John Jantsch(00:00): 안녕하세요, 저는 John입니다. 시작하기 전에, 정말 놀라운 청취자가 되어주신 것에 대해 선물을 드리고 싶습니다.요즘 모두가 AI에 대해 이야기하지만 대부분은 전술에 관한 것입니다. 우리는 전략을 수립하는 데 사용하는 일련의 프롬프트를 만들었으며 무료로 사용할 수 있습니다. DTM 월드 슬래시 프리 프롬프트로 이동하여 프롬프트를 확보하세요. 지금. 시작하자.

(00:30): 안녕하세요. 덕트 테이프 마케팅 팟캐스트의 또 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다.존 얀치(John Jantsch)입니다.오늘 제 손님은 Eduardo Briceno입니다.그는 학습 문화와 높은 성과를 개발하는 데 있어 세계 유수의 기업을 이끄는 글로벌 기조 연설자이자 진행자입니다.경력 초기에는 성장 마인드 개발 서비스를 제공하는 최초의 회사인 Mindset Works의 공동 창립자이자 CEO였습니다.우리는 그의 새 책인 Performance Paradox: Turning The Power of Mindset into Action에 대해 이야기할 것입니다 . Edar, 쇼에 오신 것을 환영합니다.

Eduardo Briceno(01:04): 감사합니다, 존.저를 여기 데려와주셔서 감사합니다.

John Jantsch(01:06): 그렇겠죠.그럼 제목부터 시작해 보겠습니다. 역설은 무엇입니까?

Eduardo Briceno(01:10): 성능 역설은 항상 성능을 발휘하면 성능이 저하된다는 반직관적인 현상입니다.따라서 우리가 단지 성과만 낸다면 실제로는 더 낮은 결과를 얻을 수 있습니다. 그리고 수행이란 우리가 아는 한 최선을 다해 일을 하는 데 집중하고, 실수를 최소화하려고 노력하며, 게임 시간에 우리가 하고 있는 일을 의미합니다. 제가 공연을 한다는 것은 바로 이런 의미입니다.

John Jantsch(01:37): 그렇다면 역설적인 점은 실제로 반직관적인 생각이 단지 점점 더 좋아지기보다는 오히려 탈진 상태가 되거나 성과가 더 나빠지는 사람들이 있다는 것인가요?그게 당신이 말하는 것인가요?

Eduardo Briceno(01:48): 예, 탈진 상태에 빠질 수 있지만 적어도 말씀하신 것처럼 나아지지는 않습니다.그래서 일어나는 일은 아이디어를 이해하는 것입니다. 우리의 맥락에서 벗어나 스포츠를 예로 들어 보겠습니다. 어떤 스포츠든 즐기면 게임에 참여하게 됩니다. 예를 들어, 당신이 테니스를 치고 챔피언십에 참가하고 있는데, 게임에서 이기기 위해 노력하고 있는데, 특정한 동작에 문제가 있고, 경기 중에 그 동작을 피하려고 한다고 가정해 보세요. 관심은 당신이 아는 한 최선을 다해 승리하고 일을 하는 것입니다. 하지만 훌륭한 운동선수들, 경기가 끝난 후 자신이 하는 일에 환상을 보이는 사람들은 코치에게 가서 코치님, 이 일을 열심히 해야 한다고 말합니다. 경기 중에 하지 않았던 이 일, 나는 하지 않았습니다. 이제 그 일을 해야 해요. 그래서 그것은 매우 다른 활동입니다. 우리가 할 때와는 관심과 초점이 ​​있는 영역입니다. 우리가 공연을 할 때, 일과 생활에서 종종 해야 할 일 목록에 휩싸여 일을 끝내는 것에 대해 걱정합니다. 이는 시간이 지남에 따라 더 효율적이고 더 많은 것을 달성할 수 있는 기회를 찾는 것이 아니라 현재의 효율성 수준을 유지하는 것입니다.

John Jantsch(02:52): 흥미롭습니다. 운동선수들이 그것에 대해 이야기하는 것을 들었습니다. 특히 기업가가 된 운동선수들은 제가 일주일에 한 번만 경기한다는 생각에 대해 이야기합니다.나는 일주일에 한 번만 게임 시간에 있습니다. 나머지 시간에는 작업을 하고 연습을 합니다. 기업가들은 24시간 7일, 저는 게임 시간이고 정말 의미가 있는 것 같아요.

Eduardo Briceno(03:12): 그리고 운동선수들과 너무나 잘 지내기 때문에 그들은 연습에 많은 시간을 성과에만 집중하고 짧은 시간 동안만 경기에 집중할 수 있는 일종의 특권을 가지고 있습니다. 대부분의 시간 동안 실력이 향상되고, 그 짧은 시간 동안 게임을 하면서 배운 것이 무엇인지, 일상적인 직업과 생활에서 자신이 얼마나 좋은지 보여줄 수 있습니다. 우리는 모든 일을 완수해야 합니다. 시간 또는 대부분의 시간.따라서 우리 대부분에게 기회는 개선으로 이어지는 방식으로 일을 처리하는 것입니다. 그래서 우리는 일을 할 때 두 가지 목표를 가지고 있습니다. 하나는 일을 완수하는 것이고, 다른 하나는 일을 더 잘할 수 있는 방법을 찾는 것입니다. 즉, 매일 같은 일을 같은 방식으로 할 필요는 없지만 새로운 것을 시도하고, 실험하고, 다르게 해야 할 일에 대한 아이디어를 얻기 위해 팟캐스트를 듣고, 책을 읽고, 고객으로부터 피드백을 구해야 합니다. 마케팅 측면에서 우리가 하는 일을 측정하여 무엇이 더 나은지 확인하고 항상 AP 테스트를 수행합니다.

(04:12): 이는 개선으로 이어질 수 있는 방식으로 작업을 수행할 수 있는 방법에 대한 예입니다.

John Jantsch(04:19): 제가 당신이 그것에 대해 이야기하는 것을 듣는 것은 당신이 실제로 매우 구조화된 것을 제안하고 있다는 것을 의미합니다.내 말은, 낮잠 시간이 아닌 것 같다는 거죠? 매일 2시에 낮잠을 자야 하고, 매일 2시에 학습 시간을 가져야 하는 것과 같습니다. 내 말은, 그게 정말로 일이 끝날 수 있는 유일한 방법인가요? 퍼포먼스 카테고리에는 항상 할 일이 더 많습니다. 그렇죠?

에두아르도 브리세노(04:40): 네.따라서 구조는 매우 강력하고 습관적이라는 점에 동의합니다. 예를 들어, 많은 팀이 갖고 있는 구조는 주간 회의입니다. 예를 들어 LinkedIn에서는 상위 100명의 리더들과 매주 회의를 갖고 성장 사고방식과 개선에 집중하기 시작하면서 그들이 한 일은 주간 회의의 의제를 조정한 것입니다. 매주 그들은 이전 주에 누군가가 배운 내용에 대해 이야기합니다. 누구나 와서 '이것이 내가 배운 것입니다. 이것이 내가 앞으로 다르게 할 것입니다'라고 말할 수 있습니다. 따라서 동료들도 그 교훈으로부터 이익을 얻을 수 있습니다. 또는 마케팅을 수행할 때 다양한 캠페인의 효과를 측정하여 무엇이 더 효과적인지 확인하고 계속해서 반복할 수 있는 방법이 있는지 확인합니다. 물론 우리가 매일 아침 하는 일의 구조와 습관은 매우 중요합니다. 그리고 나에게는 내가 무엇을 더 잘하려고 노력하는지 숙고하고 그것이 무엇인지 매일 아침 스스로 상기시키면 아침 습관이 쉬워집니다. 저는 매일 아침 그렇게 합니다. 하지만 그렇게 하면 하루 종일 해당 영역에서 개선할 수 있는 기회를 찾게 됩니다.

John Jantsch(05:47): 따라서 실제로 사람들이 학습 영역에 있을 때와 학습 영역에 있을 때와 학습이 단순히 책을 읽는 것이 아닌 수행 영역에 있을 때 몇 가지 영역을 식별합니다.

Eduardo Briceno(05:57): 아니요, 물론입니다.그러니까 내 말은, 그게 맞을 수도 있다는 거야? 학습은 책을 읽거나 무언가를 보거나 듣는 것일 수 있지만 학습은 수행과도 통합될 수 있습니다. 학습 영역, 수행 영역, 그리고 우리가 이 둘을 함께 할 때 종종 사람들은 그것을 행함으로써 배우는 것이라고 이야기하지만 현실은 우리가 단지 행함으로써 배우는 것이 아니라는 것입니다. 우리가 무언가를 하면 실제로 학습으로 이어지지는 않지만, 하면서 배울 수 있으므로 아이디어를 생성하고, 새로운 것을 시도하고, 측정하는 방식으로 일을 하고 일을 완수할 수 있습니다. 일을 처리하면서 시간이 지남에 따라 더 잘 작동하는 것과 더 좋아지는 것.

John Jantsch(06:36): 다시 한 번 이 구조에 대해 생각해 보면 사람들이 실제로 식별해야 한다고 제안하시겠습니까? 영역이라고 부르는지는 모르겠지만 학습을 위한 시간이고 그 다음에는 때로는 행동을 통해 배운다는 것은 더 나은 방법을 찾기 위해서는 어떤 일에 정말 서투르거나 덜 생산적이어야 한다는 것을 의미합니다.그래서 우리는 그것에 대해서도 허가를 받아야 합니다. 우리

Eduardo Briceno(06:58): 물론 위험이 크고 실수로 인해 비용이 매우 높을 때 우리는 성과 영역으로 전환합니다. 이는 적절하며 위험이 높을 때, 매우 중요한 일이 있을 때 그렇게 해야 합니다. 우리가 만나고 있는 고객이거나 챔피언십 게임인 경우, 우리는 최선을 다해 앞으로 나아가고 싶습니다.그래서 당신의 관점에서, 우리는 나의 성과 영역이 어떤 모습인지 확인하고 싶습니다. 그게 언제이고, 언제 학습에 집중하지 않고 싶고, 언제, 어떻게 학습에 집중하고 싶나요? 나는 어떤 전략을 사용할 것인가? 내가 배우도록 도와줄 사람은 누구입니까? 글쎄, 나는 누구에게 피드백을 요청하고 그것에 대해 숙고하며 그것에 대해 우리 동료들과 조율할 것입니까? 왜냐하면 고객과의 회의에 참석할 때 우리가 단지 성과를 내고 최선을 다해 최선을 다해 효과가 있는 일을 할 것인지(때때로 적절한 일인지), 아니면 실험을 할 것인지 확실하지 않기 때문입니다. 여기에는 작은 길이 있고 같은 페이지에 들어가는 것뿐입니다. 그렇죠? 응.

John Jantsch(07:50): 네.따라서 이 책은 개인과 조직을 대상으로 하는 두 개의 주요 섹션으로 나누어져 있습니다. 왜냐하면 이 두 섹션, 특히 직장에서 이 두 섹션은 개인이 얼마나 성공적인지 밀접하게 연관되어 있기 때문입니다. 회사가 이 아이디어에 얼마나 개방적인지와 관련이 있을 수 있습니다. 하지만 도구 중 하나인 저는 컨설턴트이기도 해서 좋은 은유와 프레임워크를 좋아합니다. 당신이 개인을 위해 이야기하는 도구 중 하나는 성장 촉진제에 대한 아이디어입니다. 당신이 그 포장을 풀 수 있는지 궁금합니다.

에두아르도 브리세노(08:19): 네.따라서 성장 추진력은 우리가 훌륭한 학습자와 훌륭한 성과자가 되기 위해 어떻게 계속해서 발전하고 싶은지에 대해 생각하는 데 도움이 되며 실제로 우리 삶의 모든 영역에서 성공할 수 있도록 우리 자신을 어떻게 형성하고 싶은지에 대해 생각하는 데 도움이 될 수 있습니다. . 그래서 중앙에 세 개의 날개가 있는 사진 프로펠러에 우리의 정체성과 목적이 있습니다. 그리고 세 개의 칼날은 신념, 습관, 공동체입니다. 따라서 우리의 정체성에 관해서는 우리 자신을 학습자, 계속 변화하는 사람으로 보는 것이 정말 중요합니다. 그리고 시간이 지남에 따라 때때로 우리는 재능이 있고 우리 주변에 뭔가 특별한 것이 있기 때문에 우리가 일을 아주 잘할 수 있는 이유인 것처럼 우리 자신을 타고난 사람이라고 생각하고 싶어합니다. 그리고 그것은 우리가 계속해서 배우고 싶고 시간이 지남에 따라 더 나아지기를 원하도록 이끌지 않습니다.

(09:09): 그리고 우리가 어려움을 겪을 때 우리는 그것을 우리가 좋지 않다는 증거로 받아들이고 다른 일을 하러 갑니다.따라서 학습자이고 시간이 지남에 따라 계속 변화하는 우리의 정체성에는 학습에 노력을 기울이고 수행에 노력을 기울이는 데 관심이 있는 목적, 이유가 필요합니다. 이는 우리가 관심을 갖고 있는 것들을 만지작거리고 동료와 고객에게 미치는 기여와 영향에 대해 생각하여 두 영역 모두에 노력을 쏟는 에너지와 같은 목적을 부여하는 것과 같습니다. 그런 다음 두 영역 모두에서 더 효과적으로 활동하는 데 도움이 되는 몇 가지 주요 신념, 습관 및 커뮤니티 측면을 살펴보겠습니다. 예를 들어 투명성에 대한 믿음은 정말 중요합니다. 우리의 생각을 다른 사람들에게 공개하면 그들이 우리의 생각에 대한 피드백을 줄 수 있기 때문에 더 많은 것을 배울 수 있고, 우리의 생각을 다른 사람들에게 공개하기 때문에 그들도 더 많은 것을 배울 수 있습니다.

(10:02): 이것이 바로 믿음의 한 예입니다.우리는 투명성에 대해 어떻게 생각하고 습관적으로 삶에서 투명성을 어떻게 사용합니까? 실수에 대응하는 방식을 반응형 습관이라고 부릅니다. 하지만 실질적으로 성장을 주도하는 방법은 무엇이며 사전 예방적인 습관이나 무엇인가는 무엇입니까? 생각해? 그리고 우리 커뮤니티는 매우 중요합니다. 우리 주변 사람들이요. 왜냐하면 우리 주변 사람들이 스스로를 학습자로 여기는지, 우리와 함께 학습자처럼 행동하는지, 우리와 협력하는지 여부는 우리에게 많은 영향을 미치기 때문입니다. 그렇다면 우리는 누구와 함께 일하고 함께 살고 있으며 어떻게 계속해서 자신을 형성하고 있습니까? 그리고 우리가 서로 협력하는 방식도 생각해 볼 문제입니다.

John Jantsch(10:42): 커뮤니티 측면에서 더 나아가면 말씀하신 것과 약간 비슷한 느낌이 듭니다.내 말은, 당신이 어떤 곳에서 일하고 당신이 일하는 곳을 좋아하지만 동료 커뮤니티가 반드시 당신이 학습 능력 목표를 달성하도록 이끌지는 않을 것이라는 뜻입니다. 즉, 당신이 적극적으로 구축에 대해 생각해야 하는 것입니다. 네트워킹이나 멘토 같은 것이라도 나는 누구와 함께 있을 수 있습니까? 꼭 내 동료만은 아니겠죠?

Eduardo Briceno (11:09): 물론이죠.그래, 우리는 내가 가장 영향을 미치거나 통제하거나 영향을 미칠 수 있는 것이 무엇인지 생각해 볼 수 있다. 그래서 내가 가장 통제하고 영향력을 행사할 수 있는 것은 바로 나 자신이다. 그렇다면 나는 사물을 어떻게 인식하는가? 나는 어떻게 행동합니까? 그리고 우리와 가까운 사람들이 있고 우리는 그들에게 영향을 미치려고 노력할 수 있습니다. 우리는 그들과 아이디어나 비디오, 기사를 공유하고 '이 말이 정말 공감됐어요'라고 말할 수 있습니다. 이것에 대해 어떻게 생각하세요? 우리 팀에서 더 많은 것을 원합니까? 그리고 원하는 방식으로 팀 문화를 계속해서 형성할 수 있는지 확인하세요. 때로는 팀이 이에 응답할 때도 있고 그렇지 않을 때도 있습니다. 그리고 우리는 다른 사람들에게 영향력을 미치는 능력을 계속해서 향상시키기 위해 노력할 수 있습니다. 그러나 귀하의 관점에서 볼 때, 우리는 친구이든 다른 부서의 다른 사람이든 멘토이든 우리 팀 너머를 볼 수 있으며 시간이 지남에 따라 우리를 지원하고 배우고 성장하는 데 도움이 되는 관계를 얻을 수 있습니다.

John Jantsch(12:03): 독서 클럽과 마찬가지로 사람들이 끊임없이 방문하는 Slack 채널이 있습니다. 제가 읽은 내용은 다음과 같습니다. 모두가 정말 관심을 가질 것 같습니다. 문화에 영향을 미치는 것을 보았습니다.

에두아르도 브리세노(12:15): 물론이죠.

John Jantsch(12:17): 좋습니다. 후반부에는 학습 조직에 대한 아이디어에 대해 말씀해 주셨습니다.그래서 저는 여러분이 대답하는 데 아마도 20분 정도 걸릴 질문을 하나 하려고 합니다. 하지만 짧게 말하면, 학습 조직을 어떻게 만들 수 있을까요? 조직이 할 수 있는 일에는 어떤 것이 있습니까? 특히 조직이 자신을 그렇게 여기지 않은 경우에는 더욱 그렇습니다.

Eduardo Briceno(12:37): 따라서 이러한 아이디어를 탐색하기 시작하고 우리가 모든 것을 다 아는 사람처럼 행동하는 사람을 중시하는 만능 조직인지, 아니면 팀에서 가장 존경받는 사람을 소중히 여기는지 생각해 보는 것입니다. 자신이 정답을 갖고 있다고 확신하는 사람, 아니면 많이 알 수도 있지만 계속해서 이해를 넓히고, 질문하고, 다른 사람의 아이디어를 구하고, 무엇을 해야 할지 탐색하는 사람입니다. 우리는 지속적인 성장에 대한 생각을 생각하며 올림픽 선수들은 세계 최고임에도 불구하고 더 나아지기 위해 계속 노력합니다.우리는 그런 문화를 원하는가? 그렇다면 우리는 학습 조직을 만들고 싶은 걸까요? 그게 무슨 뜻이에요? 그리고 조직 내 위치에 따라 다음 단계가 달라질 수 있습니다. 당신이 임원이라면 경영진에 대해 생각하고 경영진과 이야기하고 싶을 것입니다. 새로 고치고 싶은 핵심 가치는 무엇입니까?

(13:35): 핵심 가치에 수반되는 주요 행동에 대해 조직에 어떻게 지침을 제공합니까?어쩌면 조직의 강점이 무엇인지에 관해 조직으로부터 피드백을 요청할 수도 있으며 여기에 우리가 생각하는 것이 있습니다. 이것에 대해 어떻게 생각하세요? 우리는 여러분의 피드백을 좋아합니다. 비록 우리가 조직의 중간에 있거나 조직의 최하위에 있더라도 우리는 이제 막 경력을 시작하는 단계입니다. 우리는 우리 팀처럼 우리 서클에 영향을 미칠 수 있습니다. 심지어 모든 것을 다 갖춘 조직이라고 부를 수 있는 조직 내에서도 훌륭한 학습 팀이 될 수 있는 팀이 있으며, 문화는 실제로 우리가 속한 사람들과의 문화입니다. 과 가장 가까운 관계. 따라서 우리는 어떤 문화를 가진 조직에서 일하더라도 우수성과 깊은 관계 및 협력의 섬을 만들 수 있습니다.

John Jantsch(14:20): 성과 평가를 기반으로 급여를 지급하는 조직이 많습니다.팀 구성원의 효율성을 평가하는 방법의 일부로 학습 목표를 추가해야 한다고 제안하시나요?

Eduardo Briceno(14:35): 글쎄요, 성과 평가가 있고 보너스와 성과가 성과와 결과에 따라 결정되는 것이 완전히 합리적입니다.그러나 우리는 조직과 산업 전반에 걸쳐 학습 영역을 일상 생활의 일부로 만들기 위해 시스템과 습관을 파악하는 사람들이 더 나은 성과를 거두는 것을 계속해서 봅니다. 따라서 그러한 사람들은 매일 학습 영역에 참여하는 방법을 알아내기 때문에 더 높은 성과를 달성하고 더 높은 보너스를 얻습니다. 따라서 성과 관리에서는 사람들이 자신의 성과 목표뿐만 아니라 학습 목표도 반영할 수 있는 기회입니다. 나는 무엇을 더 잘하고 싶은가? 어떻게 해야 할까요? 그 과정에서 누가 나를 도와줄 수 있나요? 지난 분기 또는 지난 6개월 동안 어떤 자원을 활용하고 생각할 수 있는지, 저는 이러한 방식으로 X를 더 잘할 것이라고 말했습니다. 어떻게 됐나요? 나는 실제로 나아졌는가? 실제로 영향을 미치고 있나요? 그리고 이러한 학습 목표를 동료, 팀과 공유하면 우리가 관심을 갖고 있는 것과 관련된 피드백을 제공할 수 있기 때문에 매우 강력할 수 있습니다.

John Jantsch(15:45): 무엇을 보았습니까? 조직의 어떤 특징이나 특징이 그러한 특징을 갖고 있고 이를 채택할 수 있다는 것이 매우 분명하다고 생각하십니까?아니면 이를 거꾸로 묻는 방법은 이를 수행하려는 조직에서 어떤 특성이 누락되어 있는지 묻는 것입니다. 예를 들어, 누군가 와서 '아, 여기 우리의 새로운 계획이 있습니다. 우리는 X를 하려고 합니다. 하지만 당신은 그 말을 수백 번 했는데 우리는 X를 해본 적이 없기 때문에 신뢰가 없습니다. 꽤 힘든 일입니다. 그래서 제가 당신에게 질문을 한 다음 아마도 대답을 했을 것 같지만, 그 점은 생략하겠습니다. 실제로 존재해야 한다고 생각하는 특성은 무엇입니까? 학습

Eduardo Briceno(16:24): 조직이요?사람들은 지속적인 성장이 기본이라고 생각하며, 조직은 계속 성장하고 자신의 기술을 확장하며 조직 전체에서 발전할 수 있다고 믿습니다. 그리고 그들을 위한 자원이 있다는 거죠, 그렇죠? 멘토십이든 일부 조직을 통해 역할극이나 시뮬레이션 룸 또는 모든 종류의 다양한 구조를 가질 수도 있는 등 성장할 수 있는 리소스가 있습니다. 그리고 당신이 언급한 것 중 일부는 사람들이 위험을 감수하고, 새로운 것을 시도하고, 피드백을 구하고, 회의가 잘 됐는지 잘 모르겠다고 말하는 것이 안전하다고 느낀다는 것입니다. 나는 그것에 대해 기분이 좋지 않습니다. 다음에 더 잘할 수 있는 것이 무엇인지에 대한 여러분의 아이디어가 마음에 듭니다. 아니면 이번 특별한 회의에서 저는 이 특정한 일을 다루게 될 것입니다. 회의 후에 이에 대한 피드백을 주실 수 있도록, 또는 제가 생각하기에 더 큰 영향을 미칠 수 있는 기회가 될 것으로 생각되는 것을 발견하면 피드백을 드릴 수 있도록 여러분이 이를 찾아보시기 바랍니다. 그래서 사람들이 개방적이고 정직하며 투명한 대화를 나눌 수 있고, 이를 통해 서로가 더 가까워지고, 서로를 더 잘 알게 되며, 서로의 학습과 성과에 기여하고 있다는 느낌을 받을 수 있습니다.

John Jantsch(17:36): 사람들이 도움을 요청하거나 '아, 이 새로운 것을 배우고 싶다'라고 말하는 것을 약점으로 보는 문화가 있는 조직이 있다고 생각합니다. 직업, 나의 천재 영역, 나는 여기에 가고 싶어서 이 일을 하고 싶다.즉, 많은 조직에는 존재하지 않는 수준의 신뢰와 투명성이 필요하다는 것입니다.

Eduardo Briceno (17:59): 네, 저도 동의합니다.많은 조직에 그런 것이 존재하지 않는다고 생각합니다. 그래서 우리는 그런 신뢰를 쌓아야 합니다. 그리고 우리가 말하는 것은 사람들이 유능하지 않기 때문에 이러한 조직에서 학습하는 데 더 많은 시간을 할애해야 한다는 것이 아닙니다. 사람들은 매우 유능하지만 더 나아지기를 원합니다. 예를 들어 우리가 누군가를 고용할 때 해당 업무에 필요한 기술을 배운 사람을 고용하고 싶지는 않습니다. 그리고 더 좋을수록 실력도 더 좋아지는데, 거기서부터 성장하고 싶어요. 우리는 좋은 것에서 위대한 것으로, 위대한 것에서 더 큰 것으로 나아가고 싶습니다.

John Jantsch(18:32): 네.성장 정신에 실제로 보상을 주는 인센티브 패키지와 채용 접근 방식을 본 적이 있습니까?

에두아르도 브리세노(18:39): 네.먼저 채용에는 고용주 브랜드가 있습니다. 후보자들과 소통할 때 이 회사가 당신의 성장을 진심으로 뒷받침해줄 회사라는 점을 전달하시나요? 그리고 일단 열심히 일하고 다른 사람들과 협력하여 계속해서 자신을 발전시키고 싶은 사람들. 그래서 그런 종류의 고용주 브랜딩이 있습니다. 그런 다음 사람들을 온보딩하고 이 조직에서 학습하는 방법을 가르치는 방법에 대한 온보딩이 있습니다. 우리는 어떤 자원, 습관, 구조를 배워야 하는가? 또한 이를 새로운 눈으로 보는 사람들이 보는 것에 대한 피드백을 제공할 수 있는 기회로 삼습니다. 왜냐하면 우리는 단지 신선한 눈으로 사물을 보는 이 새로운 사람들로부터 많은 것을 배울 수 있기 때문입니다. 그리고 보상 측면에서 금전적 보상을 학습에 연결하면 의도하지 않은 결과가 발생할 수 있습니다. 따라서 실제로 업무의 목적과 성장에서 오는 만족감, 그리고 성장을 통한 더 높은 성과를 높이고 보상을 실제로 성과와 결과에 묶어 두는 것이 더 좋습니다.

John Jantsch(19:46): 네, 실제로 일부 사람들이 보상은 아니지만 회사 매장에서 일종의 특전을 제공하는 등 게임화하는 것을 본 적이 있습니다. 신선하게 유지하고 약간 게임화하세요.

에두아르도 브리세노(20:00): 그렇죠.제가 책에서 언급한 많은 회사 중 하나인 Clear Choice Dental Implants라는 회사에는 사람들이 게임을 통해 서로 배우는 멋진 게임이 있습니다. 그들은 조직 내 학습 경로를 게임화했습니다. 예를 들어, 계속해서 발전하기 위해 학습 진행 중에 있는 경우 진행 초기에 있는 누군가에게 피드백을 주거나 관찰하고 피드백을 제공하는 등의 방식으로 도움을 주어야 합니다. 네, 그 게임화는 정말 재미있을 수 있습니다.

John Jantsch(20:33): 훌륭해요.음, Eduardo님, 덕트 테이프 마케팅 팟캐스트에 들러주셔서 다시 한 번 감사드립니다. 당신은 사람들에게 당신과 연결할 수 있는 곳을 알려주고 성과 역설에 대해 더 자세히 알고 싶습니까?

Eduardo Briceno (20:43): 물론이죠.그래서 제 웹사이트는 briceno.com입니다. 내 성이에요.com. 월간 뉴스레터가 있습니다. 저는 LinkedIn에서 활동하고 있으며 책이 판매되는 모든 곳에서 책을 구입할 수 있습니다. 사고방식의 힘을 행동으로 바꾸는 퍼포먼스 패러독스(Performance Paradox)입니다. 오늘 저를 초대해 주셔서 다시 한 번 감사드립니다, John.

John Jantsch(20:59): 시간을 내어 주셔서 감사합니다. 언젠가 실제 도로에서 여러분을 만나게 되기를 바랍니다.

Eduardo Briceno (21:04): 기대됩니다.