. 둘 사이의 연관성을 분명히 하십시오. 직원 체크인은 1:1을 대체하지 않습니다. 대신 관리자가 문제를 확대하기 전에 문제를 해결하고 일대일을 더 효과적으로 만들 수 있도록 돕습니다.

직원 체크인은 다른 성과 대화를 뒷받침합니다. 그리고 매주 운동을 하면 근육 기억력이 향상됩니다. 직원이 완료할 수 있도록 되풀이 일정 미리 알림을 추가합니다. 이것은 추가 작업이 아니라 작업 주에 포함되어 있음을 보여줍니다.

HR은 관리자가 팀의 체크인을 검토하고 피드백을 제공하도록 해야 합니다. 용기를 내어 도움을 요청하고 무시당하는 것보다 더 나쁜 것은 없습니다.

비즈니스 조정을 위한 명확한 OKR 설정

탁월한 성능은 사용자에게 기대되는 것과 이를 측정하는 방법을 아는 데서 비롯된다는 점을 기억하십시오. 그리고 그 작업이 팀과 회사의 성공에 어떻게 기여하는지: 내가 만드는 차이는 무엇입니까?

목표를 설정하는 단순한 행위는 목표를 달성할 가능성이 더 높다는 것을 의미합니다. 그러나 한 단계 더 나아가 회사 목표에 맞춰 모든 사람이 가장 중요한 메트릭에 집중할 수 있도록 합니다.

대기업의 경우 한 팀에 대한 OKR을 설정하여 소규모로 시작하십시오. 그러나 조심하십시오. 가지고 있는 모든 단일 KPI 또는 목표에 대해 OKR을 설정하려고 하지 마십시오. 레벨(조직, 부서, 팀 또는 개인)당 3개의 OKR을 설정합니다. 그리고 우선 순위가 가장 높은 목표에 집중하십시오. 이를 통해 직원은 정보에 입각한 방식으로 작업과 OKR을 구성할 수 있습니다.

둘째, 사람들이 입력이 아닌 결과를 기반으로 OKR을 설정하도록 권장합니다. 따라서 판매에는 발신 통화 수보다 예약된 판매 회의 수와 같은 KR을 사용하십시오. 이는 작업에 투입된 노력이 아니라 결과에 직원을 집중시킵니다.

직원이 50명 이하인 회사의 경우 최상위 OKR을 설정하고 비즈니스의 나머지 부분을 이에 맞춰 조정하는 것이 더 간단합니다.

첫날부터 관리자 참여

관리자는 직원의 성공 가능성에 가장 큰 영향을 미치는 단일 요소입니다. 관리자는 변화를 주도하기보다 하향식 지침을 구현하는 것으로 간주되는 전통적인 성과 관리에서 나쁜 평판을 얻습니다.

관리자는 빈번한 피드백의 혜택을 받아야 합니다. 전달 방법을 알아야 하고 받은 피드백에 따라 조치를 취할 수 있는 권한이 있어야 합니다. 일상적인 성과를 위해서는 관리자가 직원이 분기나 연 1회가 아니라 자주 개선하고 개발하도록 지원해야 합니다.

정기적으로 무언가를 하면 그 일이 더 쉬워집니다. 관리자의 96%는 빈도가 피드백 제공을 더 쉽게 만든다고 말합니다. 그것은 성능 대화에 대한 전통적인 장벽을 허물기 때문입니다. 저조한 실적이 더 빨리 해결되면 어려운 연말 대화가 필요한 더 큰 실적 문제로 확대될 가능성이 줄어듭니다.

대화를 자주 하면 관리자와 직원 모두의 관행도 정상화됩니다. 이것은 피드백이 기대되고 평가되는 조직의 문화를 변화시킵니다.

성능 관리 주기를 지원하는 기술에 투자

처음부터 IT 팀을 참여시키십시오. 그들은 새로운 소프트웨어를 시작하고 실행하는 데 있어 긴밀한 동맹이 될 것이며 그들의 심층 지식은 작업에 가장 적합한 도구를 선택하는 데 도움을 줄 수 있음을 의미합니다.

Microsoft 사용자의 경우 많은 앱이 Microsoft Teams에 직접 연결됩니다. 이상적으로는 이미 사용하고 있는 도구와 통합되는 플랫폼을 선택하여 직원들이 새로운 소프트웨어 플랫폼이나 도구를 배울 필요가 없도록 하십시오.

관리가 필요 없는 성능 관리 소프트웨어를 선택하십시오. 그렇게 하면 귀하와 귀하의 직원은 성과 관리 프로세스가 아닌 성과 관련 대화에 집중할 수 있습니다.

성과는 피드백 과정일 뿐임을 기억하십시오. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.