예산 역풍에 대처하기 위해 GTM 전략을 조정하는 방법

"넥스트 노멀" 세계를 계속 탐색하면서 마케팅 및 GTM 팀은 인플레이션, 인재 부족, 경제 상황 둔화, 코로나19 제한 재개 가능성, 디지털 혁신 숙취로 인해 새로운 압박을 받고 있습니다.

저는 마케팅을 지원하고 이러한 역풍에 맞서 싸우는 GTM 리더의 직접적인 경험을 공유하고 싶었습니다.

저는 맥락을 확고히 믿기 때문에 다음과 같은 의견과 권장 사항을 적용해 보겠습니다.

• 이는 이사회와 경영진, 투자 회사의 관점을 지지하는 데서 비롯됩니다.
• 회사는 중견기업부터 대규모 공기업까지 다양합니다.
• 내 임무 중 하나는 GTM 및 마케팅 지원은 물론 대행사, 컨설팅 회사, 분석 회사를 포함한 기타 자문가의 부가가치 성과를 감사하고 평가하는 것이었습니다.

다음은 우리가 직접적인 성공을 거둔 상위 4개 심층 다이빙 영역을 역순으로 나열한 것입니다.

#4 예산 이상의 마케팅 효율성과 효과를 방어하세요

어려운 시기에 CEO와 이사회는 시장 진출 노력을 축소하고 예산과 관련하여 마케팅을 방어적인 자세로 유지할 수 있습니다. 경영진은 또한 판매가 충분한 "공기 보호"를 제공할 것이라고 스스로 확신할 수도 있습니다.

여기에 그 사고방식의 문제가 있습니다. 오늘날의 전망은 주변 사람들, 신뢰할 수 있는 회사, 최신 정보의 풍부함에 의해 여전히 큰 영향을 받습니다. B2B 구매자의 84%는 추천으로 구매 프로세스를 시작하며 동료 추천은 모든 B2B 구매 결정의 90% 이상에 영향을 미칩니다. 초기 연구가 시작된 2016년과 지금도 마찬가지다.

최고의 인센티브 계획을 갖춘 가장 성공적인 영업팀이라 할지라도 마케팅이 제한되면 격차를 메울 수 없으며, 고객 경험을 제공하고 청중에게 브랜드 가치를 확신시킬 수 없습니다.

그럼에도 불구하고 Adobe Marketo Engage 연구에 따르면 영업과 마케팅이 일치할 때 거래가 성사될 가능성이 67% 더 높습니다. 개인적으로 관찰한 바에 따르면, 성공적인 조정은 어려운 환경에서도 대규모 판매, 소규모 마케팅 계약보다 두 배 이상의 수익을 창출할 수 있습니다.

가격과 제품은 GTM이 운영하는 많은 요소 중 두 가지일 뿐입니다. 브랜드 차별화, 생태계 참여, 포지셔닝과 같은 중요한 마케팅 수단이 없으면 마진이 바닥을 칩니다. 지난 2년 동안 제가 관찰한 바에 따르면 마케팅 비용을 삭감하면 고객 확보 비용을 줄일 수 있지만 연간 계약 가치에 최대 45%까지 상당한 타격을 줄 수도 있습니다.

비즈니스 지출 관리 플랫폼 Coupa의 CMO인 Chandar Pattabhiram은 "우리는 피어 바운드 세상에 살고 있습니다."라고 말합니다. "자동차, 소프트웨어 또는 기타 카테고리를 구매하든 구매자는 공급업체 자체보다 동료의 영향을 더 많이 받습니다."

비즈니스 역풍에 직면하면서 마케팅 예산을 줄이면 수익 목표가 약화되고 네트워크 효과가 저하됩니다. 이러한 결정은 회복과 성장을 촉진하기보다는 상당한 수익 감소 압력을 초래할 수 있습니다.

마테크 전면에 대한 메모

Duke CMO 조사에 따르면 2023년 마케팅 예산은 전년도보다 72% 느린 속도(10.4%에서 2.9%) 증가했습니다. 부분적으로 코로나19 덕분에 예산의 상당 부분이 가속화된 디지털 혁신의 필요성을 충족하는 마테크에 투자되었습니다.

그러나 대부분의 디지털 혁신 이니셔티브는 단기적인 수익을 보여주기 위해 어려움을 겪었습니다. 그렇긴 하지만, 범위가 넓고 집중적이며 책임감이 강한 프로젝트를 통해 우리가 작업했거나 읽은 성공 사례가 있습니다. 분석 결과, 지난 3년 동안 소규모 디지털 혁신 프로젝트가 과도하게 설계된 대규모 프로젝트보다 훨씬 더 큰 수익(약 9~22배 더 많은)을 산출한 것으로 나타났습니다.

성공의 핵심 주제는 더 나은 교육, 단순화된 CX, 더욱 하이브리드된 중앙 집중식/분산형 의사 결정 인텔리전스였습니다.

한때 선전되었던 진언인 "CMO는 CIO보다 기술에 더 많은 비용을 지출하고 있습니다"는 더 이상 적용되지 않습니다. CIO와 CTO는 특히 이러한 플랫폼이 대규모 조직 전체에 영향을 미치거나 다른 요구 사항을 충족할 수 있기 때문에 마케팅 및 기타 GTM 기술 스택을 다시 확보하고 있습니다.

많은 CEO, 이사회, 심지어 COO 및 CFO에게 이론적이거나 오래된 고급 데이터만으로 마케팅 예산을 방어하는 것은 활용도 부족과 비효율성을 방어하는 것으로 인식됩니다. 승리하는 마케팅 조직은 자체 규제합니다. 그들은 적극적으로 기술의 효율성을 평가하고 활용도가 낮은 영역에서 자금을 리디렉션합니다. 다음과 같은 경우에 작동합니다.

• 예상할 수 있을 만큼 운영 측면에서 데이터 중심적입니다.
• 민첩하면서도 효과적인 것으로 신뢰됩니다.
• 이사회 수준의 사고와 내러티브를 개발합니다.

최근 GTM 리더 및 이사회와의 자문 활동에서 우리는 성공적인 마케팅 리더가 위의 특성을 강화하거나 확대하도록 도왔습니다. 2022년부터 예산을 폭넓게(10%에서 200%) 늘릴 수 있었습니다.

예산을 방어하는 것은 낙관적인 실용주의에 관한 것입니다. 관련 생태계 전략을 보다 지능적인 자체 조정 실행과 결합하면 이를 달성할 수 있습니다.

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#3 공급업체 선택 프로세스를 검토하세요.

2023년과 2024년까지 가장 큰 하락세는 마케팅 기술에 대한 투자일 가능성이 높습니다. 마케터, CRO, CX 리더에게 있어 가속화된 디지털 혁신의 필요성은 통찰력, 참여, 인텔리전스 및 효율성을 향상시키는 시스템에 대한 막대한 투자의 기회였습니다. 불행하게도 이 기간 동안 빠르고 격렬한 기술과 인재 투자로 인해 부진하고 고아가 된 시스템의 프로젝트가 뒤처졌습니다.

기술 선택은 체계적이고 책임 있는 접근 방식으로 돌아가야 합니다. 코로나 이전과 도중에는 기술 투자에 대한 저항으로 인한 비용이 오류 허용 범위보다 컸습니다. 접근 가능한 돈을 기반으로 하는 환경에서는 투자가 너무 많았습니다.

그러나 시대가 변했습니다.

당신이 마케팅 기술에 평균 이상의 투자를 했다고 가정해보자. 이는 긍정적인 기회를 창출합니다. 효율성을 저해하는 것으로 입증된 번거로운 예산 항목을 포기하면서 올바른 투자로 성공을 자랑할 수 있습니다. 모든 것을 방어하려고 하면 승리할 수 없습니다.

지난 몇 년 동안 공급업체 선택 프로세스를 재검토할 때 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 영역은 다음과 같습니다.

• 사용 사례 및 요구 사항 평가. 솔루션에 대한 사용 사례와 요구 사항은 과열된 추세나 시장의 불확실성으로 인해 촉발되는 경우가 많았습니다. 활용도가 매우 낮거나 존재하지 않는 사용 사례를 지원하는 기술 투자를 재고해야 합니다.
• SLA 성과 및 로드맵 조정. 저는 고객으로서의 귀하에 대한 지원과 시장에서의 귀하의 요구에 대한 기대에 대한 상호 연관된 영향으로 인해 이러한 사항을 결합합니다. 최근 사례에서 ABM 공급업체는 포인트 솔루션 이상의 전략을 활용하여 기업의 발전하는 성숙도를 따라잡는 데 어려움을 겪어 구매자의 ROI가 부족했습니다. 승자는 보다 강력한 독점 데이터 액세스 및 관리는 물론 지능형 통찰력을 구축하고 있습니다.
• 경쟁이 심하고 신속하고 만장일치로 결정된 결정을 모두 검토합니다. McKinsey 연구에 따르면 기업 의사결정의 37%만이 최고의 품질과 속도로 이루어졌습니다. VC 투자 성공률을 크게 높이고 복잡한 GTM 기술 투자를 탐색하기 위해 제가 활용한 깔끔한 전략은 극단적인 결정을 다시 검토하는 것이었습니다. 우리는 열띤 결정과 통과된 결정 모두에 대해 과거 구매 위원회 투표를 분석할 것입니다. 이는 새로운 기준에 따라 재검토되었으며, 우리는 이러한 재검토를 바탕으로 신속하게 조치를 취했습니다. 이는 투자 중단에 대한 결정을 내리는 빠른 방법입니다. 또한 공급업체에 대한 향후 투자가 어떻게 이루어지는지에 대한 명확성을 제공합니다.

#2 가치창출 문화 (그로스해킹 아님)

그로스 해킹은 낮은 성공 확률, 빈약한 전략적 가치, 기회비용, 불필요한 기업 및 브랜드 리스크 등으로 인해 나쁜 의미로 발전했습니다. 공공 디지털 통신 대기업의 비즈니스 모델 혁신을 주도하면서 우리는 무작위 성장 해킹에서 고객을 위한 실제 가치를 창출하는 문화로 전환했습니다.

"가치 창출"은 고객의 요구에 꼭 맞는 솔루션을 중심으로 제품을 구축하는 것을 설명하는 용어입니다. 오늘날 이는 기존 플랫폼 또는 GTM 전략에 "인접한 가치 추가"라고 부르는 것에 적용됩니다. 또한 직원, 투자자, 고객이라는 전통적인 이해관계자에 파트너를 추가하여 커뮤니티를 발전시킵니다.

무책임한 성장 해킹에서 벗어나 가치 창출로의 중요한 전환은 기존 및 인접 자원이나 역량에서 생성될 수 있는 새로운 가치를 식별하는 데 있습니다. 예를 들어, Apple은 장치를 만드는 사업이 아니라 고객을 즐겁게 하는 사업을 하고 있습니다. 오늘날, 기술 혁신만큼 고객 중심의 경험적 비즈니스 모델을 통해 수익과 도달 범위를 지속적으로 확장하고 있습니다.

마케팅 또는 GTM 리더로서 가치 창출로 전환하려면 자신의 역량과 고객 기반에 대한 조사와 강력한 이해가 필요합니다. 모든 경우에 적용되는 조언을 무시하십시오.

세 가지 가능한 가치 창출 조치는 다음과 같습니다.

• 시장의 가치 격차를 재검토하고 이를 메울 수 있는 현재 GTM 기능이 무엇인지 고려하십시오.
• 시장 정보에 더 많이 투자하고 진화하는 시장 역학을 모니터링하세요. 해당 분야의 초기 단계 스타트업은 활동과 고객 감정을 모니터링하기에 좋은 장소입니다.
• 핵심 GTM 프로세스의 일부가 되는 가치 창출을 위한 인센티브를 구축하거나 구축하기 위해 협력하세요. 서투르고 해킹된 솔루션에 대한 보상을 피하고 성숙한 실험을 장려합니다.

#1. 2단계 사고와 시장점유율

시장 점유율은 불리한 시기에 마케팅 예산을 유지하거나 확대하는 가장 큰 이유였습니다. 많은 CEO들은 회복력과 성장 기간 동안 시장 점유율을 우선시하지 않은 것을 후회합니다. 마케팅 예산이 타격을 받은 경우에는 정면 전략에 맞춰 적절하게 조정된 리소스를 제공받아야 했습니다.

많은 주목할만한 고성장 기업들이 자신들이 뭔가 독특한 것을 구축하고 있다고 믿었기 때문에 시장 점유율 전략은 모든 비용을 들여 성장하는 전략에 뒤쳐졌습니다. 사실 그들은 주로 경쟁사보다 한 가지 문제를 더 잘 해결하고 있었습니다.

하워드 막스(Howard Marks)의 저서 “내가 강력히 추천하는 가장 중요한 것(The Most 중요한 것)”에서 즉각적인 문제를 해결하는 “1차” 사고를 말합니다. 이는 대부분의 고성장 전술과 유사합니다. 그러나 지속적이고 더 큰 수익을 창출하는 기업(및 리더)은 다음 두세 가지 조치를 고려할 때 2차 및 3차 사고를 사용합니다. 간단히 말해서 체스 대 체커를 하는 것입니다.

시장 점유율 전략은 실제 비즈니스 모델이 진정한 성공을 보여줄 수 있는 2차 사고 수준입니다. 마케팅 또는 GTM 리더로서 시장 점유율을 높이기 위한 계획을 개발하면 예산이 늘어날 수 있습니다. 이를 위해서는 회사의 역량 및 브랜드 생태계와 결합된 경쟁 인텔리전스를 활용하여 시장에 대한 깊은 이해가 필요합니다.

귀사는 CX 개선, 인수 전략, 혁신, 새로운 시장 개척, 파트너십 투자, 좋은 포지셔닝 등 다양한 방법으로 시장 점유율을 얻을 수 있습니다. 때로는 경쟁자가 실수를 하도록 방치하는 경우도 있습니다.

이것이 항상 가장 멋진 전략은 아닙니다. 그러나 그들은 내 고객이 수천만에서 수억 달러의 새로운 수익을 창출하고 비슷한 규모의 금융, 기술 또는 GTM 투자 수익을 창출하도록 도왔습니다.

한 가지 중요한 점은 더 많은 것이 항상 더 좋은 것은 아니라는 것입니다. Philip Kotler의 오랜 학생이라면 시장 점유율이 높아지거나 시장 점유율이 잘못되면 수익성이 떨어지고 비즈니스 위험이 커질 수 있다는 것을 알고 계실 것입니다. 많은 경우 시장 점유율을 확보하려면 새로운 시장이나 확장된 시장으로의 중력을 벗어나기 위해 추가적인 노력이 필요합니다. 2차적 사고의 일부(그리고 제가 최근 GTM 계획 또는 구조 조정에서 많은 도움을 준 것)는 시장 점유율 전략을 신중하게 고려하고 비상 계획을 개발하는 것입니다.

"시장 점유율 확보" 전략과 자금 조달 방법을 연구하세요. 다음 분기별 비즈니스 검토에서 영웅이 되어 이사회로부터 존경을 얻으세요. 이사회는 그 대가로 예산과 리소스에 대한 액세스를 유지하거나 늘릴 것입니다.

CEO와 이사회에 보내는 메시지

결론적으로 최고 경영진에게 보내는 메모는 다음과 같습니다.

마케팅 및 GTM 리더가 예산 삭감을 부과하기 전에 자신의 입장을 밝힐 수 있도록 하십시오. 잘 연구되고 적극적인 전략을 인식하십시오. 의사결정 과정을 검토하고 재검토합니다. 영구적인 가치 창출 기회에 대해 보상하십시오. 다음 경제 호황 동안 성장을 가속화하기 위해 시장 점유율에 중점을 둡니다.