고성과 기업이 고객의 우유부단함을 극복하는 방법

John Jantsch(00:00): 오늘의 덕트 테이프 마케팅 팟캐스트 에피소드는 제이슨 베이가 주최하고 HubSpot 팟캐스트 네트워크 호스트 제이슨 베이가 최고의 영업 전문가 및 최고 실적 담당자와 함께하는 행복한 잠재 고객에 의해 제공됩니다. 이상적인 고객과 더 많은 만남을 가질 수 있도록 실행 가능한 팁과 전략을 공유합니다. 최근에는 주 4일 근무제 쇼를 했다. 나는 열렬한 팬이다. 제 생각에 모든 사람이 이를 만들기 위해 노력해야 한다고 생각합니다. 이봐, 우리는 대부분의 작업을 매일 2시간 만에 완료합니다. 어쨌든 주 4일 근무를 시도해 보겠습니다. 좋습니다. 팟캐스트가 있는 곳이면 어디에서나 행복하고 유망한 음악을 듣습니다.

John Jantsch(00:47): 덕트 테이프 마케팅 팟캐스트의 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 저는 John Jan이고 오늘 제 손님은 Matt Dixon입니다. 그는 고객 이해 연구소인 DCM Insights의 창립 파트너입니다. 그는 또한 20개 이상의 Harvard 비즈니스 리뷰에 자주 기고하고 있습니다. 그리고 그 이후로 온라인 기사를 인쇄하여 그의 신용을 얻었을 것입니다. 그가 도전자 판매를 위해 쇼에 나왔던 그의 첫 번째 책은 전 세계적으로 백만 부 이상 판매되었습니다. 아마존 N 월스트리트 저널 베스트셀러 1위였지만 그가 새 책을 내놓았습니다. 이 책을 언제 듣느냐에 따라 2022년 9월에 나올 것입니다. 이것을 충격 효과라고 합니다. 고성과 기업이 고객의 우유부단함을 극복하는 방법. Matt, 쇼에 다시 오신 것을 환영합니다.

Matt Dixon(01:28): John, 다시 이야기하게 되어 반갑습니다. 시간이 많이 흘렀지만 다시 여러분과 함께 하겠습니다.

John Jantsch (01:33): 그래서 저는 챌린저 세일을 기억합니다. 다소 직관적이지 않은 결론에 도달하기 위해 철저한 조사를 했습니다. 나는 당신이 이 책에서 또 그렇게 했다고 생각합니다. 조 효과를 대비하기 위해 어떤 연구를 했는지 간단히 말씀해 주시겠습니까?

Matt Dixon(01:48): 네, 물론입니다. 자, 여러분이 기억하는 것 중 하나는 John과 청취자들이 잘 알고 있을 것입니다. 챌린저 판매에 대한 조사는 설문조사 데이터를 기반으로 했습니다. 우리는 대규모 글로벌 설문조사를 했습니다. 이제 저는 약간의 연구광이 되었고, Neil rackum 교수가 예전에 했던 일에 대해 항상 질투를 느꼈습니다. 그가 스핀 판매 조사를 할 때 그와 그의 팀은 전 세계를 여행했고 그들은 약 30,000건의 판매 전화를 받았고 나는 그 비용을 청구할 사람을 결코 얻을 수 없었음을 기억하십시오. 그래서 나, 그래서, 그리고 너도 알다시피, Rakin 교수가 판매 대화를 연구하는 것의 문제점은 정말 중요한 것은 항상 고객의 사무실에서 열렸지만 모든 것이 팬데믹이 돌자 2020년 3월 20일에 바뀌었다는 것입니다. 판매는 문자 그대로 하룻밤 사이에 가상으로 진행되었습니다.

Matt Dixon(02:36): 내 말은, 우리는 모두 확대/축소 및 팀 및 WebEx 통화를 하고 있었지만 하룻밤 사이에 100% 가상으로 바뀌었습니다. 그래서 우리는 실제로 수십 개의 회사와 협력하여 2020년 봄부터 약 250만 건의 녹음된 판매 통화를 수집한 다음 테더라는 회사의 기계 학습 플랫폼을 사용하여 해당 데이터를 분석했습니다. 그리고 우리는 우리가 발견한 것에 대해 이 쇼에서 더 많이 이야기할 것입니다. 그러나 그것은 제 생각에, 제 생각에, 저는 이것을 기회로 보았습니다. 나는 이것이 고무가 길을 치는 곳을 연구하는 방식으로 판매를 연구하게 될 한 번이라고 말했습니다.

John Jantsch(03:06): 네. 너무 길을 벗어나지 않는 것이 매력적입니다. 나는 우리가 그 행동 스틱을 할 것인지 궁금합니다.

Matt Dixon(03:12): 네, 네. 다소 그럴 것이라고 생각합니다. 저는 2020년 이전에 일부 회사의 경우 이미 100% 가상 판매를 하고 있었습니다. 알다시피, 헤드셋을 끼고 있는 군대는 젊은 판매원들, 우리 모두를 위해 이미 줌으로 판매하고 있었습니다. 줌과 WebEx를 통해 통화도 하고 상호작용도 하고 있었던 것 같은데, 영업 프로세스의 30%, 40% 정도가 조정되었을 것입니다. 하룻밤 사이에 백퍼센트가 되었습니다. 그것은 당신의 질문에 어디에서 해결될 것입니까? 모르겠어요. 70~80% 정도는 고객분들도 좋아하실 것 같아서 아마 70~80% 정도 될 것 같아요. 공급업체 및 공급업체와 교류할 수 있는 매우 편리한 방법이며 실제로 판매를 위한 매우 생산적인 방법이기도 합니다. 하지만 영업 리더는 알고 있고 영업 사원도 알고 있는 것처럼 중요한 상호 작용 중 일부는 가능하다면 직접 대면하는 것이 더 낫다는 것을 알고 있습니다.

John Jantsch(04:06): 네. 그래서 이 책에서는 부제를 기반으로 하고 물론 이전 작업에서도 닫는 것이 아니라 공격적인 우유부단함을 취합니다. 그리고 사실, 당신은 우유부단함을 위험하다고 부르기까지 합니다. 내 말은, 왜 당신에게 우유부단함이 그렇게 중요한 판매 주제입니까?

Matt Dixon(04:21): 네. 그래서 우리가 수년 동안 모니터링한 것 중 하나는, 우리가 도전자 판매를 작성할 때, 우리가 쓰고 있던 가장 큰 문제는 고객이 스스로 학습하고 복싱을 하는 현상이었습니다. 판매원을 내보내고 가격 경쟁을 강요합니다. 우리는 합의 구매의 문제에 대한 도전자 고객을 썼습니다. 아시다시피 점점 더 많은 사람들이 구매 위원회에 나타나고 그 합의를 위조해야 합니다. 이는 복잡한 구매와 관련하여 매우, 정말 어려울 것입니다. 이 가게, 우리가 충격 효과에 대해 쓰고 있는 문제는 우유부단함 또는 판매원의 문제에 관한 것입니다. 나는 그것을 결정 손실이 없다고 생각합니다. 우리가 연구에서 발견한 것은 모든 기회의 40~60%가 아무 결정도 없이 손실된다는 것입니다. 자, 정말 매혹적인 것은 그것이 왜 그리고 그것이 어떻게 무너지는지입니다. 하지만 그 숫자에 대해 생각해보면, 당신이 영업 사원이라면, 팀을 운영하는 리더이거나 CEO이거나, 조직을 운영하는 누군가가 우리 모두에게 막대한 생산성 손실을 초래한다면 거래를 추구하고 고객이 전체 구매 프로세스를 거치면서 아무것도 하지 않을 위치를 명확히 하기 위한 거래입니다. 따라서 엄청난 시간이 우리 조직의 손실을 빨아들입니다.

John Jantsch (05:31): David Sandler의 고전 작품을 기억합니다. 알다시피, 빨리, 아니, 맞아. 당신, 우유부단한 것은 최악의 장소였습니다. 오 예. 예를 원하거나 아니오를 원하기 때문에 계속 진행할 수 있습니다. 오른쪽.

Matt Dixon(05:41): 그리고 더 빠르다는 데 동의합니다. 우리 모두가 열망해야 하는 것은 아닙니다. 응,

John Jantsch(05:44): 네. 응. 그래서, 그래서 그것은 의미하곤 했고, 내가 말하는데, 왜냐하면 당신이 그렇지 않으면 고객이 충분한 정보를 가지고 있지 않다고 제안할 것이기 때문입니다. 그들은 가치를 결정할 수 없거나 그들이 받을 가치를 비용과 동일시하지 않습니다. 그래서 우리는 그것을 극복할 수 있는 전체 도구 세트를 가지고 있었지만 아마도 그렇지 않을 수도 있다고 제안할 것입니다. 귀하의 연구는 이것이 가장 생산적인 접근 방식이 아닐 수도 있다고 제안할 것입니다.

Matt Dixon(06:08): 네. 알다시피, 우리가 발견한 것과 제 생각에는 전 세계의 영업 사원이 고객의 현상 유지를 극복하는 이 아이디어에 매우 익숙하다고 생각합니다. 그리고 제 생각에 당신이 어떤 판매 책을 읽는다면, 그리고 나는 판매 책을 포함할 것입니다. 우리는 도전자 판매에 대해 썼습니다. 그렇지 않으면 수년에 걸쳐 수행된 모든 위대한 작업은 모두 고객이 발이 시렵거나 결정이 없는 황무지에서 감기의 조짐을 보이기 시작하면 그것이 유일하게 가능하다는 아이디어를 중심으로 이루어졌습니다. 그 이유는 그들이 오늘날 하는 일이 차선책이라는 것을 그들에게 증명하지 않았기 때문입니다. 오른쪽? 오른쪽. 충분하지 않습니다. 당신은 그 불타는 플랫폼을 만들지 않았습니다. 현재 수행 중인 작업과 관련하여 솔루션의 가치를 입증하지 않았거나 입증하지 못했습니다. 그래서 그들은 충분한 일광을 보지 못합니다. 어쩌면 그럴 수도 있습니다.

Matt Dixon(06:53): 그들은 이렇게 말합니다. John, 당신의 솔루션은 훌륭하지만 오늘날 우리가 하는 것보다 훨씬 낫지는 않습니다. 오늘 우리가 하는 일은 충분합니다. 아니면 변화의 여정이 너무 어렵기 때문일 수도 있습니다. 오른쪽. 나, 나는 완전히 일광을 보고 있다. 그러나 인생은 짧고 우리는 올바른 다른 우선순위를 가지고 있다. 우리는 시간과 자원이 없습니다. 그러나 항상 현재 상태를 그대로 두지 않아야 한다는 가르침을 받았습니다. 고객은 여전히 ​​현상 유지 또는 현상 유지에 대한 선호도에 사로잡혀 있습니다. 우리가 연구에서 발견한 것은 그것이 큰 이유라는 것입니다. 거래는 결정되지 않았지만 두 가지 이유 중 작은 것으로 나타났습니다. 두 번째 이유는 실제로 현재 상태에 대한 고객의 선호도와 관련이 없습니다. 우리가 결정에서 고객이라고 부르는 결정을 내리지 못하는 것은 그들 자신의 무능력이며, 그 자체는 세 가지에 의해 좌우됩니다.

Matt Dixon(07:39): 첫 번째는 무엇을 고를지 모르는 고객입니다. 우리는 이러한 평가 문제를 호출합니다. 우리가 솔루션의 모든 다양한 구성에 대해 생각하고 모든 옵션, 파트너 통합, 로드맵 항목, 우리가 고객 앞에 제시하는 이 모든 것에 대해 생각한다면, 바로 고객이 이러한 모든 옵션을 보고 다음과 같이 말합니다. , 그들은 모두 좋아 보입니다. 만약 내가 옵션을 선택했다면 아마도 B나 C를 선택했어야 했고 그것은 돌이킬 수 없는 결정이 될 수도 있습니다. 우유부단함의 두 번째 원인은 정보 부족입니다. 아니면 실제로 더 많은 정보를 찾는 고객이 제가 숙제를 충분히 하지 않은 것처럼 느끼기 때문입니다. 너무 많은 정보가 있습니다. 너무 많은 백서, 많은 웨비나, 너무 많은 팟캐스트를 듣고 많은 전문가의 상담을 받습니다. 그리고 저는 이 결정에 대해 충분히 똑똑하지 않습니다.

Matt Dixon(08:20): 중요한 결정이죠? 우유부단함의 세 번째 원인은 우리가 결과 불확실성이라고 부르는 것입니다. 이것은 고객이 가방을 들고 있는 것처럼 느끼는 곳입니다. 이 모든 것이 나에게 도움이 될 것이라는 보장이 없습니다. 그리고 네, ROI 예측은 종이에 멋지게 보입니다. 그리고 데모는 굉장했습니다. 그리고 개념 증명은 훌륭했습니다. 하지만 이 일이 옆으로 넘어가면 머리가 굴러갈 것입니다. 그리고 일반적으로 가장 먼저 머리를 굴리는 사람이 계약서에 이름이 있는 사람일 것입니다. 그리고 그게 나야. 그래서 지금 그런 것들은, 알다시피, 나는 무엇을 골라야 할지 모르겠습니다. 나는 숙제를 충분히 하지 않았다. 나는 가방에 남아있을 수 있습니다. 현상 유지에 대한 선호와 아무 관련이 없습니다. 고객이 어려움을 겪고 있는 것은 영업사원으로서 우리가 처리하고 관리하는 방법을 배워야 하는 다른 일련의 문제입니다.

John Jantsch(09:02): 알겠습니다. 내가 당신의 말을 들을 때의 도전 중 하나는 우유부단함이 현상 유지와 매우 흡사하게 들린다는 것입니다. 오른쪽. 내 말은, 그렇지 않으면 내가 인정하기 때문에 두려워요

Matt Dixon(09:14): 백퍼센트. 당신은 그것을 못 박았습니다. 따라서 필링의 문제는 이러한 것들을 따로따로 고객이 아무 것도 하지 않는 동일한 결과로 귀결된다는 것입니다. 응. 하지만 다시 말하지만, 우리는 항상 고객이 ROI 또는 도전자 판매에서 이야기한 것과 같은 고통을 입증하지 않았기 때문에 고객이 아무 일도 하지 않는다고 가정했다고 생각합니다. 다른 것들의 집합은 고객이 차축을 감쌀 것입니다. 그리고 우리가 발견한 것은 다시 말하지만 이것이 결정 손실이 없는 더 큰 원인은 이러한 우유부단한 동인이며 고객은 이 문제에 대해 이야기하는 것을 불편해한다는 것입니다. 우리가 분석한 250만 건의 전화에는 물론 고객 기록에도 고객이 없었습니다. 시험이 있었습니다. '이봐, 존, 내가 정말 우유부단한 사람이야.

Matt Dixon(09:55): Netflix에서 무엇을 볼지 고를 수 없습니다. 저녁에 뭘 주문해야 할지 모르겠어. 개인의 관심사이기 때문에 아무도 그런 말을 하지 않습니다. 그리고 그 뿌리는 실패에 대한 두려움입니다. 그것은 매우 개인적인 것입니다. 당신의 솔루션에서 현상 유지가 악취를 풍기고 변화의 여정에서 더 나은 가치가 있다는 점에서 내가 B에게 팔릴지도 모른다는 우려가 있지만 여전히 내가 실수를 저지를까 걱정됩니다. 알다시피, 우리가 발견한 것은 우리가 꽤 깊이 조사한 심리학 연구에서 알다시피, 결국 고객은 놓치는 것을 두려워하는 것보다 엉망이 되는 것을 더 두려워한다는 것이 매우 분명합니다. 그리고 영업사원은 다시 돌아가서 아무것도 하지 않으면 손해를 보게 될 고객을 위해 이 그림을 다시 그리려고 할 것입니다.

Matt Dixon(10:37): 하지만 그들이 깨닫지 못하는 것은 고객이 앞으로 나아가지 못하게 하는 것이 바로 두려움입니다. 아무것도 하지 않는 것이 아니라 실제로 무언가를 하고 그 과정에서 큰 실수를 하는 것입니다. 그리고 그것은 고객들이 편안하게 이야기할 수 있는 것이 아닙니다. 그래서, 책의 큰 부분은 사실, 어떻게 우리가 그 신호를 듣는 법을 배우는가 하는 것입니다. 그래서 우유부단의 신호. 그리고 고객이 우리에게 아무것도 주지 않을 때 우리가 그것을 측정하기 위해 고객으로부터 응답을 이끌어낼 수 있는 방법은 무엇입니까? 또는 우리가 책에서 말하는 것처럼, 판단력, 우유부단함의 수준

John Jantsch(11:04): 이제 후원자의 말을 들어보겠습니다. 소규모 사업을 한다는 것은 모든 것을 다 한다는 뜻입니다. 당신은 같은 일을 하는 온라인 마케팅 플랫폼을 가질 자격이 있습니다. Semrush는 SEO, 소셜 미디어 및 광고의 로드 핸들을 한 곳에서 줄이고, 새로운 고객을 유치하고, 마케팅 시간과 비용을 절약하고, 경쟁에서 앞서 나갈 수 있는 올인원 플랫폼입니다. 온라인 마케팅이 필요하다면 문제 없습니다. 서두르면 시작할 수 있습니다. 온라인에서 성장할 준비가 되었다면 무료 @ Semrush.com 슬래시를 사용해 보십시오. 이제 Semrush.com/now입니다.

John Jantsch (11:38): 그래서 당신과 당신은 분명히 이 책이 방법론을 제시하고 있습니다. 분명히 말해서는 안되지만 모든 좋은 책이 그렇습니다. 그래서 제가 듣고 있는 많은 것들은 우유부단함을 극복하기 위한 일부로서 두려움을 줄이는 방법, 즉 구매에 대한 두려움을 줄이는 방법을 찾는 것입니다.

Matt Dixon(11:52): 네, 전적으로 맞습니다. 우리가 책에서 사용한 약칭은 이것, 당신의, 두려움 상이 여기에서 핵심입니다. 그래서 우리가 현상 유지에 대해 이야기할 때, 다시 말하지만, 아주 명확하게 말하면 어떤 판매원도 물건을 팔지 않을 것입니다. 그들이 현상 유지를 이기지 못한다면 그것은 통과하는 것과 같습니다. $200의 매출을 모으는 것입니다. 해야만 하는 것처럼. 하지 않으면 아무데도 가지 않습니다. 우유부단함은 부차적인 문제죠? 현재 상태의 고객을 이기지 못했지만 SaaS 상태를 극복한 후 고객의 마음에 스며들기 시작하는 것은 실수를 저지르는 것에 대한 두려움입니다. 그리고 우리가 이것을 설명하는 방식은 영업 사원이 항상 하나의 플레이북만 있으면 된다고 믿도록 배웠다는 것입니다. 그리고 우리가 말하는 것은 두 개의 플레이북이 필요하다는 것입니다. 현재 SaaS를 극복해야 하지만 결정에서도 극복해야 합니다.

Matt Dixon(12:33): 그리고 이러한 플레이북의 차이점은 현재 상태를 뛰어넘는 것이 구매하지 않을 것에 대한 두려움을 증폭시키는 것입니다. 행동하지 않음으로써 잃을 수 있는 것은 다음과 같습니다. 그리고 영업사원은 수년 동안 많은 훌륭한 트레이너, 작가, 연사에게 그렇게 하기 위한 모든 기술을 배웠습니다. 계속 그렇게 하세요. 그러나 그렇게 한 후에 두 번째로 해야 할 일은 결정을 극복하는 것입니다. 그리고 그 플레이북은 구매에 대한 두려움을 줄이는 것에 관한 것인데 정말 다릅니다. 오른쪽? 그리고 그것은 정확히 당신이 말한 것입니다. 그것은 뱃속의 나비와 같은 두려움을 다루는 것에 관한 것입니다. 고객의 머리 뒤에서 '아, 아무도 현상 유지를 위해 해고된 적이 없다'고 말하는 목소리입니다. 그러나 많은 사람들이 그것을 바꾸었다고 해고당합니다. 잘 안되면 오른쪽.

John Jantsch (13:17): 그들은 그것을 잊을 것입니다. 잘되면 그들은 그것에 대해 모두 잊어 버릴 것입니다. 맞아 맞아. 그래서 그것은 거의 새것과 같습니다. 그리고 당신은 이것이 구체적으로 jolt 방법의 단계 중 하나라고 말합니다. 결정을 내리는 사람의 능력을 거의 파악할 수 있어야 한다는 것입니다.

Matt Dixon(13:34): 백퍼센트. 그래, 당신 말이 맞아. 영업 사원으로서 우리는 항상 훌륭한 영업 사원을 알고 있으며 쓰레기 수거차를 쫓지 말라고 배웠습니다. 그리고 Sandler가 말한 것에 대한 당신의 요점은, 당신은 그것을 일찍 알게 될 것입니다. 아니요, 알다시피, 적합하지 않은 기회를 즉시 실격 처리했습니다. 하지만 지금까지는 훌륭한 영업 사원이 고객의 구매 능력, 사용 사례 적합성, 산업, 매력 등을 기준으로 자격을 갖추거나 자격을 상실할 수 있다는 사실을 깨닫지 못했습니다. 하지만 항상 그런 것은 아닙니다. , 감사합니다. 그들은 구매 능력뿐만 아니라 결정 능력에서도 자격을 박탈할 것입니다. 그리고 그것은 몇 가지로 귀결됩니다. 하나는 이 사람을 의사 결정자로 이해하고 우유부단함과 관련된 경향을 보이는 것입니까? 그래서 우리는 이 책에서 그 마커에 대해 모두 이야기합니다. 마커가 어떻게 생겼는지, 세일즈 콜에서 어떻게 들리는지에 대해 이야기합니다.

Matt Dixon(14:22): 둘째, 그 우유부단함은 어디에서 오는 것입니까? 그렇다면 이 사람만이 아니라 구체적으로 무엇을 걱정하는 것일까요? 그들은 잘못된 선택을 할까 봐 걱정하고 있습니까? 숙제를 충분히 하지 않았습니까? 그들은 성공에 대한 확신이 없어 걱정하고 있습니까? 우유부단함의 원인은 무엇입니까? 그리고 세 번째로 증폭기가 있습니까? 이것은 시간 압박이 있습니까? 이것은 이 사람이나 이 회사가 과거에 내린 다른 결정에 비해 정말 큰 결정입니까? 결정의 잠재성을 증폭시키고, 증폭시키고, 결정을 내리게 하는 이 모든 것들이 우리에게 말해줄 것입니다. 플레이북? 두 번째로 배포하는 방법은 무엇입니까? 이 기회를 어떻게 예측합니까? 셋째, 이 기회를 박탈해야 합니까? 우리의 시간이 가치가 있습니까?

John Jantsch(15:03): 특히 이 단계에서 이 작업을 수행합니까? 재판 종료와 같은 일종의 진부한 위험을 감수해야 합니까? 만약 우리가 다음 주 화요일에 결정을 내릴 수 있다면 그런 종류의, 제 말은, 그것이 우리가 여기에서 옹호하는 것인지 알 수 있습니까?

Matt Dixon(15:16): 네, 제 생각에는 그것보다 약간 더 미묘한 차이가 있다고 생각합니다. 하지만 제가 그릴 평행선은, 아시다시피, 이전에 말씀하신 내용 때문입니다. 우유부단함은 사람들이 편안하게 이야기할 수 있는 문제가 아니라는 점입니다. 오른쪽? 그것은 개인적이고 우리 고객은 사람들이며 그것에 대해 이야기하는 것도 편안하지 않습니다. 그리고 그들은 결정을 내리기 위해 고군분투하는 방식에 대해 이야기할 때 얼굴을 찡그린다. 그리고 그들은 많은 압박감을 느끼고 있습니다. 그리고 맙소사, 나는, 내가 이 계약서에 서명하면 내가 해고된다면? 그래서 우리는 일을 잘해야 합니다. 우리는 이런 종류의 음파 탐지기 은유에 대해 이야기합니다. 당신이 수면 위의 보다이고 아래에 잠수함이 숨어 있다는 것을 알고 있다면 두 가지 방법으로 찾을 수 있다는 것입니다. 요약.

Matt Dixon(15:53): 그리고 하나는 소음을 만들기 위해 수동적으로 귀를 기울일 수 있다는 것입니다. 그렇죠? 우리는 할 수 있습니다. 고객이 우유부단함과 관련된 행동이나 감정을 나타내는 신호를 경청하고 파악하려고 노력하는 것이 전부입니다. 하지만 때로는 고객이 조끼에 가까이 다가가 플레이하기도 합니다. 그리고 그런 일이 발생하면 핑을 보내는 능동형 소나를 작동시켜야 합니다. 그리고 그 메아리에 귀를 기울입니다. 그리고 우리가 그렇게 할 수 있는 방법은, 이것이 당신이 말한 것과 평행을 이루는 것입니다. 우리가 부르는 것은 고객의 머리 속에서 일어나고 있다고 생각하는 것을 강력하게 표현하는 것입니다. 그래서 아닐 수도 있습니다. 다음 주 화요일에 이 일을 끝낼 수 있을까요? 하지만 오히려, John, 내 감각은 이것이 당신을 위한 정말 큰 결정이라는 것입니다. 그리고 당신은 우리가 다른 모든 옵션을 제거했고 올바른 패키지로 결정했다고 완전히 확신하지 못하고 있습니다. 여기에서 충분한 연구를 수행했으며 여전히 어둠 속에 있습니다. 내가 상황을 잘못 읽고 있는지 확인할 수 있습니까? 응. 그래서 조금 다릅니다. 맞습니다. 그러나 이것은 고객의 머리 속에 무슨 일이 일어나고 있는지 우리가 생각하는 것을 명확히 표현한 다음 고객이 그것에 응답하고

John Jantsch(16:52): 대화. 응. 그래서 사실 결정을 강요하기 보다는 공감을 불러일으키는 것에 가깝습니다.

Matt Dixon (16:57): 당신이 말하는 것입니다. 응. 글쎄, 잘 말했다.

John Jantsch(16:59): 네. 그래서, 당신이 그 이유에 대해 이야기하는 것을 들었을 때, 그들 중 하나가 아마도 우리가 선택의 폭을 줄여야 한다고 제안하는 몇 가지 이유를 들었습니다. 여기 당신이 원하는 것, 또는 당신이 알고 있는 것처럼 모든 종소리와 휘파람과 모든 가능성이 있는 것은 아닙니다. 당신도 그것을 옹호하고 있습니까?

Matt Dixon(17:15): 예, Jay와 함께 플레이북을 진행하는 중입니다. 우리는 우유부단함의 수준을 판단하는 것에 대해 조금 이야기했습니다. 두 번째 것은 O가 말하는 제안 제안입니다. 많은 옵션이 있는 것이 고객에게 정말 좋다고 생각하기 때문에 이것은 양날의 검입니다. 그리고 판매원과 마케터로서 우리에게 정말 기분 좋은 일입니다. 아시다시피 제품이 있고 사람들은 그것을 좋아합니다. 그것은 단지, 천 그루의 꽃을 팔고 꽃을 피우게 하는 시간과 장소가 있다는 것입니다. 그리고 세상은 고객의 굴이고 신나는 일이죠? 웹사이트로 이동하여 데모를 구매하고 첫 번째 데모에서 무역 박람회 부스를 구매하고 모든 가능성에 대해 이야기합니다. 정말 흥미진진합니다. 그러나 초기에 흥미진진한 것이 실제로 고객에게 결국 똑같이 매력적인 옵션처럼 보였던 것에 대해 손을 울리게 할 수 있습니다. 그렇죠?

Matt Dixon(18:00): 그래서 최고의 영업 사원들은 고객에게 무엇을 사고 싶은지 묻고 이러한 모든 옵션을 던지는 것에서 실제로 무엇을 사야 하는지를 말하고 확고하고 개인적으로 만드는 것으로 전환할 시간이 있다는 것을 압니다. John, 우리는 많은 옵션에 대해 이야기했지만 당신과 같은 다른 조직에서 당신의 회사에 대해 내가 알고 있는 바에 따르면 당신은 이 패키지에 정말 만족할 것이라고 생각합니다. 나중에 언제든지 다른 옵션을 추가할 수 있지만 그렇게 하고 싶지 않습니다. 돈을 낭비하고 싶지 않습니다. 그리고 저는 이 영화를 전에 여러 번 본 것이 여러분에게 도움이 되지 않을 것이라는 것을 알고 있는 것에 대해 생각하는 데 시간을 낭비하고 싶지 않습니다. 그러니 이것에 집중하고 다른 것들은 잊어버리고 앞으로 나아가자. 그리고 그것은 고객이 그 어려움을 겪을 수 있도록 하는 정말 강력한 기술입니다. 제게는 10가지 옵션이 있는데 모두 훌륭해 보입니다. 어느 쪽을 선택해야 하는지 알아요?

John Jantsch (18:42): 신뢰 구축자이기도 합니다. 특히 덜 복잡하고 덜 비싸지만 맞는 옵션으로 누군가를 조종하는 경우. 응. 상당히 신뢰를 구축해야 합니다. 오른쪽. 이것은 조금 간단한 예이지만, 제가 마케팅 대행사에서 처음 일을 시작했을 때를 기억합니다. 그리고 우리가 새로운 고객과 함께 많이 하는 것 중 하나는 고전적인 것이었던 로고를 디자인하거나 재디자인하는 것입니다. 그래서, 아시다시피, 우선, 저는 여섯 가지 변형으로 시작하고 아무데도 없었습니다. 왜냐하면 그들은 단지, 알다시피, 그래서 마침내 알게 된 것은, 여기, 그리고 여기에 B가 있고 여기 왜 이보다 훨씬 더 나은지 알 수 있습니다. 비 . 우리는 끝났습니다.

Matt Dixon(19:16): 네. 경험을 통해 배우십시오. 이것이 문제입니다. 내 말은, 당신도 알다시피 그곳에 가본 사람들입니다. 내 말은, 내가 사람들에게 거기에 대해 말할 때마다 그들은 그것을 되돌아 봅니다. 오, 그래서 내가 그렇게 하는 것입니다. 하지만 여기에서 조사한 바에 따르면 옵션이 양방향으로 차단된다는 사실이 정말 분명합니다. 초기에는 훌륭할 수 있지만 고객을 상자에 넣을 수도 있습니다. 그리고 이것, 이 우유부단함, 이 발, 이러한 평가 문제를 나중에 야기하고 제한된 세트를 제공하고 승인의 개인 인장을 제공하여 그 고객이 '좋아, 여기가 내가 가야 할 곳'이라고 느끼게 만드는 것입니다. 그리고 당신은 정말 중요한 토대에 부딪쳤습니다. 이 모든 것이 대리점 딜레마를 극복하는 영업사원의 능력 아닐까요? 왜냐하면 그들은 신뢰할 수 있어야 하기 때문입니다. 그리고 지적하신 것 중 하나가 핵심입니다. 때로는 고객이 원하는 것보다 더 저렴한 추천을 하는 것이 고객과의 신뢰와 신뢰를 구축하는 놀라운 방법입니다.

John Jantsch(20:03): 그래서 우리는 JOL T를 통해 작업하고 있습니다. 그래서 우리는 L까지라고 생각합니다. 그리고 그것이 그들이 나가서 연구해야 하는 능력을 제한하고 있다고 생각합니다. 그래서 포장을 풉니다. 응.

Matt Dixon(20:13): 탐색을 제한하는 것은 L이고 이것은 고객과 영업 사원 사이에 종종 존재하는 자연스러운 불신을 극복하는 것입니다. 제가 마지막으로 Jedi를 확인했을 때, 마인드 트릭은 여전히 ​​영업에서 통하지 않습니다. 하지만 우리에게 말할 수 있는 고객의 가능성은, 우리의 영업 사원이 정보와 원하는 것을 헤엄치는 고객에게 말할 수 있습니다. 모든 백서를 읽고 다음 Gardner 매직 사분면 보고서와 이 모든 내용이 나오기를 기다리고 LinkedIn 네트워크 및 이 모든 것에 대해 이야기하고 싶습니다. 영업 사원이 할 수 있는 마지막 말은 해당 정보를 소비할 필요가 없다는 것입니다. 그게 아니라 내가 모든 답을 가지고 있다. 그들은 그 신뢰를 쌓아야 하지만 또한 주제에 대한 전문성을 보여줘야 합니다. 그리고 이것이 우리의 분석에서 많은 평균 영업 사원이 잘못 알고 있는 부분이라고 생각합니다.

Matt Dixon (20:55): 아시다시피, 그들은 데모를 하기 위해 다른 사람들을 데려오는 경향이 있습니다. 그들은 거의 영광스러운 관리자처럼 행동하는 경향이 있으며 최고의 영업 사원이 하는 일은 가능한 한 멀리까지 그 대화를 소유하려고 노력하는 것입니다. 자, 보세요, 그들은 스키 끝을 넘지 못합니다. 답변을 제공하기 위해 다른 사람에게 의존해야 하는 경우 그렇게 할 것입니다. 그들은 제품의 머리를 가져올 것입니다. 그들은 솔루션 엔지니어를 불러들일 것이지만 그 요청을 신중하게 조정합니다. 그래서 그것은, 알다시피, 이봐, 내가 John의 엔지니어링 책임자를 데려왔어, John, 그건 그렇고 John이 싫어하기 때문에 가져가라. . 그리고 두 번째로 판매자로서의 신뢰도가 떨어집니다. 그래서, 당신도 알다시피, 그런 것들. 우리는 또한 줄 사이에서 경청할 것을 예상하고, 이의를 반박할 때 고객이 응답하는 방식을 취하고, 묵시적 거부의 징후를 찾고 고객에게 적극적으로 이의를 제안하는 것에 대해 이야기합니다.

Matt Dixon (21:46): 그들은 아직 명확하게 표현하지도 않았습니다. 어느 쪽이 다시 자신감을 심어줬습니다. 좋아요. 제가 믿을 수 있는 사람과 이야기를 하고 있는 것입니다. 또한 자신의 물건을 정말 잘 아는 사람과도 이야기하고 있습니다. 그래서 나는 전문가가 될 필요가 없습니다. 이 사람의 손에 내 자신을 맡길 수 있습니다. 마치 당신이나 내가 우리가 한 번도 가본 적이 없는 이국적인 장소로 여행을 계획하러 간다면, 당신과 같은 사람들을 위해 수천 가지의 놀라운 여행을 계획한 훌륭한 여행 고문이나 여행사에 대해 이야기하고 있다는 자신감에 대해 생각해 보십시오. 말하자면, 당신은 무엇을 알고 있습니까? 나는 당신이 찾고 있는 것에 대해 충분히 알고 있습니다. 제가 추천하는 일정은 여기까지입니다. 정말 대단해요.

John Jantsch(22:19): 네. 내가 원하는 것을 그들이 이해한다고 믿는 한 나는 확실히 그 길을 갈 것이기 때문에 흥미로운 비유입니다. 오른쪽. 그리고 일단 내가, 예, 그들이 나를 이해한다는 것을 알게 되면, 나는 당신의 추천을 받아들일 것입니다. 너무 좋은 비유입니다. 마지막으로, 우리는 두려움과 실패에 대해 이야기해 왔지만, 저는 실패할 것입니다. T는 실제로 그들에게 약간의 안전망을 제공하는 것입니다. 오른쪽. 그래서 지금 그것이 당신이 판매에 들어갈 물건입니까? 이봐, 그들이 이 보증을 원할거야 아니면 그게 일종의 최후의 수단이야?

Matt Dixon(22:48): 최근에 영업 리더와 이 대화를 나눴기 때문에 흥미롭습니다. 그리고 내 생각에 당신은 우리의 분석, 결과의 불확실성에 대한 우려에 근거한 것뿐이라고 생각합니다. 당신이 나 자신을 당신의 손에 맡길 것이라고 믿습니다. 나는 당신과 함께하지만 여전히 다음과 같은 목소리가 있습니다. 잘 안되나요? 만약 내가 그들이 예상하는 ROI를 얻지 못한다면? 그리고 우리가 발견한 것은 이 많은 것들이 게임 후반부에 들어온다는 것입니다. 고객의 펜 끝과 계약서 사이의 거리라고 표현한 것과 같으며, 결과의 불확실성으로 구성되어 있습니다. 오른쪽? 그리고 그것은 늦게 고개를 들고 있음을 드러낼 것입니다. 하지만 우리가 앞서 나갈 수 있는 방법이 있습니다. 우리는 GDI ROI 예측과 같은 것으로 고객을 속이는 것이 아니라 합리적인 기대치를 설정하고 "이봐, 우리가 전에 본 것보다 더 많은 것은 그레이비지만 나는 당신을 원합니다. to be focused on this cuz if we're focused on this and build the business case around that, I know you're gonna look like a hero.

Matt Dixon (23:41): And by the way, I'm pretty sure we're now perform things that you see high performers doing early on, but then late, you know, when the customer's like, boy, this is a huge John, this is a huge decision for our company. I just, what if something goes wrong? There are creative confidence givers we can provide as well. Everything from, you know, on the formal end, I'll give you one example. A company that I spoke to recently sells high sales, highend robotics to manufacturing companies. And a lot of these companies are going through automation, shifting from manual work to automated lines, you know, for the first time. And one of their big concerns is buying expensive robotic equipment. And then having folks on the factory floor, you know, break it. And so they created an insurance policy that you can buy with your robots, that for, you know, small percentage of the total contract value, you know, for a low deductible, if something goes wrong, you're not gonna have to buy another a hundred or $200,000 robot.

Matt Dixon (24:31): You can for a thousand bucks, get it replaced. And so that's a formal version of taking risk off the table, but there are lots of informal ones too, showing our customer the rollout plan that we've used with other customers, the milestones, the KPIs, the dos and the dons that show them. But you guys have, you've done this before. You know what you're doing? You know, where the bodies are buried and the landlines are, and the pitfalls are, this is great. But also things like executive sponsors. I mean, this can be a really powerful tool to use in certain instances where you can say, Hey, my CEO personally takes on 10 new customers a year and I would like to nominate you to be one of those accounts. And if so, he's gonna be he, or she's gonna be on the QBR. They're gonna, you can have that person's mobile number. You can call 'em day or night and they will swarm the problem. So like things like that make the customer feel like, okay, I'm not jumping out of a plane without a parachute here. I you've got my back.

John Jantsch (25:20): Yeah. 대박. Speaking with Matthew Dixon about the Joel effect and Matt, but you wanna tell people where they can catch up with you. And obviously I know the book will be available anywhere that books are sold.

Matt Dixon (25:32): Yeah. 응. 전적으로. Check out the jolt effect.com and we've got lots of free resources on there. Events we're running different ways. You can learn about putting some of these ideas into practice in your own organization and continue the learning journey. 하지만 당신 말이 맞아. Wherever book books are sold, you can, uh, you can pick up the book and then if you do, if you did, pre-order the book, please send us your receipt at pre-orders at JOL de fact.com. And I will invite you to a special event we're hosting in early October with some guests. 그래서

John Jantsch (25:58): Awesome. And as always, we'll have the links in the show notes. So great catching up with you again, Matt. And hopefully we'll run into you one of these days out there on the road soon.

Matt Dixon (26:06): Perfect. 고마워, 존.

John Jantsch (26:08): Hey, and one final thing before you go, you know how I talk about marketing strategy strategy before tactics? Well, sometimes it can be hard to understand where you stand in that what needs to be done with regard to creating a marketing strategy. So we create a free tool for you. It's called the marketing strategy assessment. You can find [email protected] marketingassessment.co not .com .co check out our free marketing assessment and learn where you are with your strategy today. That's just marketingassessment.co I'd love to chat with you about the results that you get.