Product Market Fitについて知っておくべきこと

公開: 2019-12-10

9/10 のスタートアップが失敗し、その背後にある理由の 40% が Product-market Fit を見つけられていないことをご存知ですか? 素晴らしいアイデアを思いつき、多くの時間、お金、およびリソースを投資してそれを構築した後、そもそも市場があなたの製品を本当に必要としていないことに気付くのはよくあることです. 最悪の場合、スタートアップが軌道に乗る前に失敗する可能性があります。

成功している企業は常に、完全に機能する製品を発売する前に、まず市場のニッチ市場と顧客からのフィードバックを見つけて運営しています。これを理解し、顧客に愛される製品を作り、喜んでお金を払う起業家です。このプロセスが効果的であるためには、スタートアップが常に進化し、顧客から学ぶことが重要です。

Product-Market Fit はスタートアップの成功にとって非常に重要であるため、私たちはそれを達成し、最も重要なこととしてそれを測定するという究極の真実を明らかにするために、より深く掘り下げたいと考えました。

デコードしてみましょう。

プロダクト・マーケット・フィットとは？

この概念が形成されて以来、Product-Market Fit の反復的で重複した表現がありました。用語を全体的に理解するために、これらの各観点を見てみましょう。

アメリカの起業家、投資家、ソフトウェアエンジニアである Marc Andreesen 氏によると (もちろん彼の帽子の他の羽根と共に)、「唯一重要なこと」、製品と市場の定義は次のとおりです。

「プロダクト/マーケットフィットとは、その市場を満足させることができる製品を備えた良好な市場にいることを意味します。」

Marc によると、プロダクトマーケットフィットがどのようなものかを感じることができます。

PMF が行われていない場合: 顧客は製品から価値を十分に得ていない、口コミが広まっていない、使用率がそれほど速く伸びていない、プレスレビューは「何とか」のようなものである、販売サイクルにも時間がかかる長く、多くの取引が決して成立しません。
Product-Market Fit が発生している場合: 顧客は、製品を作るのと同じくらいの速さで製品を購入しています。または、サーバーを追加できるのと同じくらいの速さで使用量が増加しています。顧客からのお金が会社の当座預金口座に積み上がっています。あなたはできるだけ早くセールスとカスタマーサポートのスタッフを雇っています. レポーターは、あなたのホットなニュースについて聞いて、それについて話したいと電話をかけてきました。

Tren Griffin は、ANDREESEN HOROWITZ のブログ投稿で興味深い視点を設定しています。

彼は、「製品がマーケティングコストなしで口コミだけで指数関数的に成長する場合、PMF を達成したことを知っています」と述べています。

Tren はまた、PMF の達成は反復的かつ継続的なプロセスであると考えています。

もともと、Product-Market Fit のアイデアは、Andy Rachleff (現在 Wealthfront の共同創設者兼 CEO、Benchmark Capital の共同創設者) によって開発され、名付けられました。 Andy が Product-Market Fit について語るとき、彼は 2 つの主要な視点に焦点を当てています

価値仮説
成長仮説

価値仮説:顧客が製品を使用する可能性が高い理由を強調する重要な仮定を明確にしようとする試みです。価値仮説では、機能とビジネスモデルの両方を考慮して、それらを引き込み、コンバージョンに向けて動かします。製品、価格設定、ビジネスモデルなど、価値仮説を決定する際に注意すべき要素がいくつかあります。

全体として、価値仮説は、何を、誰が、どのように行うかを定義します。つまり、何を構築しようとしているのか (何を)、誰がその製品を欲しがっているか (誰が)、そしてそれを提供するためにどのようなビジネスモデルを使用するか (どのように) かです。

Andy Rachleff はまた、彼の投稿で「なぜベンチャー資金を嗅ぎ回る前にプロダクトマーケットフィットを見つける必要があるのか」について言及しています。 価値仮説は、顧客に製品を購入してもらうために必要な機能とビジネスモデルの両方に対応します。

成長仮説:これは、製品やサービスに惹きつけられる顧客の数をどのように拡大できるかについての最良の考え方を構成します。企業は、価値仮説を証明する前に成長仮説をテストする際に失敗することがよくあります。時には、実用最小限の製品を市場に出す前にさえも失敗します。企業は、価値仮説を明確にしてから、成長仮説を見つけ出さなければなりません。

Rachleff が言及する 1 つのポイントは、「世界最高のスタートアップは初期の段階で成長仮説を持っていません。彼らはたまたま、解決策を必死に探していた顧客の問題点に対処するアイデアを思いついたか、おそらくピボットしました。

価値仮説など、顧客を自社の製品やサービスに固執させる要因を特定すれば、顧客維持率を向上させるのは簡単です。したがって、最初に価値仮説を決定し、次に成長仮説を決定することが重要です。

Tren Griffin – 「PMF を達成することは、反復的で継続的なプロセスです」という点で間違いはありません。

PMF に関する一般的な誤解

Ben Horowitz は、彼の 4 つの一般的な神話を通じて、Product-Market Fit とは何かをより深く理解するための根本的な視点を提供します。

Product/Market Fit は常に個別のビッグバンイベントです
適切なフィット感がある場合は明らかです
PMFを達成したら、それを失うことはありません
一度それを手に入れたら、競争に汗をかく必要はありません

チーム Evergreen の Itamar Goldminz は、物理学の共鳴のメタファーを使用して PMF を説明する記事を書きました。

PMF を見つけることの良い例えは、物理学から来ています。つまり、顧客との共鳴を見つけて、顧客と同じ波長に乗ることです。これは、製品を変更することと、顧客を変更すること (マーケットピボット) の両方によって達成できることに注意してください。波長を変えることは、段階的かつ継続的なプロセスです (反神話 #1)。同じ波長に近づく時期はわかりますが、正確にそこにいるかどうかを判断するのは困難です (反神話 #2)。あなたの製品と顧客の両方が絶えず変化するため (波長)、再び同期が取れなくなるのは簡単です (反神話 #3)。 4)。

Product-Market Fit を達成したとしても、そこで闘争が終わるわけではありません。市場、競合他社は毎日変化します。絶え間ない適応は、PMF を維持するための究極の鍵です。 Steve Blank 氏は次のように述べています。

これらすべての考え方とは別に、企業はしばしば、1 つの要因、つまりスティーブブランクが最初に使用した用語「早すぎるスケーリング」によって失敗します。コンセプトはシンプルです。彼は、企業は「PMF を発見して開発する前に、成長に多額の費用を費やした場合、成長が早すぎる」と定義しています。 Startup Genome が実施した調査では、次のように結論付けられています。

「スタートアップは、ほとんどの創業者が予想するよりも、市場を検証するのに 2 ～ 3 倍の時間を必要とします。この過小評価は、時期尚早にスケールするというプレッシャーを生み出します… 私たちのデータセットでは、スタートアップの 70% が何らかの側面に沿って時期尚早にスケールすることがわかりました。この数字は高いように見えましたが、これはスタートアップの 90% の失敗率を説明するのに大いに役立つ可能性があります。」

研究の著者が引用した起業家は次のように述べています。

「時期尚早のスケーリングは、ことわざの馬よりも先にカートを置きます...起業家として、収益の牽引力の最初の兆候で営業チームを成長させたいという誘惑が常にありますが、この初期の牽引力は、アーリーアダプターであり、実際の市場そのものではありません。さらに、収益性を達成するための最も効率的な方法を見つける前に、スタートアップが売り上げを伸ばすのをあまりにも頻繁に見てきました。企業が成長すればするほど、収益性から遠ざかるという悪循環に陥ります。」早すぎるスケーリングの罠に陥った企業の代表的な例は、「Viddy」と「Cheshire Cat」です。

Product-Market Fit をどのように達成しますか?

Product-market Fit を達成するための従来のアプローチはありません。これは、テストと試行の連続プロセスです。それを達成するには、人を変えること、製品コードを書き直すこと、別の市場に参入すること、望まないときに顧客にノーと言う、望まないときに顧客にイエスと言う、非常に希薄化するベンチャーキャピタル — 必要なものは何でも。突き詰めると、他のほとんどすべてを無視できます。

そうは言っても、製品管理の専門家であるダン・オルセンは、仮説を段階的に検証できる「リーン製品プロセス」を提案しました。

ターゲット顧客を特定します。
Product-Market Fit を達成するための最初のステップは、ターゲット顧客を決定することです。 市場調査、より具体的には市場セグメンテーションを行って、オーディエンスを理解し定義します。それらを適切にセグメント化し、コンテンツ、製品機能などの観点からそれらに対応します。

「大まかな仮説から始めて、後でそれを繰り返す」

大きな顧客のニーズを理解する:
このプロセスの 2 番目のステップは、十分なサービスを受けていない顧客のニーズを特定することです。ここで役立つのは、仮説を「問題空間」と「解決空間」に分けることです。

ダンは、プロブレムスペースを、製品が対処すべき顧客の問題、ニーズ、またはメリットと定義しています。対照的に、解空間、顧客のニーズや要件に対応するための特定の実装があるため、優れた市場機会として機能します。

価値提案として提供するものを知る
大きな顧客のニーズが何であるかを理解したら、価値提案の定義に向かいます。つまり、製品が提供すると主張するニーズは何ですか?
Dan は、Kano モデルを使用して価値の問題を明確にするようアドバイスしています。狩野モデルは、次のようないくつかの質問に答えることで機能します
- ユーザーにどのようなメリットを提供していますか?
- 競合他社よりも優れている点は何ですか?
  彼は、価値提案を理解するための簡単なアクティビティを挙げています。

ステップ 1 : 製品スペースにとって最も重要なメリットを 1 行ずつ挙げてください。

ステップ 2:主要な競合他社ごとに列を作成します。

ステップ 3:競合他社を評価します。

ここでの考え方は、主要な差別化要因を特定することです。なぜなら、それがあなたの製品が市場で役割を果たし、市場で最高になることができる部分だからです.

MVP 機能セットを指定する
Minimum Viable Product は、製品開発ライフサイクルの早い段階で早期採用者を惹きつけ、製品アイデアを検証するための基本的な機能を備えた製品です。製品を反復して改善するためのさまざまなユーザーフィードバックの優れたドキュメントとして機能します。

しかし、今の時代、そもそも消費者を引き付けるには最小限の実行可能な製品で十分だと思いますか?

答えは「もうない」です！ユーザーは、日々のタスクを改善するために、より高速で洗練されたツールとテクニックを常に使用する必要があると感じています。最低限の機能を提供する製品を受け入れる準備ができていません。

顧客が現在必要としているのは、「MVAP または MVLP」、つまり「最小限の実行可能な素晴らしい製品または最小の実行可能な愛すべき製品」です。

ベストプラクティスは、コア機能を備えていない製品を構築することですが、顧客が滞在したくなる魔法のようなものを備えています。繰り返しになりますが、企業は製品を MVP から MVAP または MVLP に変えるためにどの機能を使用するかを選択できます。

MVP プロトタイプを作成する
リーンプロダクトプロセスの次のステップは、MVP プロトタイプの作成です。 優れた UX デザインプラクティスを使用してプロトタイプを作成し、それがどのように機能するかを理解してから、MVP を対象顧客でテストします。プロトタイプを手に入れるまでコーディングしないでください。

結局のところ、あなたが構築する製品は、あなたとあなたのチームが途中で行ったすべての仮定の累積です. 前提を事前に検証および検証してください。プロトタイプを潜在的な顧客と一緒にテストし、それらを繰り返します。顧客がプロトタイプに満足したら、コーディングに進みます。

あなたがそこにいることをどのように知っていますか？

「測定されるものは管理される」 – ピーター・ドラッカー

企業は製品と市場の適合性をどのように測定しますか? これは簡単な質問ではなく、完璧な答えもありませんが、Product/Market Fit への道のりを導く指標はほとんどありません。

あなたの顧客はあなたの製品を友達に勧めますか?

ネットプロモータースコアは、PMF を達成したかどうかを調べるための市場で人気のある指標です。 NPS は単純な調査で、顧客に「あなたの製品/サービスを同僚に勧める可能性はどのくらいか」を 1 から 10 で評価してもらいます。

PMF を測定する 1 つの質問は、「製品を使用できなくなったらどう思いますか?

を。とてもがっかりします

b. ややがっかり

c. がっかりしない

d. 該当なし。この製品はもう使用していません。

調査対象の顧客の 40% が「非常にがっかりする」と答えた場合、彼らがあなたの製品/サービスを使用できなくなった場合、あなたは勝者です。

顧客生涯価値は、各顧客が顧客であり続けている間の平均利益です。持続可能なビジネスが必要な場合は、支払う準備ができているリピーターが必要です。

これらの指標とは別に、解約率と維持率は、製品と市場の適合性を測定するために使用できるその他の指標です。

製品を発売せずにどうやってそこにたどり着くのでしょうか?

PMF の達成は、製品を所有するスタートアップにも当てはまります。もう一度考え直した方がいいかもしれません。 PMF は製品に完全に依存するのではなく、解決する問題と組み合わせた製品の概念に依存します。

いくつかのステップは、製品が Product-market Fit を達成できるかどうかを分析するのに役立ちます。

MVP のことは忘れて、MVC を定義する – 実用最小限の顧客: 最新の製品を試用するために選択する対象者は、十分なフィードバックを提供できる早期採用者である必要があります。さらに重要なことは、彼らは問題点を感じている人々であり、あなたの製品が解決しようとしているので、彼らはあなたの最初の提案だけで喜んでお金を払ってくれるということです.
潜在顧客への売り込みを開始する: これはまさに、Ampliz で行ったことです。最初に製品のモックアップを作成し、それをさまざまな会議やイベントで潜在的な顧客に紹介しました。私たちはたくさんのフィードバックを集め、製品のビルド中にこれらの変更を確実に組み込むようにしました。顧客を明確に理解していない場合、製品を過度に構築するのは非常に簡単です。そのため、これは非常に重要です。 (実際にコードの最初の行を書く前に) 私たちの価値提案が非常に明確だったので、私たちは製品について売り込みを始めました。結局のところ、ピッチプロセスの一部は、顧客についてさらに学び、正しい方向に進んでいるかどうかを評価することです。

次は何ですか？

よくある質問が発生する可能性があります – PMF を達成するにはどのくらいの時間がかかりますか?

答えは簡単です。 Product-Market Fit は目的地ではなく、継続的かつ反復的なプロセスです。

全体として、顧客が使いたくなるような製品を構築してください。彼らの要求、フィードバックに取り組み、最も重要なことは、彼らが自分が大切にされていると感じられるようにすることです。結局のところ、プロダクトマーケットフィットを達成するには、顧客を満足させることがすべてです。

それで、あなたはこれについてどう思いますか？