ビジネスモデルとは？定義、説明、30 以上の例

公開: 2019-01-27

事業の型。この 2 つの言葉は、学者、ビジネスの専門家、起業家によって使用されますが、ビジネスモデルとは正確には何でしょうか?

ビジネスとは何かを考える簡単な方法は、次の 3 つの部分に分けて考えることです。

何を作成していますか – 顧客が購入したいものを作成できますか –実現可能性.
あなたは誰に市場に行き、それを売りますか？なぜ彼らはそれを買いたいのですか？ –望ましさ。
収益モデル– 生産と販売にかかる費用と、どれだけの収益を得ることができるか – 収益性はありますか? –生存率。

無駄のないビジネスモデルキャンバス戦略 — ビジネスモデルは実行可能で、嫌悪感があり、実行可能ですか。

価値の創造と獲得とは、何を生産するか (価値を創造する)、顧客はそれに対していくら支払う気があるか (価値を獲得する) です。

価値提案とは、顧客にとってのメリット、つまり購入すべき理由を顧客にどのように説明し、伝えるかです。

より具体的には、ビジネスモデルとは、製品やサービスを作成するために企業内で行うすべての活動と、使用するパートナー、およびその後の顧客への販売とマーケティングの方法を指します。

これらすべての根底にあるのは収益モデルです。つまり、商品、従業員、その他のリソースや活動に支払った後にお金を稼ぐ方法です。

ビジネスモデルの定義については、今はあまり心配しないでください。たくさんの例と、それを理解して使用するのに役立ついくつかの便利なリソースを含めました。

さぁ、始めよう。

あなたのビジネスアイデアやビジネスモデルが明確でない場合、他の人はあなたのビジネスに投資しません。

ビジネスモデルを使用すると、ビジネスの要素を組み合わせて、顧客が購入し、利益を上げることができる製品やサービスを作成する方法を明確に表現できます。

ビジネスモデルが重要な理由
ビジネスモデルの説明
ビジネスモデルを作ったのは誰?
ビジネスモデルではないもの
- 3.1 ビジネスモデルはビジネス戦略ではない
- 3.2 ビジネスモデルは事業計画ではない
- 3.3 ビジネスモデルはフレームワーク、ツール、メンタルモデルである
4. ビジネスモデルが重要な理由
- 4.1 ビジネスモデリングを使用する利点
- 4.2 共通理解とメンタルモデル
- 4.2 革新的なアイデアを探求する機会
- 4.3. 持続可能な優位性を生み出す
- 4.4 顧客を価値提案に結び付ける
5. 一部のビジネスモデルがより成功する理由
- 5.1 ビジネスモデルの保護
- 5.2 スイッチングコスト
- 5.3 スケーラビリティ
- 5.4 収入と支出
- 5.5 経常収益
- 5.6 他人が仕事をする
- 5.7 耐震費用構造の変化
6. ビジネスモデルキャンバスの説明
7. ビジネスモデルキャンバスの代替案
- 7.1 繁栄するビジネスキャンバス
- 7.2 ビジネスを成功させるための流動的な心のフレームワーク
- 7.3 ビジネスモデルナビゲーター
- 7.4 リーンスタートアップキャンバス
- 7.5 ムーンフィッシュ循環ビジネスモデル
8. ビジネスモデル・イノベーションとは？
- 8.1 ビジネスモデル革新プロセス
- 8.2 ビジネスモデル革新の成果
9. ビジネスモデルのイノベーションが重要な理由
10. デジタルビジネスモデルがゲームチェンジャーである理由
- 10.1 デジタルはビジネスモデルをどのように変えるか?
- 10.2 デジタルビジネスモデルについて考えるためのいくつかの有用な方法
- 10.2 デジタルトレンドとデジタルビジネスモデルのイノベーション
- 10.3 デジタルビジネスモデルの発見方法
11. ビジネスモデルは何種類ある？
ビジネスモデルの例
- 11.1 ビジネスモデルのタイプ (A – Z)
12. まとめと実行可能なポイント
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ビジネスモデルが重要な理由

競合他社がビジネスモデルをコピーすることは困難ですが、製品やサービスをコピーすることは比較的簡単であるため、ビジネスモデルはより効果的な競争方法です。

新しいビジネスを始めて、すぐに顧客の注目を集めたい場合は、他社の追随を許さないビジネスモデルが必要です。

同様に、すでにビジネスを管理しているが、成長する必要がある場合は、ビジネスモデルの再発明に集中することで、アイデアに弾みをつけることができます。

この記事では、ビジネスモデルとは何か、そしてそれを作成する方法について説明します。この簡単なガイドは、独自のビジネスモデルを設計する技術と科学を習得するのに役立ちます。

これが、ビジネスモデリングが非常に人気になった理由です。ビジネスモデルは、ビジネスアイデアを取り入れて深く考え、さまざまなオプションを検討し、最適なソリューションを選択するのに役立ちます。

最善の解決策は何ですか？理想的には、他社が簡単に真似できない独自の機能 (不当な優位性) を備えたビジネスを望んでいます。この記事の後半では、一部のビジネスモデルが他のモデルよりも成功している理由を見ていきます。

ビジネスモデルとは何か、なぜそれが重要なのかを詳しく見ていきましょう。

ビジネスモデルの説明

ビジネスモデルは、ビジネスアイデアを理解し、設計し、テストするためのフレームワークです。 これは、顧客に価値を創造しながら収益を上げる方法を特定するための体系的な方法を提供します。

ビジネスモデルとは何かという定義はありません。

アカデミックコミュニティでは、ビジネスモデルは明確さを欠く概念と見なされています。多くの人は、それが独立したトピックや研究分野として存在するべきではないとさえ考えています. 実際、学者が同意していることの 1 つは、ビジネスモデルとは何かという単一の定義がないということです。

しかし、現実の世界では、ビジネスモデルは何十万もの人々によって使用されてきました。それは今、変化のための最も強力な力の1つになり、運動を引き起こしました.

ビジネスモデルの設計を使用してアイデアを形にし、ビジネスを成功に導く人がますます増えています。しかし、恩恵を受けているのは起業家だけではありません。

大規模な組織、政府機関、およびブランドは、ビジネスモデルアプローチを使用して、運用方法を変革し、顧客のニーズを満たす方法を再構築してきました。

ビジネスモデル生成の力を活用することは、変化のペースが速まるにつれて、競争上の必要性になっています。

近年、ビジネスモデルの人気により、さまざまなビジネスモデリングフレームワークが生まれています。その中には、ビジネス設計における通常の懸念を超えて、持続可能性や循環経済などの問題を検討するものもあります。

このガイドでは、これらおよびその他のビジネスモデルフレームワークについて説明します。

あなたが新興企業であろうと大企業ブランドの幹部であろうと、ビジネスモデルの力とビジネスモデルの革新を利用することは今や重要なスキルです。

ビジネスモデルを作ったのは誰?

ビジネスモデルの概念のルーツは、ピータードラッカー (Drucker, P. (1954)) が次の質問に答えるものとして優れたビジネスモデルを定義した 1954 年にさかのぼることができます。
顧客は誰ですか？
顧客は何を評価しますか？
どうやってお金を稼ぐのですか？
適切なコストで顧客に価値を提供する方法を説明する基本的な経済ロジックは何ですか?

ビジネスモデルに関するGoogle ngram — 書籍におけるビジネスモデル概念の台頭

タイトルに「ビジネスモデル」を使用した最初の学術論文は 1960 年に書かれました。 ¹

それ以来、多くの人がビジネスモデルとは何かを定義しようと試みてきました。例として、マイケル・ルイスは彼の著書「The New, New Thing」の中で、それは単に次のように述べています。さらに本の中で、彼はビジネスモデルを「専門用語」とさえ呼んでいます。

Joan Magretta は、ビジネスモデルを、企業が何をどのように行っているかを人々が理解するのに役立つ物語であると説明しています。

しかし、ビジネスモデルとは何かについて、おそらく最も人気があり、一般的に使用されている理解は、ビジネスモデルキャンバスを作成した Osterwalder と Pigneur によるものです。ビジネスモデルキャンバスは、ビジネスを 9 つのセクションに分けて視覚的に表したものです。

ビジネスモデルの中心にあるのは価値提案です。価値提案は、特定の一連の顧客に対してどのように価値を生み出すかです。ビジネスモデルの他の部分は、必要なリソース、顧客にリーチする方法、企業が顧客に対価の支払いを促し、それらの支払いを利益に変換する方法に関するものです。

価値提案によって WHY が決まります。顧客はなぜあなたのソリューションを購入するのでしょうか? 彼らにとっては何ですか？彼らはどのように利益を得ますか？

読み進めながら、これについて説明します。

優れたビジネスモデルを設計することは「芸術」です.... 起業家や管理者がユーザーのニーズを深く理解し、聞き上手で学習の早い人であれば、その可能性は高くなります。
David Teece – 学者および起業家

ビジネスモデルではないもの

ビジネスは計画でも戦略でもありません。戦略は、長期的な目標と、それらを達成するために設計された行動計画に関係しています。一方、事業計画は、戦略をどのように実行するかに焦点を当てています。

3.1 ビジネスモデルはビジネス戦略ではない

ビジネスは計画でも戦略でもない² .

ビジネスモデルは、ビジネスを次のように設計する方法に関係しています。

顧客のニーズを満たす (顧客が購入したいものを提供する)。
販売から収益性の高い収益源を生み出す。
持続可能な競争上の優位性を持つビジネスを構築します。つまり、簡単に複製することはできません。
成長の機会を提供します。

基本的に、ビジネスモデルを使用すると、ビジネスに関するより良い意思決定を行うことができます。

確立されたビジネスの場合、チームがビジネスの将来について決定を下す方法が改善されます。

スタートアップの場合、起業家が顧客のニーズを満たすと同時に収益を上げるための最適なソリューションを策定するのに役立ちます。私が起業家と一緒に使用するときはいつでも、彼らは彼らの選択肢と、ビジネスをどのようにまとめる必要があるかについて、より深く理解することになります.

testing for revenue streams — ビジネスモデルの優先順位付けとテストは、成功に不可欠です

ビジネスモデルと戦略は似ていると考える人が多いですが、同じものではありません。ビジネスモデルは会社に関係していますが、戦略は会社が運営されている全体的な環境を考慮に入れています。

ビジネス戦略は、企業がどの市場で事業を展開するか、どのような投資を行い、どのように競争するかを決定します。戦略の目標は、持続可能な競争上の優位性を確立することです。

なんで？ 1年後に別のビジネスを見つけたり、いくつかのビジネスがすべての顧客を盗んだりして、最初のアイデアを改善することがよくあります。

競争上の優位性は常に相対的なものであり、絶対的なものではありません。私が言いたいのは、すべてが変化し、常に変化しているということです。そのため、他の人があなたのビジネスを追いかけ、競争する中で、自分が警戒し、自分のビジネスを適応させる方法を特定する必要があります。

同じ業界または業界平均の他の競合他社と比較して優れたパフォーマンスを達成するビジネスには、競争上の優位性があります。

ビジネス戦略は、多くのビジネスモデルの中から、市場で競争するための最良の方法を 1 つ選択するように導きます。

3.2 ビジネスモデルは事業計画ではない

しばしば混乱する 2 つの異なるタイプの計画があります。

事業計画– 戦略をどのように実施するかについての会社の意図。
戦略的計画– リソース、能力、および環境のダイナミクスを考慮して、フリムがどのように競争するか。

事業計画は、事業の開始時に使用されます。ビジネスがその戦略をどのように実施するかに焦点を当てます。計画には、明確な目的、戦術、および予算が含まれています。

戦略計画は、通常 3 ～ 5 年の長期計画です。戦略計画は、ビジネスと純利益の成長を目的として、リソース (時間、お金、人) に優先順位を付けます。それは、投資家やその他の人々への全体的なビジョンと包括的なガイドを設定します。

戦略的計画では、将来のオプション、ビジネスの方向性、投資/売却する市場、必要なリソースを評価します…

対照的に、ビジネスモデルフレームワークは、ビジネスアイデアの実行可能性を、それがどのように価値を創造するかから、どのように市場で価値を獲得するかまで体系的に評価するために使用されます。

ビジネスモデリングの力を利用するもう 1 つの方法は、十分に活用されていませんが、競合他社と市場全体をモデル化することです。市場で支配的なビジネスモデルを見つけ、新しいビジネスモデル (スタートアップによって作成されたものなど) からの潜在的な脅威を特定します。

市場をモデル化し、市場の支配的なロジックを理解することは、競争力のあるビジネスモデルを開発する上で重要な部分です。

最後のポイントとして、他の誤解は、ビジネスモデルを市場参入戦略、財務計画、ブランドポジショニングと混同しています。これらはすべて、より広範なビジネス戦略の構成要素です。

3.3 ビジネスモデルはフレームワーク、ツール、メンタルモデルである

ビジネスモデルキャンバスの使い方ガイド — ビジネスモデルは、企業が価値を創造するためにどのように機能するかについての理解を一致させるために経営陣が使用できる精神的なフレームワークです。

最終的にどのようなビジネスモデルが選択されたとしても、それをテストする必要があります。ビジネスモデルが「そのまま」で成功することはめったになく、微調整が必要です。価値提案を考えることと、製品/サービスを市場に投入し、顧客が実際に支払うかどうかを確認することは、まったく別のことです。

実際、新興企業は、ビジネスモデルを収益エンジンに変える前に、ビジネスモデルを変革する必要があるかもしれません。これは、リーンスタートアップの背後にある哲学の一部です。

もちろん、成熟した企業は別のシナリオに直面します。

4. ビジネスモデルが重要な理由

ビジネスモデルは、競争上の優位性を生み出し、より良い利益を生み出し、革新的な機会の特定と開発を改善する可能性を提供します。 これらはハードメリットです。

ソフト面の利点は、経営陣と起業家が幅広いアイデアについて共通の理解を深め、オプションを検討し、協力して意思決定を行うことです。

起業家であろうとエグゼクティブであろうと、ビジネスモデルは、ビジネスアイデアについてより良い意思決定を行うのに役立ちます。ビジネスモデルフレームワークは、ビジネスの断片を論理的にまとめ、それらがどのように適合するかを確認し、戦略と市場での地位に最適なビジネスモデルを決定するのに役立ちます。

過去 20 年間に市場と企業がどのように変化したかを見ると、市場を混乱させたのはテクノロジではなく、新しいテクノロジが生み出したビジネスモデルであることがわかります。
ゲイリー・フォックス

4.1 ビジネスモデリングを使用する利点

ビジネスモデルでは、どうやってお金を稼ぐかを考える必要があります。
出典：ティースとリンデン。

多くのさまざまな企業で働いてきた私は、ビジネスモデルを使用してチームがビジネスアイデアを構築し、探求するのに役立つことを目の当たりにしてきました。

もちろん、ビジネスモデリングにはさまざまなフレームワークがあるため、プロセスを開始する際には、使い慣れたフレームワークに落ち着く必要があります。

スタートアップの場合は、Lean Startup Canvas を使用することをお勧めします。
ビジネスが確立されている場合は、ビジネスモデルキャンバスをお勧めします。
あなたが社会的企業である場合は、The Flourishing Business Canvas または Moonfish Circular Business Model を試してみてください。

どちらを選択する場合でも、最初のステップは、全体的な概念を明確にして理解すること、およびモデルの要素が全体的なビジネス設計にどのように貢献するかを理解することです。

ビジネスモデルを使用する利点のいくつかを以下にリストしました（懐疑的な場合に備えて）.

4.2 共通理解とメンタルモデル

ビジネスは部分の複雑なシステムであり、多くの場合、人々はいくつかの部分を他の部分よりもよく理解しています。

大規模な組織では、多くの場合、さまざまな部門、地理的に分散したビジネスユニット、および一連のさまざまな変革プロジェクトを同時に実行することができます。

ビジネスのこれらすべての部分は、常に変化するビジネスシステムを形成します。 1 つの部分を変更すると、ビジネスの他の部分に影響を与えることがよくあります。気付かないうちに、ビジネスは元のビジネスモデルから逸脱する可能性がありますが、経営陣はシステムの仕組みについて古いメンタルモデルをまだ使用している可能性があります.

有名な皮肉が示唆するように、「地図は領土ではない」 ³ .

残業管理チームは、これらの部品がどのように価値を生み出し、提供し、獲得するかを把握できなくなる可能性があります。ここでビジネスモデルの理解が必要になります。

ビジネスモデルは複雑さを簡素化し、意思決定を行うための構造化されたアプローチを提供します⁴ .

また、ビジネスモデルは、人々が全体像を理解し、ビジネスのしくみに関する共通のメンタルモデルを共有するのに役立ちます。 ⁵ .

4.2 革新的なアイデアを探求する機会

多くの場合、チームはアイデアのポートフォリオを作成し、追求する価値があるかどうかを検証する必要があります。より多くの調査を行う必要があるかもしれませんが、これは悪いアイデアを取り除くための簡単な方法です。

時間が経つにつれて、ビジネスはその仕組みに多くの変化をもたらします。これは、戦略的イニシアチブと、より一般的な変革プログラムの結果である可能性があります。ただし、これらの変更は、多くの場合、ビジネスモデルを根本的に変えます。

ビジネスアプローチを使用すると、トップマネジメントチームは、ビジネスに対する理解と競争上の地位を再調整できます。

ビジネスモデルは市場で変化します。

確立された企業にとって、それは市場で支配的なビジネスモデルを分析し、それを支え維持する信念を特定し、要素をどのように組み合わせて新しい価値の機会を生み出すことができるかを再構成することを意味します.

ビジネスモデルフレームワークは、ビジネスがどのように革新できるかを探る方法を提供します。革新的な考え方は、ビジネスモデルのさまざまな要素を組み合わせることから生まれます。新しいビジネスモデルを探索するもう 1 つの便利な方法は、別の業界のビジネスモデルを取り上げて、それが自分の市場にどのように適用できるかを確認することです。例として、あなたの市場の Uber や Amazon のビジネスモデルに相当するものは何ですか?

4.3. 持続可能な優位性を生み出す

企業の明日の競争優位性は、
製品とプロセス、しかしビジネスモデルについて
The Business Model Navigator – オリバー・ガスマン、カロリン・フランケンベルガー、ミカエラ・チク

すべてのビジネスモデルが競争上の優位性を生み出すわけでも、持続可能になるわけでもありません。デジタル技術とますます機敏な組織形態により、企業は成功したビジネスモデルを模倣することができます。それにもかかわらず、先行者の優位性は市場の急速な成長と支配につながる可能性があり^ます .

それほど難しいのは、新しいアイデアを取り入れることではありません。それは古いものを取り除くことです。
ジョン・メイナード・ケインズ

別のセクションでは、成功するビジネスモデルの条件について説明します。ただし、ビジネスモデル内での持続可能な競争上の優位性の可能性を特定することは、主要な選択基準の 1 つにする必要があります。

4.4 顧客を価値提案に結び付ける

優れたビジネスは顧客から始まり、逆方向に働きますが、弱いビジネスは製品から始まります。 ビジネスモデルは、顧客を理解し、価値提案を作成することに非常に重点を置いています。そのため、オスターワルダーとピグヌールはその後、『Value Proposition Canvas』という本を出版しました。

スタートアップが失敗するのは、製品がないからではありません。失敗するのは、顧客と収益性の高いビジネスモデルがないからです。
スティーブ・ブランク

あまりにも多くのスタートアップが失敗し、企業の努力が無駄になります。調査によると、主な原因の 1 つは顧客を理解していないことです。ビジネスモデルを使用する利点は、価値提案に焦点を当てることです。価値提案キャンバスから顧客セグメントまで、実行可能な利益モデルがあるかどうかをテストします。

5. 一部のビジネスモデルがより成功する理由

競合他社よりも優れたビジネスモデルを設計することが主な目標です。

しかし、競合他社との長期的な差別化は、製品やサービスでますます難しくなっています。

価値提案だけでは十分ではありません。優れた価値提案だけで競争上の優位性を獲得することも同様に難しく、多くの場合、競争する権利が得られるだけです。

優れたビジネスモデルを使用して、ビジネスの周りに堀を作るにはどうすればよいでしょうか。強力なビジネスモデルは、1 つまたは複数のビジネスモデルメカニクスを使用して、打ち負かすのが難しい競争上の優位性を提供します。

事業戦略の役割は、株主にとって事業の長期的な価値を最適化する選択を行うことです。ビジネスは、方法を分析するのに役立つツールです。

5.1 ビジネスモデルの保護

ビジネスモデルの設計は、競合他社からどのように保護されていますか? お堀とは？

ウォーレン・バフェットと経済の壕

「防御可能な壕」を見つけることは、ビジネスモデルを作成して選択する際の主要な目標の 1 つです。

例 1:ただし、iPhone、iPad、Mac などのハードウェア、IOS ソフトウェア、および人々が携帯電話をカスタマイズするために使用するアプリのライブラリを作成するアプリケーション開発者の大規模なエコシステムを販売することで知られています。

例 2: Amazon のビジネスモデルは、その信じられないほど大規模なグローバルインフラストラクチャに基づいており、現在、他の企業にとって大きな障壁になっています。さらに、Amazon はこのインフラストラクチャを使用して、AWS などの他のビジネスモデルを開発しました。

現在のビジネスモデルの健全性と、それをどの程度防御できるかを評価します。 自分の立場をどれだけ守れるか？

5.2 スイッチングコスト

スイッチングコストとは何ですか?

スイッチングコストとは、ブランド、サプライヤー、または製品を変更するときに顧客が経験するコストです。ほとんどの人は、切り替えのコストをお金の観点から考えていますが、時間、労力のレベル、および心理的な障壁である場合もあります。

スイッチングコストは、特に企業間環境ではかなりの額になる可能性があります。サプライヤーを変更すると、ビジネスの通常の運用が中断されるリスクがあり、多くの場合、内部プロセスに大きな変更が伴います。その結果、多くの場合、企業はトレーニングに関連するコストを負担します。例として、会計ソフトウェアのビジネスを変更します。

顧客が他社の製品に切り替えるのにどれくらいの費用がかかりますか?

例 1:フェイスブック。多くの人がFacebookに多額の投資をしています。彼らは何年にもわたる画像をアップロードしており（多くの場合、思い出にリンクされています）、友達の輪につながっています（メッセージと更新）。また、さまざまなブランドや利益団体からニュースや最新情報を受け取ることもできます。これらは高いスイッチング障壁を表しています。一部の人々は他のプラットフォームも使用しているかもしれませんが、多くの人は完全に切り替えて Facebook を放棄するわけではありません。

例 2:おそらく最も有名な例は、少なくとも最近までは銀行でした。ほとんどの人は、銀行を変えるよりも頻繁に家を引っ越すでしょう。なんで？これまでの手間と難しさは、非常に時間がかかり、困難なものでした。これが良い例である理由は、現在、競合他社がその切り替えをより簡単にできるようにし、堀を減らしたためです。

顧客のスイッチングコストを増やすか、競合他社の壕を減らして市場シェアを奪うにはどうすればよいでしょうか?

5.3 スケーラビリティ

大きな障壁にぶつかることなく、ビジネスモデルをどれだけ迅速かつ簡単に成長させることができますか?

Facebook のようなソーシャルネットワークがどのようにビジネスを拡大したかについては、すでによくご存じでしょう。デジタルプラットフォームとして、ユーザーを増やすためのコストは低かった。これを限界費用と呼びます。

Airbnb、Uber、eBay、Alibaba、Google などの他のプラットフォームビジネスは、規模を拡大し、グローバルビジネスになりました。

プラットフォームビジネスモデルトップ 10 ビジネス — 世界で最も価値のある企業 10 社のうち 7 社が現在、プラットフォームビジネスモデルに基づいています。

デジタルプラットフォームは、最もスケーラブルなビジネスモデルの 1 つです。これは、ユーザーベースと離職率に対する従業員数にも反映されています。例として、Facebook に売却される前、WhatsApp には約 4 億人のユーザーがいましたが、従業員は 60 人しかいませんでした。

対照的に、物理的な場所に大きく依存している小売業者は何千人もの従業員を雇用しており、主要な小売場所をめぐる競争のために簡単に規模を拡大することができません。

ビジネスモデルのどの部分が拡張可能で、どの部分が拡張可能でないか? スケーラブルなパーツは、既存の顧客向けの新しいソリューションに変えることができますか、または新しい市場への参入に使用できますか?

5.4 収入と支出

価値提案を作成して顧客に提供するコストが発生する前に、収益を上げていますか?

通常、このタイプのビジネスモデルは、カスタマイズによって有効になります。ますます新しいテクノロジーにより、製品のよりモジュール化されたビルドが可能になりました。

例:

シューズとアパレル – カスタムメイドのリーバイスジーンズとカスタマイズ可能なナイキシューズを注文できるようになりました。
ラップトップまたは PC – カスタムメイド、ジャストインタイム、カスタマイズ可能な範囲のデル。
ビタミン – あなたのために作られたビタミンを使った Persona Health。

消費する前にどうすればもっと稼ぐことができますか?

5.5 経常収益

経常収益は、常に取引を獲得する必要がある (1 回限りの販売) よりも優先されます。これが、サブスクリプションビジネスモデルの背後にある原則であり、Spotify、Amazon Prime、Netflix などのサブスクリプション企業の成功の理由です。

Software as a Service (Saas) 企業の場合、Microsoft や Adobe を考えてみてください。市場は、従来、ソフトウェアの新しいバージョンに基づくトランザクションコストに根ざしていたサブスクリプションモデルに移行しています。

ビジネスの一部をサブスクリプションモデルに変えて、継続的な収益源を生み出すことはできますか?

5.6 他人が仕事をする

あなたのビジネスモデルのどの程度が、顧客やサードパーティに価値を創造してもらいますか (無料で)?

例 1:ソーシャルメディアネットワークの多くは、ビジネスモデルを推進するためにユーザー生成コンテンツ (UGC) の作成と共有に依存しています。広告は YouTube の主要な収益源ですが、ユーザーコンテンツ (場合によってはブランド) が、広告を見たいと思う視聴者を獲得する原動力となっています。

例 2: IKEA は、顧客に自分で家具を組み立ててもらうことで、家具市場を変えました。イケアがしなければならなかったのは、家具を組み立てやすい方法で製造することだけでした。同様に重要なのは、家具を使用して、リビングルーム、ダイニングエリア、ベッドルームなどの設計されたエリアを提供する小売スペースの使用です。

どうすれば他の人にもっと多くの仕事をしてもらうことができますか?

5.7 耐震費用構造の変化

コスト構造を変更して、競合他社のコスト構造と大幅に異なる、または優れたものにするにはどうすればよいでしょうか?

例 1: Whatsapp が登場するまで、通信会社は SMS メッセージからの収益に大きく依存していました。それだけでなく、送信できるメッセージの数に制限を設けることがよくありました。

Whatsapp は巧妙に、携帯電話のセルラー接続または Wi-Fi 接続を使用して無料でメッセージを送信できる機会を実現しました。基本的に、Whatsapp は通信事業者の既存のインフラストラクチャを使用してサービスを提供していました。

例 2:ナイキのスニーカーは、伝統的に 30 ～ 40 個の部品から作られ、安価な工場で縫い合わされていました。これは労働集約的であるだけでなく、多くの異なるサプライヤーやロジスティクスが関与していました。その後、ナイキは「マイクロレベルの精密工学」を使用して、Flyknit シューズを作成しました。アッパー全体が一枚のニットでできています。これにより、生産コストと物流コストが削減されました。それだけでなく、靴全体が軽くなり、ユーザーのパフォーマンスが向上しました。

単にコストを削減するのではなく、どのようにコスト構造に革命を起こすことができるでしょうか? 根本的に異なるコスト構造でビジネスモデルを混乱させる可能性のある潜在的な競合他社を認識していますか? 変動費に変えられるものは？

6. ビジネスモデルキャンバスの説明

9 つのセクションが合わさってビジネスロジックが形成され、ビジネスのさまざまな部分に関する決定と、それらがどのように組み合わされてビジネスモデルを形成するかが示されます。

顧客セグメント
価値提案
チャンネル
顧客関係
収益の流れ
主要な活動
主要なリソース
主なパートナーシップ
コスト構造

これをさらに単純化すると、3 つのボックスが得られます。

実現可能性– 価値を生み出すためにリソースをどのように編成するか?
望ましさ- 私たちの顧客は誰で、私たちの提案は彼らのニーズにどのように適合しますか?
存続可能性– これは収益性の高い機会ですか?

ビジネスモデルキャンバスの使用方法を理解するには、私のガイドとステップバイステップの説明を参照してください。

7. ビジネスモデルキャンバスの代替案

7.1 繁栄するビジネスキャンバス

カナダの研究者は、ビジネスモデルキャンバスを解体し、サステナビリティの考え方を追加して再構築しました。彼らは、ビジネスモデルキャンバスの 9 つのビルディングブロックは企業が「うまくいく」のに役立つと主張していますが、「うまくいく」ためには、さらに 5 つの質問が必要です。

企業が「うまく」「うまく」いくために、既存の 9 つのビジネスモデルキャンバスにさらに 5 つの質問が追加されただけで、経済を尊重する繁栄するビジネスモデルキャンバスの 16 の新しいビルディングブロックが生まれました。、社会と環境。重要な構成要素は、共創と共破壊、関係、チャネル、利害関係者、生態系関係者、ニーズ、パートナーシップ、ガバナンス、資源、活動、生物物理学的資源、生態系サービス、目標、利益と費用です。

7.2 ビジネスを成功させるための流動的な心のフレームワーク

BMF は企業の価値観に焦点を当てているため、顧客への価値提案だけでなく、アーキテクチャとバリューチェーンも描写しています。他の BMF とは異なり、会社の内部価値も示します。 In each building block except the revenue model, the BMF explores different aspects of the value creation.

7.3 Business Model Navigator

The Business Model Navigator framework focuses on answering four associated questions:

who is the target customer?
what do you offer to the customer?
how is the value proposition created?
why does the business model generate profit?

7.4 The Lean Startup Canvas

the lean startup vs the business model — Lean Startup vs Business Model Canvas

One of the reasons for the success of the business model canvas is that it provides a framework and structure to guide though.t – ⁷

Many entrepreneurs have struggled with the Business Model Canvas because assumes that an organisation exists. For this reason, Ash Maurya created the Lean Startup Canvas. The Lean Canvas promises an actionable and entrepreneur-focused business plan. It focuses on problems, solutions, key metrics and competitive advantages.

For more details take a look at how to use the Lean Startup Canvas.

7.5 ムーンフィッシュ循環ビジネスモデル

このビジネスモデルツールは、Osterwalder & Pigneur の Business Model Canvas と Ellen MacArthur Foundation の Circular Economy System Diagram に基づいています。メンテナンス、再販、再製造、リサイクルのさまざまなサイクルを示しています。このフレームワークは、循環型ビジネスの進行中のプロセスを強調するために、無限の記号を採用しています (終わりはありません)。より小さなサイクルは、より少ない時間、お金、エネルギーを必要とします。サーキュラーエコノミーの価値は、4 つのサイクルのそれぞれに組み込まれています。

8. ビジネスモデル・イノベーションとは？

ビジネスモデルの革新は、その機能を変革することによって価値と利益を生み出す新しい方法を見つけるために使用される概念です。ビジネスモデルイノベーションの一般的に受け入れられている定義がないため、分析と測定が難しくなってい^ます

ビジネスモデルのイノベーションを簡単に考えると、プロセスと結果です。

8.1 ビジネスモデル革新プロセス

変化の時代、学習者は地球を継承します。学習者は、もはや存在しない世界に対処するための見事な装備を身につけていることに気づきます。
エリック・ホッファー

S&P 500 企業の平均寿命は、1950 年代の 60 年近くから現在では 20 年未満にまで低下しています。

新興技術により、起業家は市場を混乱させる新しいビジネスモデルを作成することができます。確立された企業にとって、その影響は劇的です。適応するか死ぬかのどちらかです。新興企業がバリューチェーンを切り離す新しいビジネスモデルを作成するにつれて、大規模な組織はあらゆる面で攻撃されています。

ビジネスモデルの革新は、顧客に対する組織の価値提案とその基盤となる運用モデルの両方に対して同時に相互に支援的な変更を加えることによって、優位性と価値の創造を強化することに重点を置いています。オペレーティングモデルレベルでは、価値提案をどのように提供するかを決定することにより、収益性、競争上の優位性、および価値創造を促進する方法に焦点が当てられます。

バリューチェーンのどこでプレイするか
魅力的なリターンを確保するために必要なコストモデル
成功に不可欠な組織構造と能力は何か

ビジネスモデル革新のプロセスは、企業が既存のビジネスモデルから新しいビジネスモデルにどのように変革できるかに焦点を当てています。これはプロセスの一部かもしれませんが、単に新しい製品やサービスを作成することと同じではありません。

ビジネス革新プロセスには、市場と内部能力の分析に基づいた戦略的選択が含まれます。

探索できる機会は次のとおりです。

ホワイトスペースの成長機会– 競争環境を変えるまったく新しいビジネスモデルで、まったく新しい顧客機会を特定します。たとえば、火星はペットフードに参入し、ペット病院を買収しています。
新しいアイデアを通じて価値を生み出します- 顧客がより効果的、効率的、そして収益を上げるために必要な仕事を満たす革新的な革新的なビジネスモデルを開発します。
新興市場への参入に成功し、これらの市場の消費者の満たされていない独自のニーズを認識し、収益性と効率性を高めたビジネスモデルを再構築します。たとえば、ポータブルドローンやカメラの成長の一環としての Go Pro などです。
新しいシステム、ルール、指標を作成します。新しい方法を活用して、革新的なビジネスモデルで新しいベンチャーを組織し、立ち上げます。

他のタイプのイノベーションとは異なり、ビジネスモデルの変更には、ビジネスの運営方法を支える基本原則の変更が必要です。ただし、製品の革新など、ほとんどの革新は漸進的であり、パフォーマンスの向上またはコストの削減の方法として、テクノロジの強化が製品の更新に定期的に含まれています。

ビジネスモデルの革新は、ビジネスの支配的なロジックを再発明することによって、価値を創造、提供、獲得する方法を変革します。

基本的に、リーン・スタートアップと彼のフォローアップ本であるスタートアップ・ウェイから採用された、理解しやすい4つの段階に分けることができます。

＃1。 顧客発見– 問題を抱えている顧客セグメントを特定し、その問題を裏付ける仮説を立てます。

プロファイルの顧客とセグメント
人口統計、サイコグラフィック、行動などの特徴を定義します。
明確な問題文を設定する
行うべき仕事を定義します – 結果、痛み、利益。

これを行う方法の詳細については、ペルソナキャンバスを参照してください。

＃2。 問題と解決策の適合– 問題に対する解決策を開発し、彼らが支払い、収益性と持続可能性を高めます。

顧客が直面している問題を解決する方法を特定します。
明確な価値提案を作成します。
鎮痛剤 – 主要な痛みをどのように解決するか。
クリエーターの獲得 – 他のソリューションと比較して、ソリューションが提供する付加価値。
ソリューションに関連するコスト。
不当利益とは？

＃3。 Product Market Fit – ソリューションの販売と提供のために顧客に到達できるチャネルを確認します。

ターゲット顧客がソリューションをどのように認識するかを特定します。
ブランドをどのように伝え、競合他社と比較してソリューションを位置付けるか。
購入後のサポートや維持戦略を含む、全体的な顧客体験をどのように提供するか。
獲得コストと顧客生涯価値を特定します。

＃4。 構造と規模– 運用のスケーリングをサポートするためのリソースと構造。

必要なリソース – 人、時間、お金
主要なプロセスを設定する
アイデアを実践するための知的財産の保護
モデルを維持し成長させるパートナー

ビジネスモデルの革新プロセスは、健全なビジネス原則が損なわれていない限り、さまざまな方法でアプローチできます。これらの健全なビジネス原則は、次の 4 つのコアビジネス原則によって構成されています。

顧客への価値提案: 顧客のために新しくユニークな価値を創造します。
収益モデル: 利益を上げる
主なリソース: 顧客に価値提案を提供するために必要なリソースを確保します。と
主要なプロセス: 価値提案を提供するために必要な主要なビジネスプロセスを特定します。

これら 4 つの領域を、ビジネスモデルの革新プロセスの額縁と考えてください。この額縁の中に絵を描くのは企業次第です。

8.2 ビジネスモデル革新の成果

ビジネスモデルの革新とは、企業が顧客に価値を提供する方法の根本的な変化を表します。それが新しい収益源や流通チャネルの開発によるものであるかどうかは関係ありません。

革新的なビジネスモデルの結果として、新規参入者がどのように既存の企業に挑戦し、しばしば取って代わったかを示す多くのケーススタディと例があります。

調査のほとんどは、ビジネスモデルのイノベーションが以下を提供すると指摘しています。

企業収益の改善⁹
成長と市場シェアの改善。
運用効率と有効性の向上、および顧客ロックイン。
コスト削減と戦略的柔軟性。
新しい市場と製品/サービスの機会を迅速に開拓します。
固定費から変動費へ。

9.ビジネスモデルのイノベーションが重要な理由

支配的なビジネスモデルに縛られている組織は、コダックと同様の運命をたどる危険があります。かつて成功した同社は、当時フィルムの 90%、カメラの 85% を占める巨大企業でした。しかし、コダックは自分たちを手に負えないと考えていました。また、本業をフィルム・ケミカル事業と位置づけていた。

彼らのエンジニアであるスティーブンサッソンが最初のデジタルカメラを作成したとは信じがたいことです。経営陣は、デジタルカメラが既存の製品と主要な収益源を食い物にするのではないかと心配していました。そのため、彼らはビジネスチャンスを無視しました。その結果、競合他社はすぐに市場シェアを獲得し、コダックは後に破産申請を余儀なくされました。

多くの失敗したビジネスモデルイノベーションには、企業の現在のビジネスモデルと一致しているように見える機会の追求が含まれます。

対照的に、Uber、Airbnb、Xiaomi などの企業は、独自のビジネスモデルにより、それぞれの業界を支配することができました。

Economist Intelligence Unit (2012) は、世界中の 4,000 人を超える上級管理職を対象にイノベーションについて調査しました。調査結果は、エグゼクティブが、新しい製品やサービスではなく、新しいビジネスモデルが長期的な利点を提供することを期待していることを強調しています。

10. デジタルビジネスモデルがゲームチェンジャーである理由

テクノロジーはかつてはローカルでした。たとえば、サーバーは企業内にあり、建物内でのファイル共有を可能にしていました。それでも、異なる独自のソフトウェアを使用していたため、部門間でデータを共有することには問題がありました。

今日に至るまで、クラウドコンピューティング、グローバルインフラストラクチャ (AWS、Google など)、モジュール式のデジタルビルディングブロック、API による簡単な相互接続により、信じられないほど多くの新しいビジネスモデルが生み出されています。

10.1 デジタルはビジネスモデルをどのように変えるか?

これは私の博士研究の分野であり、明らかに情熱を注いでいる分野です。

まず、今日存在するデジタルビジネスモデルのいくつかと、デジタルテクノロジーがそれらをどのように可能にするかを見ていきましょう。これについても、いくつかの例を挙げて説明します。

デジタル技術がシステム、構造、活動、およびプロセスをどのように変えるかを考えてみましょう。一例として、デジタルチャネルは市場への道を変え、その後、顧客のために価値を創造する方法に影響を与えます.

例 1: 小売チャネル。アリババやアマゾンなどのオンライン小売業者は、人々が製品を調達または購入する方法を変えました。 Toys'R'Us、Claire's、RadioShack などの元小売大手などのビッグネームを含め、多くの小売業者が適応できず、結果として倒産しました。

例 2: マスカスタマイゼーション: デジタル技術により、消費者は製品を設計およびカスタマイズし、3D 印刷などの技術を通じてラストマイルの流通活動を行うことができます。

例 3: デジタルアシスタント: Amazon の Echo や Google Home などの AI ベースのテクノロジは、消費者が製品やサービスを検索、対話、使用する方法を根本的に変えています。

例 4: 業界 4 。センサー、AI、ロボティクス、その他の自動化技術が融合して、バリューチェーン全体でビジネスを変革します。

10.2 デジタルビジネスモデルについて考えるためのいくつかの有用な方法

10.2.1 可鍛性 (製造、変更、配布)

音楽が物理的なレコードからデジタルへと移行するにつれて、音楽業界は完全に変化しました。デジタル化の結果、音楽は音楽を物理的に拘束され、ビニールディスクと絡み合っていたものから、一連の数字 (0 と 1) に移動しました。

アルバムを購入するためにレコードストアに行く代わりに、Apple Music、Google Play などの複数のチャネルを通じて任意の数のデバイスでアルバムを購入できるようになりました。
デジタル音楽配信とは、物理的なアルバムを配信する場合に比べて数分の 1 のコストで、瞬時に世界中に音楽を自由に配信できることを意味します。
複数のデバイスで音楽を再生するためのアプリはいくつもあります。
音楽を所有する代わりに、サブスクリプションとしてレンタルして、何千ものアルバム (Spotify) にアクセスできます。
何百ものアルバムを保存するためにガレージやリビングルームはもう必要ありません。デジタルプレーヤー (スマートフォン、ウェアラブル、iPod) を使用できます。

デジタルは、形 (物理的) を機能 (何をするか) から分離します。 たとえば、音楽は物理的なアルバムに縛られなくなり、本はオンラインで購入して Kindle アプリや他の eBook プレーヤーで表示できるようになり、映画は DVD ではなくオンデマンドでストリーミングできるようになり、現金は NFC (ワイヤレス) に変わりました。支払い（アップルペイ）…

10.2.2 中抜き (中間者を切り取る)

業界内の管理レイヤーまたはレイヤーを切り離すことで、大量のコストを節約できます。だからこそ、暗号通貨 (別名ブロックチェーン) はゲームチェンジャーになると約束されています。銀行を使用する代わりに、当事者間で直接送金できるという約束があります。

2015 年にサービスを終了した Homejoy の場合のように、仲介者の排除は逆に機能する可能性があります。Homejoy は、ハウスクリーニング業者と住宅所有者をつなぐプラットフォームでした。 Homejoy のハウスクリーニング業者を雇い、そのサービスに満足しているとします。 Homejoy に戻って同じ人を雇いますか? プラットフォームに戻るインセンティブはほとんどありません。さらに、プラットフォームから十分な数のクライアントを獲得してスケジュールを埋めると、ハウスクリーナーはそのプラットフォームを必要としなくなります。これはまさに Homejoy を破滅させた問題でした。

10.2.2. モジュール性 (RECOMBINE と Remix Things)

組換えはイノベーションの核心です。

新しい価値の源を作成したり、プロセスを変更したりするために、何を組み合わせることができますか? フィジカルの世界での組み換えは難しいですが、デジタルの世界ではいろいろなものを組み合わせることができます。

例: Remix Uber – 家をボートに変えると、

10.2.3. ジェネラティビティ (人々は物事を共有し、一緒に働き、フォークする)

たとえば、開発者は Google Maps API を使用して、ナビゲーションの問題を解決するために、ウェブサイトに運転ルートを提供する地図へのリンクを挿入できます。新しい開発者は、同じアプリを使用して、警察の目撃情報や建設警告などの新しい機能を追加して、別の問題 (スピードトラップを回避する) に対処する場合があります。それぞれの進化には、以前に起こったことの記憶が組み込まれており、新しい明確な問題と解決策のペアがあります。

10.2.4 物理的な製品とデジタルセンサー

新しいデジタルビジネスモデルは、従来のビジネスモデルとそれに伴う新しいビジネスロジックへの変換の難しさに悩まされている既存の企業に挑戦することになります。

通常、既存の企業は、既存のビジネス方法と新しいビジネス方法の間の対立やトレードオフに対処することを余儀なくされています¹⁰

10.2 デジタルトレンドとデジタルビジネスモデルのイノベーション

10.3 デジタルビジネスモデルの発見方法

新しいデジタルビジネスモデルの革新には、発見、開発、普及、影響の評価という 4 つのフェーズがあります。

既存の製品とサービスを特定する。
ビジネスモデルの解体。と
新しい構成の発見。

10.3.1. 既存の製品とサービスを特定する

まず、ターゲット市場内の製品とサービスを識別し、顧客の視点から定義する必要があります。顧客に合った製品を理解する必要があります。次に、同様のビジネスモデルを持つ製品とサービスが記録されます。ビジネスモデルを設計するためのさまざまなオプションを把握することは、市場を網羅的に概観することよりも重要です。デジタルイノベーションは非デジタル製品やサービスの強化であることが多いため、非デジタルの対応物を含める必要があります。

10.3.2. ビジネスモデルの解体

第 2 に、識別された製品およびサービスのビジネスモデルコンポーネントは、分類法構築方法論¹¹ 適用することによって分解されなければなりません。

選択した製品とサービスの共通の特徴が特定され、ディメンションにグループ化されます。最後に、結果として得られる分類法は、問題のいくつかの次元と、解決策として考えられるさまざまな値をリストするマトリックスとして視覚化されます。

10.3.3. 新しい構成を発見する

得られたマトリックスを使用して、ビジネスモデル間の共通点と相違点を見つけることができます。最も重要な共通点は、同じ顧客に対して競合する製品が明らかになるため、価値提案に関連しています。

11. ビジネスモデルは何種類ある？

ビジネスモデルのタイプと例の完全なリスト、およびこれらのタイプの力を利用して革新的な新しいビジネスモデルを作成する方法については、次の記事を参照してください。今のところ、他の多くの人と同じようにそれらをリストアップしましたが、ビジネスモデルについて考えるには、はるかに優れた方法があります。すぐに説明します。

デジタル技術のおかげで、あらゆるビジネスで利用できるビジネスモデルの数が変化しています。もちろん、ビジネスモデルの種類には例やいくつかのケースがあり、それを例に挙げています。

ラベルが付いた、幅広いビジネスモデルがいくつかあります。しかし、問題は、サブスクリプションモデルなどのこれらのラベルが、ビジネスの成功とパフォーマンスを実際に定義していないことが多いことです。

多くのビジネスでは、複数のビジネスモデルラベルが組み込まれています。例として、Spotify:

多面的なプラットフォーム。
サブスクリプションサービスを使用します。
ピアツーピア接続を提供します。
フリーミアムモデル
広告

ビジネスモデルの例

11.1 ビジネスモデルのタイプ (A – Z)

広告– Forbes などのオンラインのほとんどのメディア出版物は、サイト上の広告から収入を得ています。
アフィリエイトマーケティングビジネスモデル– 多くのソフトウェア会社、メーカー、e コマースサイト (Amazon を含む) で使用されています。アフィリエイトは、商品やサービスを視聴者に宣伝し、購入するとコミッションを受け取ります。
エージェンシーベースのビジネスモデル– これは、企業がビジネスの一部を代理店にアウトソーシングし、代理店に代わってサービスを提供する場合です。例としては、BBDO、TBWA などの広告代理店、アウトソーシングイベント、直接販売、電話販売などがあります。
アグリゲータービジネスモデル– 企業がニッチ内のプロバイダーを集約し、独自のブランドでサービスを販売する場所です。お金はコミッションとして獲得されます。例 – Uber、Airbnb、Oyo。
Attention Merchant ビジネスモデル– 通常はオンラインで注目を集め、これを利用してビジネスを収益化するという原則に基づいています。例としては、インフルエンサーが台頭し、それ自体がブランドになり、スポンサーシップやアフィリエイトの支払いを通じて注目を集めていることが挙げられます。
ブロックチェーン– ブロックチェーンは不変の分散型デジタル台帳です。ブロックチェーンは、銀行などの仲介者を排除し、ピアツーピアのトランザクションを提供できます。ブロックチェーンは、分散型アプローチにより、多くの新しいビジネスモデルの機会を開きます。ブロックチェーンに基づくモデルは、単一のエンティティによって所有または監視されていません。むしろ、ピアツーピアのやり取りに取り組み、すべてをデジタル分散台帳に記録します。
レンガとモルタル- レンガとモルタルは、所有、賃貸、またはリースされている物理的な建物を指します。ホテルチェーンなどの多くの企業は、多額の資本を物理的資産に結び付けています。また、小売業者、レストラン、その他多くの企業。
ブリックアンドクリック– ブリックアンドクリックは、物理チャネルとオンラインの融合です。通常、多くの小売業者はオンラインに移行しています。食料品店 – Tesco、Walmart、およびファッションブランド – Apple、Ted Baker は、商品をオンラインで販売するために両方の実店舗を運営しています。興味深いのは、オンラインで始まった Amazon が現在、多くの小売業者にとって大きな脅威となる可能性のある物理的な店舗を開設していることです。
現金ビジネスマシンモデル– ビジネスが顧客からお金を回収する場合よりも、サプライヤーへの支払いのタイミングがはるかに長い場合です。言い換えれば、会社は、販売した商品の支払いが必要になる前に、最初にお金を受け取ります。例として、Amazonは商品を受け取ってからサプライヤーに支払うまでに82日かかりますが、平均して商品は在庫から36日以内に販売されます.
コンサルティングビジネスモデル– コンサルティングは、Accenture、McKinsey、Deloitte、Bain などの企業の主要なビジネスセクターです。これらの企業は、多くの場合、業界内の専門的なスキルと知識に重点を置いています。彼らは、組織が変化をナビゲートし、戦略を策定し、合併や買収を管理し、その他多くのサービスを提供するのを支援します。
クラウドソーシング– プロジェクトへの貢献を支援するために、多くの場合「群衆」を一般に集めることを含みます。クラウドソーシングプラットフォームにはさまざまな種類があります。社会的な目的のためのものもあれば、純粋にスタートアップの支援に焦点を当てたものもあります。クラウドファンディングに依存している企業はウィキペディアです。起業家が使用できるクラウドファンディングツールは他にもたくさんあります。
データライセンス/データ販売– Twitter や Facebook などの企業は、自社のプラットフォームへのアクセスをサードパーティにライセンス供与します。ライセンスに取り組んでいる他のビジネスには、製造プロセスで知的財産を使用する企業に特許のライセンスを作成する企業が含まれます。
直販ビジネスモデル– 直販は、ほとんどの場合、サービスや複雑な製品の購入が数千ドルから数百万ドルに上る企業間環境に関連しています。営業担当者は、顧客獲得と顧客関係のさらなる発展に不可欠な役割を果たします。
Direct to Customer ビジネスモデル– 消費財業界は、ビジネスとは対照的に、消費者への製品の流通と販売に基づいています。しかし、Hp のような企業は、Dell が消費者に直接販売したときに、ラップトップおよび家庭用 PC 市場に混乱をもたらしました。 HP は伝統的に、大規模な小売店を通じて消費者に販売することをビジネスの基盤としてきました。
ディストリビューター– ほとんどの場合、仲介者として機能する何百ものディストリビューターがいます。テクノロジーが進歩するにつれて、多くのディストリビューターの役割が変化しました。実際、Alibaba は現在、サプライヤーとセラーの間の直接的なつながりを提供しており、多くのディストリビューターの必要性を排除しています。多くの企業は、物流を専門家 (物流会社と呼ばれることが多い) に委託しています。
ドロップシッピング– 他社の製品を販売するためにオンラインストアを開設する e コマースビジネスモデルです。ただし、株式は購入されません。代わりに、注文が行われると、製造業者または販売業者に送られ、そこで注文が履行されます。その一例がAlibabaグループのAliexpressです。
e コマースビジネスモデル– e コマースビジネスモデルは、従来のレンガとモルタルのビジネスモデルをアップグレードしたものです。インターネット上にウェブストアを作成して製品を販売することに重点を置いています。
教育的ニッチビジネスモデル– コースの作成が容易であるため、多くの起業家がニッチ市場内で他の人を教育するためにオンラインコースを設定するようになりました。 Udemy などのオンラインプラットフォームも、オンライン教育者向けのマーケットプレイスを作成しています。
フランチャイズビジネスモデル– フランチャイズ市場は巨大です。フランチャイズ運営はビジネスを作成し、それが運営の青写真として機能します。この設計図は、購入またはレンタルされます。元のビジネスは、フランチャイジーの発展と成長を支援するために、オペレーションのマーケティングおよび販売の一部として機能します。例としては、マクドナルド、パパジョンズ、スターバックス、ピザハットがあります。
フリーミアムビジネスモデル– 多くの企業は、製品を試せば購入する可能性が高くなることを知っています。通常、これは機能の削減バージョンを提供するサービスとしてのソフトウェア (SaaS) ビジネス向けであり、ニーズに適しているかどうかを確認できます。例：キャンバ。
隠れた収益ビジネスモデル– 名前が示すように、このビジネスモデルは、ビジネスがお金を稼ぐ隠れた方法に関連しています。例としては、Google と Facebook があり、どちらも完全に広告収入に基づいてビジネスモデルを構築しています。顧客が広告を表示またはクリックするたびに、広告を出しているビジネスに料金が請求されます。
インスタントニュースのビジネスモデル– ソーシャルネットワークとしての Twitter は、Facebook よりもはるかに多くのニュースを追跡するために使用されます。それはより「その瞬間」です。 InShorts などの他のプラットフォームもこれを利用して、異なる価値提案とモデルを作成しています。
製造業者– 製造業者は原材料から完成品を製造します。その後、顧客に直接販売するか、第三者に販売します。自動車メーカーは自動車を生産し、自動車販売店を通じて自動車を販売します。
ネットワークマーケティング– またはマルチレベルマーケティングには、会社の製品を販売する人々のピラミッド構造のネットワークが含まれます。モデルは手数料ベースで実行され、参加者はいつ報酬を受けます。ネットワークマーケティングのビジネスモデルは、小売店がなく、参加者がターゲット市場に製品を直接販売する、ダイレクトマーケティングとダイレクトセリングの哲学に基づいています。市場は、ますます多くの人々をピラミッド構造の一部にすることによって開拓され、より多くの商品を販売し、より多くの人々を乗せることによってお金を稼ぎます.
オンラインマーケットプレイス– オンラインマーケットプレイスでは、さまざまな売り手が 1 つのプラットフォームに集約され、売り手同士が競争して、同じ製品/サービスを競争力のある価格で提供します。市場は、信頼、無料および/または時間通りの宅配、質の高い売り手などのさまざまな要因でブランドを構築し、そのプラットフォームで行われるすべての販売でコミッションを獲得します. 例 – アマゾン、アリババ。
マルチブランドのビジネスモデル– 最近の企業は、あらゆるカテゴリーの人々にサービスを提供したいと考えています。この目的を守るために、企業はあらゆるカテゴリーの顧客と共鳴するあらゆる種類のブランドを持つ必要があります。たとえば、すべての人がプーマの靴を買えるわけではないため、多くの小売店が複数のブランドを同じ店舗に置いて、ユーザーが選択できるようにし、小売業者がビジネスを行えるようにしています。ライフスタイルとパンタロンは、マルチブランドのビジネスモデル戦略に従う他の例ではありません。
多面的なプラットフォームのビジネスモデル– これらのタイプのビジネスモデルは、買い手と売り手のやり取りにおいてよりスムーズな取引を保証する目に見えない仲介者として機能します。最良の例の 1 つは、LinkedIn です。ビジネスソーシャルネットワークは、求職者と企業が「ビジネス感覚」で「ソーシャル」にやり取りできるプラットフォームの市場リーダーであることは間違いありません。
ニッケルとダイム– このモデルでは、顧客に提供される基本的な製品は非常にコストに敏感であるため、可能な限り低価格で提供されます。それに付随する他のすべてのサービスに対して、一定の金額が請求されます。例 – すべての格安航空会社。
オンデマンドのサブスクリプションベースのビジネスモデル–
1 対 1 のビジネスモデル– 最良の例は、世界中の子供たちに 1 組を配る TOMS の靴です。1 組の靴が売れるたびにその靴を買う余裕はありません。この動きにより、人々の心の中でブランドイメージが向上し、長い間、会社は非常に収益性が高く持続可能になりました. ビジネスの非営利側は、収益創出に優れています。
ピアツーピアビジネスモデル– P2P エコノミーは分散型のインターネットベースのエコノミーであり、第三者の介入なしに 2 つの当事者が直接やり取りして商品を売買したり、取引を行ったりします。 P2P Catalyst は、これらのユーザーが出会うプラットフォームです。 P2P プラットフォームの例は、Craigslist、OLX、Airbnb などです。
ビジネスモデルとしてのプライバシー– プライバシーは、最近のテクノロジーの進化に伴い、最大のニーズとなっています。 Google と Facebook の収集では、関係者のプライバシーに関するすべての人にとって正当なデータが使用されます。この点で、ビジネスの多くは進化し始めており、ユーザーは一般的なビジネスよりもプライバシーをより適切に制御できます. Google のプライバシー問題に関する無料サンプル。duckduckgo のような検索エンジンが進化し始め、ユーザーがデータとプライベートナビゲーションを制御できるようになりました。 Duckduckgo は、関連付けやローカルキーワードの販売によって収益を上げています。プライバシーはダックダックゴのビジネスモデルになったのでしょうか。
Razor and Blade 収益ビジネスモデル– Razor and Blade ビジネスモデルでは、同社は顧客の製品を忠実なものにし、関連するアクセサリをプレミアム価格で販売します。これは、カミソリは 1 回限りの購入ですが、刃は定期的に購入するカミソリと刃と比較することができます。したがって、企業は刃の価格をプレミアムにすることで、一定の収益の流れを確保します。
小売業者– 小売業者は、流通業者または卸売業者から製品を購入した後、一般に直接販売します。例 – アマゾン、テスコ。
Razor and Blade 収益ビジネスモデルの逆– 名前が示すように、これは、前述の他のビジネスモデルとは正反対のタイプのビジネスモデルです。 Apple は物理的な製品に非常に高い料金を請求します。これは、Appstore のアプリ用に iTunes で音楽を非常に低コストで定期的に購入できる理由です。したがって、Apple の場合、1 回限りの購入は通常の購入よりも高くなります。これは、実際にはリバースレーザーとブレードのビジネスモデルです。これは、Apple が成長し、1 兆ドル規模の企業になるのを助けた戦略の 1 つです。
SAAS、IAAS、PAAS – 多くの企業が、ソフトウェア、プラットフォーム、およびインフラストラクチャをサービスとして提供し始めています。「サービスとして」のビジネスモデルは、顧客がそのようなソフトウェア、プラットフォーム、およびインフラストラクチャの使用に対して支払う従量課金制の原則に基づいて機能します。彼は、使用していないものに対してではなく、使用した機能とその数に対して支払います。
サブスクリプションベースのビジネスモデル– 10 ドルのコースがあり、そのコースを 10 人に販売すると、1 か月で 100 ドルを稼ぐことができます。来月は、コースの新しい購入者を見つけなければなりません。それなしでは収益はありません。このコースをサブスクリプションベースのビジネスモデルに変換する代わりに、コースセクションを月額 3 ドルで学生に提供できます。このようにして、10 人の購読者がいる場合、その後の月の固定収益は 30 ドルになり、ユーザーが追加し続けると、収益は増え続けます。 Amazon Prime と Netflix は、同様のビジネスモデルを実行しています。
ユーザー生成コンテンツビジネスモデル– これらのタイプのビジネスモデルは、完全にユーザーコンテンツに作用します。人々は情報について知るためにこれらの Web サイトにアクセスし、その情報は他の人々自身によって提供されます。最良の例は、ソーシャル QnA サイトと呼ばれる Quora です。この概念は、ユーザーが知識を使って特定の記事を編集し、他の人が読むために才能を共有するウィキペディアから来ています。ブログは、ユーザー生成コンテンツビジネスモデルのもう 1 つの例です。

12. まとめと実行可能なポイント

これは長い記事だったので、重要なポイントと実行できるポイントをまとめます。

ビジネスモデルキャンバスの使い方
Uber のビジネスモデルの例
Spotifyのビジネスモデル例

ビジネスモデルとは？ 定義、説明、30 以上の例