경제는 지금 형편없다. CX가 그렇지 않은지 확인하십시오.

모두가 적어도 1년 동안 불황이라는 두려운 단어를 속삭였습니다. 그리고 최근 실리콘 밸리 은행(SVB)의 붕괴와 함께 최근 역사상 두 번째로 큰 미국 은행 파산을 경험했기 때문에 많은 사람들이 더 이상 속삭이는 것을 귀찮게 하지 않습니다. 2008년은 좀 그렇네요.

전율은 가시적입니다. Nielsen IQ에서 실시한 설문 조사 에서 전 세계 응답자의 62%가 현재 경기 침체기에 살고 있다고 느끼고 있으며 이들 소비자의 48%는 이러한 경기 침체가 1년 이상 지속될 것으로 예상합니다.

소비자와 투자자는 두려워하기 때문에 둘 다 위험을 회피합니다. 한 마디로 SVB의 종말을 고한 것입니다. B2B든 B2C든 살아남으려면 변화하는 소비자 사고방식에 적응해야 합니다.

나는 몇 번의 경기 침체를 겪었고 그 과정에서 귀중한 교훈을 배웠습니다. 닷컴 불황과 2008년 불황 당시 저는 Oracle에서 근무했습니다. 저는 11년 동안 그들의 최고 고객 책임자(CCO)였습니다.

고객이 상처를 받거나 두려워하는 이 시기에 고객 경험이 그 어느 때보다 중요해집니다.

하지만 솔직하게 말씀드리겠습니다. 많은 기업이 CX를 임의적인 것으로 보기 때문에 상황이 좋지 않을 때 너무 자주 고객 경험(CX)이 도마에 오르게 됩니다. 그들은 CX가 수익과 제품에 어떻게 직접적으로 영향을 미치는지 알지 못합니다. 어려운 시기는 다음 큰 판매를 성사시키고 제품을 시장에 내놓는 데 필요한 것에 초점을 맞추는 것을 의미합니다.

저는 모든 CX 리더에게 이 무서운 시기에 CX의 중요성을 증명하고 영향을 미칠 수 있음을 알리기 위해 이 자리에 섰습니다. 그러나 이에 대해 올바른 방법과 잘못된 방법에 대해 이야기해야 합니다.

CX의 중요성을 증명하는 방법

위에서 언급했듯이 회사는 CX가 임의적이라는 오해를 가지고 있습니다. 그 마음가짐을 인정하고 적극적으로 대응해야 합니다. 그리고 내가 능동적으로 말할 때 나는 행동을 의미합니다.

실용적이어야 합니다. 열정을 잃다

우리는 철학하는 것을 좋아합니다, 그렇죠? 특히 사람들이 자신이 하는 방식대로 행동하는 이유를 이해할 때 그렇습니다. 고객 경험은 이 틀에 잘 맞지만 아이디어, 프로세스 및 원칙을 공유하는 데 시간을 할애하면 CX가 부드럽고 흐릿하여 경제적 어려움 중에 임의적이라는 것을 의사 결정자에게 재확인할 뿐입니다.

스스로에게 질문을 시작해야 합니다. 수익에 실제로 어떤 영향을 미치나요?

최악의 시나리오를 실행

지난 경기 침체기에 나는 최악의 시나리오를 상상하도록 강요했습니다. 나는 기록상 항상 비관주의자는 아니지만, 풍요로운 시기에 추구할 수 있는 가능성에 주의가 산만해지기 쉽습니다. 자원이 부족해지기 전에 리소스를 제한하는 것을 고려한다면 팀이 가장 큰 영향을 미치는 방식에 집중해야 합니다.

그리고 이러한 영향력 있는 전술에 더 빨리 초점을 맞추면 최악의 시나리오가 발생하지 않을 가능성이 더 큽니다.

고려해야 할 무시무시한 질문이지만, 이 연습을 통해 유일한 CX 공급자가 된다는 (상상한) 압력 때문에 비즈니스에 진정으로 중요한 것이 무엇인지 명확하게 알 수 있습니다. 그리고 진정으로 중요한 것은 이론화하고 원칙을 고수하는 것이 아닙니다. 이는 CX 리더로서 이미 존재하는 프로그램을 통해 영향을 미치는 방법이며, 더 기초적으로는 고객과의 상호 작용을 통해 개인적으로 영향력을 나타내는 방법입니다.

예, 상단과 하단에 차이를 만들 수 있습니다 .

수요 창출로 마케팅을 돕고 있어야 합니다. 영업팀을 도와야 합니다. 제품 팀이 고객의 요구 사항을 이해하도록 도와야 합니다. 이러한 팀에 자신을 통합하고 고객 관계를 통해 영향력을 과시할 수 있는 영역을 식별할 수 있습니다. 이것은 2008년 경기 침체기에 내 전략이었고 우리 팀에 도움이 되었지만 나중에 자세히 설명하겠습니다.

이런 식으로 자신과 사람들을 참여시키십시오. 회사에만 중요한 것이 아닙니다. 개인적인 차원에서 매우 만족스럽습니다.

나는 CX가 임의적이지 않다고 하루 종일 주장하겠지만 불행한 사실은 비즈니스 세계의 많은 사람들이 이러한 사고 방식을 가지고 있으며 변경하기 어렵다는 것입니다. 그렇기 때문에 CX 이론의 받침대에서 영리한 주장을 공식화하는 대신 가치를 보여주는 반대자들의 숫자를 가져와야 합니다.

이것이 CX와 관련하여 구체적으로 무엇을 의미하는지 궁금하십니까? 하기 싫은 것부터 시작하자.

하지 말아야 할 것

동료 CX 전문가들이 저지르는 일반적인 실수를 공유하겠습니다. 첫 번째는 당신을 놀라게 할 수 있습니다.

여정 매핑: 생산성이 죽는 곳

여정 매핑이 도움이 되나요? 확신하는. 가시적인 비즈니스 결과를 이끌어내는 것이 성공의 필수 요소인 시기에 귀중한 시간과 자원을 투자해야 하는 것입니까? 아니요.

이는 버려야 하는 프로세스 또는 CX 원칙의 한 예일 뿐입니다. 완료할 때까지 여정 지도에 표시할 즉각적인 영향이 없습니다. 이것을 피하십시오.

이 프로세스를 포기하기 어렵다면 고객과 적극적으로 소통하면서 진행 중인 여정 지도를 작성해 보십시오. 하지만 어려운 시기에 이 프로세스는 거의 가치가 없습니다.

직업에 대한 사랑을 위해 도전적인 경제 환경에서 여정 매핑 시간을 따로 떼어 놓지 마십시오.

그리고 비즈니스에 다르게 영향을 미치기 위해 동일한 스트레스와 압력을 느끼는 회사의 다른 사람들을 참여시키지 마십시오.

다음 일반적인 실수는?

내분의 희생양이 되지 마십시오

저는 CX 리더들이 더 큰 팀, 더 나은 예산, 더 많은 교차 기능 지원 등 전략을 위한 리소스를 요구하는 데 소모되는 것을 봅니다. 알겠습니다만, 그만해주세요.

더 많은 것을 성취할 수 있는 것에 대해 고민하기보다는 현재 가지고 있는 것으로 성취할 수 있는 것에 집중하십시오. "최악의 시나리오" 연습을 해 본 적이 있다면 아마 꽤 능숙할 것입니다. 다시 말하지만, 당신은 다른 팀에 접근하고 그들에게 권한을 부여하기 위해 지침과 지원을 제공하는 사람이어야 합니다. 진정한 차이를 만들 수 있는 아주 적은 수의 프로그램에 집중하십시오.

지금까지 하지 말아야 할 일에 대해 살펴보았으니 가장 중요한 작업에 집중해 봅시다.

해야 할 일

경제가 어려운 시기에 실용성은 당신의 친구입니다. 조치를 취하고 이러한 단계를 통해 중요한 결과를 만들어 보세요.

• 경영진의 후원을 받습니다. 끝까지 가십시오. 핵심 고객 관계를 구축하고 유지하도록 경영진을 격려하십시오. 이를 통해 고객이 느끼고 경험하는 것에 대한 공감이 형성되어 이제 하향식으로 공유할 수 있습니다. 또한 가장 강력한 무기인 회사 리더십을 활용합니다.
• 상위 계정이 관리되는 방식을 재검토합니다 . 해당 계정에 대해 비즈니스 라인 전체에 리소스가 분산되는 방식에 특별한 주의를 기울이십시오. 물론 계정 관리에 직접적인 영향을 미치는 경우 가장 쉽습니다. 그렇지 않다면 최소한 영업팀이 중요한 리소스를 식별하고 활용할 수 있도록 도와주세요.
• "상위 10개" 프로그램을 구축하십시오. 이것은 많은 고객에게 영향을 미치는 가장 중요한 문제를 식별합니다. 그런 다음 이러한 문제의 근본 원인을 전달하고 수정할 수 있습니다. 체계적이고 진취적이며 매우 협력적이어야 하지만 그 결과는 엄청날 것입니다.
• 브랜드 옹호자를 찾으십시오. 귀하의 브랜드에 대한 인식, 시장성 및 향후 판매에 가장 큰 영향을 미치는 글로벌 브랜드는 무엇입니까? 그들이 현재 고객이라면 훌륭합니다! 그렇지 않다면 이제 목표로 삼을 전망이 있습니다. 이러한 회사를 충성스러운 브랜드 지지자로 만들려면 프로그램을 적용하여 입력에 응답하고 최고의 커뮤니케이션을 보장하며 비즈니스 성과를 달성하도록 돕습니다. 다른 가치 있는 관계와 마찬가지로, 당신이 그들에게 깊은 관심을 갖고 있으며 항상 그들의 등을 돌릴 것이라는 것을 보여줄 필요가 있습니다.

참고: B2C에 종사하는 경우 이러한 사고방식은 인플루언서에게도 적용됩니다.

나는 이들 중 일부가 명백해 보일 것이라고 확신하며 그것이 요점입니다.

바퀴를 재발명하지 마십시오

특히 자원과 인력이 부족할 때는 전술을 두 배로 강화해야 합니다. 머지 않아 비즈니스에서 높이 평가하는 방식으로 영향을 미치게 될 것입니다. 매우 "전략적"인 것은 분명히 매력적이지만 강력한 전술이 항상 승리합니다.

끊임없이 변화하는 고객의 마음가짐을 유지하는 방법

이러한 시기에 CX 리더가 직면하는 고유한 과제는 고객의 사고 방식을 따라가는 것입니다. 주식 시장의 롤러코스터가 위아래로 움직이는 것처럼 고객과 고객의 우려, 두려움 및 주, 월, 분기 및 연도 목표도 마찬가지입니다.

고객과 보조를 맞추는 완벽한 방법은 없습니다. 저는 과거 경기 침체기에 시도한 이러한 방법으로 성공을 거두었습니다.

• 여러 방면에서 경영진을 참여시키십시오. 경영진의 후원을 넘어 리더십을 발휘하십시오. 모든 단일 고객 상호 작용에서 성공적이고 효율적인 데 필요한 구조와 데이터를 제공하여 쉽게 만들 수 있습니다. 경영진이 고객이 더 성공하도록 적극적으로 돕는 방법을 조직의 나머지 구성원이 관찰하면 이러한 사고 방식이 전염됩니다. 이 접근 방식은 잘못될 수 없습니다.
  
  

  개정: 조금 잘못 갈 수 있습니다. 일부 경영진은 단순히 고객과 소통할 마음가짐이나 욕구가 없을 것입니다. 감수해야 할 계산된 위험이지만 제 경험상 이점은 압도적입니다.

• 영업 및 마케팅을 새로운 가장 친한 친구로 만드십시오 . 절대 잊지 마십시오. 하루가 끝날 때 귀하의 임무는 그들이 브랜드를 판매, 마케팅 및 홍보하도록 돕고 회사 직원이 점점 더 고객에게 적응하도록 만드는 것입니다. 고객 참여와 직원 참여를 더 많이 동기화할수록 귀사는 가장 중요한 자산인 고객의 힘을 더욱 효과적이고 효율적으로 활용할 수 있습니다.
• 조직의 문화를 바꾸려는 시도는 잊으십시오 . 오해하지 마세요. 이것은 특정 회사에서 가능하지만 일반적으로 길고 험난한 길입니다. 이미 너무 많은 외부 세력이 조직에 빠른 결과를 보여야 한다는 압박을 가하고 있는 상황에서 새로운 문화를 표명할 시간이 없습니다. 어쨌든 문화 변화는 단지 어려운 일이 아닙니다. 적어도 단기적으로는 완전히 비생산적일 수 있습니다. 그리고 바로 지금, 단기는 우리가 사는 곳입니다.

한두 가지 일화를 읽을 준비가 되셨나요? CX 공간에서 수십 년을 보낸 사람으로서 몇 가지 간단한 정보를 공유하겠습니다.

스토리타임: Oracle의 교훈

앞서 언급했듯이 저는 11년 동안 Oracle의 CCO였습니다. 이 역할에서 제가 배운 가장 큰 교훈 중 하나는 제가 더 일찍 배웠어야 했다는 것을 솔직히 인정하는 것입니다.

영업팀과 함께 거리의 신뢰를 쌓으세요

영업팀과 조기에 그리고 자주 참여하십시오. 그들에게 피드백을 요청하거나 고객에게 접근할 수 있도록 요청하지 말고 팀, 프로세스 및 과제에 몰두하십시오. 그리고 영업 리더십에 집중하지 마십시오. 이것은 판매가 실제로 발생하는 풀뿌리 노력에 가깝습니다. 영업팀의 판매를 돕는 것은 귀하가 할 수 있는 가장 중요한 일입니다.

이것은 무리한 명령처럼 들릴 수 있습니다. 그것은! 작업을 더 쉽게 하려면 한 번에 하나의 특정 제품, 고객 세그먼트 또는 영업 담당자에 집중하십시오.

그 시절의 이야기가 생각난다.

성공적인 실험

2008년 경기 침체기에 우리는 CX의 새로운 실험 기능에 투자했습니다. 그 전에는 특정 팀이 고객 마케팅에 중점을 두었지만 그 엔진을 다시 생각하고 가장 중요한 제품에 대한 브랜드 옹호자를 만드는 새로운 방법을 고안했습니다. 이러한 제품은 회사의 전략을 진정으로 정의하는 제품이었으며, 공개적인 경쟁 압력과 회사의 미래를 위한 매우 전략적인 신제품이 있었습니다.

이를 위해 상위 계정을 재검토하고 영업, 마케팅 및 제품과의 강력한 관계를 구축하는 등 위에서 언급한 다양한 전술을 사용했습니다.

그런 다음 이 소규모 팀을 두 개의 미러링된 기능으로 나눕니다.

1. 제품 중심 섹션에서는 특정 제품, 얼리 어답터 및 주요 고객에 대해 알아야 할 모든 사항과 전략적으로 가장 중요한 제품 특성에 대해 정확히 배웠습니다.
2. 고객 중심 팀원은 브랜드 지지자를 모집하고, 고객 관계를 관리하고, 참여를 최적화하고, 고객 참조 요구 사항을 충족했습니다.

사람들은 우리가 미쳤다고 생각했어

"제품에 초점을 맞추는 것과 고객에 초점을 맞추는 것은 어떤 관계가 있습니까?" 사람들이 저에게 물을 것입니다. “조직의 다양한 부분이 하루 종일 제품에 소비합니다. 고객과 잠재 고객에게 전적으로 헌신해야 하지 않습니까?”

운 좋게도 실험은 성과를 거두었습니다. 특히 매우 제품 중심적인 회사에서 제품 사고 방식과 고객 사고 방식의 수렴이 금을 뽑았습니다. 이 전략을 통해 우리는 가장 중요한 제품을 위해 가장 중요한 고객에 레이저 초점을 유지했으며 회사의 부러움이 된 민첩성과 지식을 가지고 그렇게 했습니다. 우리는 가장 전략적인 제품을 채택하고 고객이 우리 브랜드를 지지하도록 함으로써 고객에게 상당한 영향을 미칠 수 있었습니다.

나의 가장 큰 조언: 뛰어들다

이전에 추구했던 것과 동일한 의제를 추진할 수 없습니다. 모든 것이 바뀌었습니다. 주의 지속 시간이 더 짧습니다. 2년 전에 효과가 있었던 것은 더 이상 적용되지 않습니다. 당신과 당신의 팀이 회사의 목표를 달성할 수 있는 방법을 끊임없이 재고해야 합니다. 전략이 아닌 전술을 생각하십시오. 다음 중요한 거래에 어떻게 기여할 수 있습니까? 다음 신제품을 만들거나 새로운 기능을 출시하는 데 어떻게 도움을 줄 수 있습니까?

경제적으로 어려울 때 할 수 있는 최악의 행동은 아무것도 변하지 않는 척하는 것입니다.

정체되지 말고 무엇을 하든지 원칙에 충실하지 마십시오. "내가 만들 수 있는 차이는 무엇입니까?"라고 스스로에게 물어보십시오. 조치를 취하십시오. 경제가 어려운 시기에 귀하와 CX가 얼마나 큰 영향을 미칠 수 있는지 알면 놀랄 것입니다.

이 게시물은 G2의 Industry Insights 시리즈의 일부입니다. 표현된 견해와 의견은 저자의 것이며 반드시 G2나 그 직원의 공식적인 입장을 반영하는 것은 아닙니다.