優れた業績管理サイクルとは

パフォーマンス レビューは嫌いではありません。 彼らは自分のやり方が嫌いです。

まれな一方的なフィードバック、透明性の欠如、または過度に批判的な口調は、審査プロセスをストレスや不快なものにする可能性があります。 従業員を効果的に関与させ、パフォーマンス レビュー エクスペリエンスを向上させるには、単にギャップを指摘するのではなく、オープンで頻繁なコミュニケーション、定期的なフィードバック、および個人とチームの成長に焦点を当てることを優先します。

従業員やマネージャーからリーダーまで、すべての人にとってベスト プラクティスのパフォーマンス管理サイクルを選択し、パフォーマンス管理ツールを実装して支援します。

パフォーマンス管理が現実の世界でどのように機能するかは、2 つの非常に異なる経験です。 従来のパフォーマンス管理サイクルは、会計年度と一致しています。 評価の頻度が低いため、従業員の成功はマネージャーの肩にしっかりとかかっています。

自分の価値を証明するのは従業員次第です。 参加は、有効性ではなく重要業績評価指標 (KPI) であるため、貴重な開発ツールではなく、チェックボックスの演習になります。 業績管理は恐れられるものであり、称賛されるものではありません。

進歩的な企業は、会社の戦略と従業員のジャーニーに合わせたパフォーマンス管理サイクルを使用しています。 従業員は、定期的なパフォーマンス チェックイン、会話、および目標の更新により、開発の所有権を得ることができます。

ここで、HR はマネージャーと従業員の両方にとっての戦略的パートナーであり、管理機能ではありません。 パフォーマンスについての会話は日常生活の一部になります。 日常のパフォーマンスという枠組みです。

日々のパフォーマンスは、一方通行のレビュー、評価、評価に終止符を打ちます。 代わりに、進歩とパフォーマンスを絶え間ないコミュニケーションの一部にします。

アップデートは、1 対 1 または四半期ごとのレビュー用に予約されなくなりました。 代わりに、それらは、段階的な変化ではなく、段階的な変化を通じて個人の反省と発展を促す定期的なチェックインの一部です。

出典: Weekly10

パフォーマンス管理サイクルを再考する必要がある理由

従業員は、能力開発の進め方を根本的に変えることを求めています。 ビジネスの成功に貢献する世界クラスのパフォーマンス管理サイクルを持つには、プロセス、会話、調整の 3 つの部分があります。

この新しいアプローチを正しく行えば、パフォーマンス管理サイクルの実行に伴う時間、コスト、およびストレスが大幅に削減されます。 また、従業員のエンゲージメント、パフォーマンス、幸福に直接影響を与え、スキルの開発が必要なマネージャーを明確に特定できます。

人事主導のプロセスから従業員主導のフレームワークへ

典型的なパフォーマンス管理サイクルは、従業員ではなく、HR が主導する管理上の断片化されたプロセスです。 これが、従来のパフォーマンス管理サイクルの最初の失敗です。 プロセスの中心にいる人々は、プロセスを制御できません。

参加は影響よりも重要です。 また、多くの場合、従業員のジャーニーではなく、会社の財務四半期に基づいて業績評価を行う、プロセスに対する画一的なアプローチがあります。

多くの場合、パフォーマンスは孤立して評価され、従業員の成功 (または失敗) に対するマネージャーの見解に基づいて主観的に評価されます。 フィードバックは単一の情報源であるため、これは従業員に偏見を与えます。 それは、1 時間の会議で 1 年間の貢献を評価に解釈するマネージャーの能力に依存しています。

代わりに、より進歩的なパフォーマンス管理アプローチには、毎日のパフォーマンスへの切り替えが含まれます。 毎日のパフォーマンス フレームワークとは、パフォーマンスの追跡を日常の会話、フィードバック、および貢献の一部にすることを意味し、次の定期的なパフォーマンス レビューまで避けるものではありません。

従業員は、構造化されたデジタル更新を通じてマネージャーと情報を共有します。 彼らは定期的に進捗状況を振り返り、ターゲットと目標を再調整することができます。 彼らはマネージャーから具体的なフィードバックを受け取ります。これは、従業員が新年の抱負スタイルの変革ではなく、段階的な改善を行うのに役立ちます。

評価ではなく会話を使用してフィードバックを提供する

典型的なパフォーマンス管理サイクルは、従業員の過去のパフォーマンスの一方向評価に依存しています。 これらは最近の偏見と主観に満ちています。 従業員は、目標を達成したという証拠を収集し、マネージャーの会議に提出します。

その会議に参加すると、マネージャーは、何かがどのように、なぜ行われたかを深く掘り下げることができます。 しかし、過去 7 日間に発生したものでない限り、詳細はあいまいです。 このプロセスは、従業員のパフォーマンスをテストしません。 それは彼らの記憶をテストします。 業績評価が改善のきっかけになっていると答えた従業員がわずか 14% であることは不思議ではありません。

四半期ごと、さらに悪い場合は年次のレビューでも、悪いマネージャーが隠れることができます。 それは、レビューはすべて従業員に関するものだからです。 過去数か月間、マネージャーが従業員をどれだけ効果的にサポートしたかは考慮されていません。

マネージャーは、従業員が成功し、主要な阻害要因を取り除くことができるように、タイムリーなフィードバックを提供しましたか? 彼らはフィードバックをうまく伝えましたか、それとも非常に効果のないフィードバックサンドイッチを使用しましたか? また、従業員が優先順位を付けるのに役立つ明確な目標を設定しましたか?

毎日のパフォーマンス管理により、従業員は毎年の一方通行の評価から、構造化された定期的な双方向の会話に移行します。 これらは、非同期または対面で発生する可能性があります。 いずれにせよ、定期的な会話は、従業員がタイムリーなフィードバックを得ることを意味します。これは、仕事の成功に影響を与えるために管理上の変更を加えるのに役立ちます。

1% ルールについて考えてみましょう。小さなアドバンテージから始まり、時間の経過とともに大きくなります。 科学者はこれを累積的優位性と呼んでいます。 タイムリーで具体的なフィードバックの各部分は、人々が事後ではなく、タスクの結果を改善および変更できることを意味します。

アジャイルな目標調整は目標設定に勝る

従業員は、会計年度の開始時に KPI または目標を与えられますが、業績評価が行われるまですぐに忘れられます。 それは、これらの目標が頭に浮かばないからです。

それらはマネージャーによって設定され、静的ドキュメントに隠されています。 個人の目標が、チーム、部門、または会社の全体的な目標にどのように直接影響するかについて、見通しがつかないことがよくあります。

日々のパフォーマンスでは、従業員の目標が会社の目標と一致している必要があります。 これにより、従業員は目標に基づいてワークロードに優先順位を付け、貢献の直接的な影響を確認できるため、自律性が得られます。

これにより、従業員は自分の役割の目的を理解しているため、エンゲージメント レベルが高く保たれます。 それはまた、すべての人が同じ目的地に向かって動いており、最終目標が変わっても機敏に動けることを意味します。

しかし、目標を一致させるだけでは十分ではありません。 各従業員は、進捗状況を更新することにより、目標を最優先に保つ必要があります。 理想的には、毎週または 2 週間です。 目標への進捗が滞った場合、従業員は軌道から外れていることにすぐに気付き、焦点を再調整できます。

さらに、従業員と管理者が年度中に目標を微調整または反復できるようにすることで、6 か月前に設定した目標だけでなく、最も重要なことに取り組めるようになります。

さまざまな種類のパフォーマンス関連の会話

最も効果的なパフォーマンス管理サイクルは、さまざまなケイデンスと種類の会話を重ね合わせたものです。 それぞれの会話には異なる目的があり、より戦略的で前向きなものになります。

パフォーマンス管理について話すときに使用する用語は重要です。 パフォーマンスのレビュー、評価、および評価から離れて、パフォーマンスに関する会話に移行することが重要です。 これにより、従業員は自分の成功を管理者に任せるのではなく、自分の能力開発に責任を持つようになります。

毎週の従業員チェックインが変化と信頼のきっかけとなる

毎週 10 分間の従業員のチェックインにより、従業員は、日々の成功、課題、および進歩を振り返るための専用の時間とフレームワークを得ることができます。 これは、その週のハイライトを取得し、目標の進捗状況を念頭に置いておくための構造化された方法です。 チェックインは、マネージャーがタイムリーで具体的なフィードバックを提供するときに、さらなる議論と漸進的な変更のための会話を開始します。

従業員のチェックインは、対面式の会議に取って代わるものではありません。 代わりに、問題がエスカレートする前に提起され解決されるため、より効果的になります。 これらは、マネージャーがパフォーマンスに影響を与える前にブロッカーを取り除くのに役立ちます。

最後に、さまざまな場所で、さまざまなスケジュールやタイム ゾーンで作業する場合、非同期通信は非常に重要です。 たとえば、マネージャーが休暇中であっても、従業員がチェックインを完了できるようにします。 そうすれば、成功や挑戦を逃すことはありません。 マネージャーは、オンラインに戻ったときにすぐに追いつくことができます。

マネージャーと従業員間の定期的な 1 対 1 のミーティング

次の会話のリズムは、従業員とライン マネージャーの間の 1 対 1 のミーティングです。 信頼関係と信頼関係を築くために、地理的に許される場合は、対面で行われることがよくあります。 それ以外の場合は、ビデオ通話が優れたバックアップになります。

毎週の従業員のチェックインが習慣化するにつれて、1 対 1 会議は過去やタスクに執着することが減り、より未来に焦点を当てたものになります。 これらの会議は毎月行うのが理想的です。

1 対 1 のミーティングは、従業員が自己啓発に関するディスカッションを主導する機会です。 チェックインを使用して、1 対 1 の会議の議題を知らせることができます。 マネージャーは、対処が必要なパターンが出現していることに気付いた場合、その時間を使ってより高度なフィードバックを提供できます。 たとえば、(1 回限りではなく) 締め切りに間に合わなかったり、従業員の業績が一貫して過剰な場合の管理方法を怠ったりしています。

目標も会話の一部です。 しかし、単純な進捗状況の更新ではなく、その可能性を最大限に引き出す方法についての議論になります。

個人、チーム、および会社の目標を調整するための四半期ごとの目標設定

パフォーマンスに関する会話の中には、特に目標設定に関して、財務カレンダーと自然に一致するものがあります。 マクロ経済要因はすべてのビジネスに影響を与えるため、企業の戦略はほとんど変わらない可能性があります。

そのため、目標設定のための四半期ごとのリズムが機能します。 また、カレンダーに別の会議を追加するのではなく、この会話を四半期末の 1 対 1 に含めることができます。

最高のパフォーマンスを得るには、従業員は会社の目標と測定対象を理解する必要があります。 次に、マネージャーは、これらの目標を達成する上でのチームの役割を明確に伝える必要があります。

従業員は、目標を設定し、それをチームと連携させるよう奨励されるべきです。 これにより、何かを押し付けられるのではなく、所有権と説明責任が促進されます。

従業員は毎週のチェックインを使用して毎日のパフォーマンス フレームワークを使用して進捗状況を追跡するため、目標を設定して忘れることは時代遅れになります。 彼らは自分の活動を振り返り、必要に応じて目標に再調整し、マネージャーから定期的なサポートを受けます。

レビューではなく年次回顧展

年次評価、レビュー、および業績評価は、ふりかえりに置き換えられます。 これらの会議は、情報収集の演習ではなく、内省的なものになります。 毎週のチェックインでこれらが発生したときに対処するため、不満の洗濯物のリストや予期しないパフォーマンスの低下などの厄介な驚きはありません.

このパフォーマンス管理サイクルの会話は、部分的に反映されていますが、その年に学んだことに基づいた計画に焦点を当てる必要があります。 長期的なキャリア開発、スキル開発、および願望について説明します。

日常のパフォーマンス: フィードバックの頻度が高い従業員を生み出す方法

パフォーマンス管理は、最も単純な形で言えば、フィードバック プロセスです。 しかし、フィードバックを行ったり受け取ったりしても、自動的に従業員のパフォーマンスが向上するわけではありません。 従業員は、より質の高い、より定期的なフィードバックを切望しています。 従業員の 79% が、十分なフィードバックが得られないと感じています。

フィードバックは適切に提供する必要があります。 これは、許容できる時間枠内で、前向きな方法で、適切なチャネルを通じて行うことを意味します。 信頼できるものにするために、名前付きの情報源を使用することも重要です。

しかし、最も重要なことは、従業員がそのフィードバックを使って何かをする意思があることです。

出典: Weekly10

フィードバックは軽いタッチである必要がありますが、頻度が高い必要があります

フィードバックを受け取る最適な期間は、思っているよりも短いものです。 最適な時間は 72 時間です。 2 週間を過ぎると時間の無駄です。 そのため、毎週のチェックインとその後のマネージャーからのフィードバックが、毎日のパフォーマンスの基本となります。

年次レビューが信頼できるフィードバックメカニズムではない理由もここにあります。 彼らは最近の出来事に集中しすぎて、年間を通じてフィードバックの機会を逃しています。 代わりに、定期的に提供されるフィードバックは、漸進的な変化を促進するため、より優れた、より迅速な、より粘り強い結果を達成します。

さまざまな種類のパフォーマンスベースのフィードバック

万能のフィードバックはありません。 そのため、マネージャーと従業員は、自分に合ったもの、組織文化、およびビジネス ニーズに適応する必要があります。

従業員からマネージャーへ (および指揮系統の上流へ)

毎週のチェックインは、従業員からマネージャーへのフィードバックの最も有用なタイプです。 マネージャーに従業員の様子を伝え、従業員がサポートを必要とする場所を知らせます。 直接要求していない場合でも、マネージャーは従業員の全体像を把握し始め、何か気分が悪いときにそれを検出できます。

これらの定期的で構造化された更新は、マネージャーと従業員が将来の会話で簡単に参照できます。 また、従業員はタスクごとの詳細ではなくハイライトを選択するため、従業員は重要なことに集中できます。

マネージャーから従業員へのフィードバック

マネージャーは、従業員のチェックインに対して、直接的で具体的なフィードバックで対応します。 彼らは、ガイダンスを提供したり、障害をどのように取り除いたかを従業員に伝えたり、目標を放棄した場合に焦点を再調整するように促したりできます。

このフィードバックは、簡単な確認または詳細なコメントで提供できます。 フィードバックについて話し合うために、その場しのぎの 1 対 1 が必要な場合もあります。

360° フィードバック

内省は難しい場合があります。 そこで役立つのが 360° フィードバックです。 人々の意見を集めて、全体論的で偏見のない個人の見方を構築するプロセスです。 これは、結果ではなく、その人がどのように役割を果たしたかに関するものであるため、最も誤用されているフィードバック タイプの 1 つです。

360° フィードバックは、従業員が最も一緒に仕事をしている人々からの意見を使用して、自分の長所と短所を理解する方法です。 マネージャー、チームメイト、部下、または 1 回限りのプロジェクトの仲間にフィードバックを求めることができます。

外部のサプライヤーやパートナーも貴重なフィードバックの源です。 これにより、従業員とその管理者はより丸みを帯びた完全なビューを得ることができ、管理者が見落としたり見逃したりする可能性のあるポジティブな点や改善すべき領域が強調されます。

ピア認識

従業員の 78% は、もっと認知されていれば、もっと一生懸命働くだろうと答えました。 従業員の仲間からのフィードバックは、管理者が自分や従業員が見逃していた可能性があることを確認するのに役立ちます。 これらは、ダイヤモンドの原石を発掘するために使用できる非公式のフィードバックの断片です。これは、後継者計画と人材マッピングに関して特に重要です。

仲間からのフィードバックも、より本物に感じられるため、より受け入れやすくなります。 マネージャーはフィードバックを提供する必要があります。 あなたの仲間はそうではありません。

コーチングのフィードバック

通常のチームや同僚とのつながり以外のメンターやコーチからのフィードバックは、人々が新しい働き方を開発したり、スキルセットを成長させたりするのに役立つように設計されています。 これをマネージャーと 360 度のフィードバック、さらに仲間の認識の上に重ねれば、開発と成長のための優れた情報源とタイプを手に入れることができます。

反響が多かったようです。 あなたはそれで何をしますか？

フィードバックは、パフォーマンス管理サイクルのあらゆる部分を支えています。 しかし、従業員とそのマネージャーが提供するフィードバックが失われたり、悪用されたり、変化につながらなかったりすると、権利を剥奪されます。

あらゆる種類のフィードバックを、構造化され、アクセスしやすく、意味のある方法で収集することが重要です。 従業員とマネージャーは、フィードバックを求められたときにフィードバックを提供する可能性が高く、期待されている場合は受け入れる可能性が高くなります。

特定のフィードバック プラットフォームを使用すると、さまざまな種類と頻度のフィードバックがすべて 1 か所にまとめられ、影響を受ける人々が簡単にアクセスできるようになります。 メール、ドキュメント、DM は、フィードバックの送受信には適していません。 それらは失われ、すぐに古くなり、安全ではありません。

フィードバックは、本来の目的のために使用する必要があります。 チェックインのフィードバックは、マネージャーとその従業員の間で非公開にする必要があります。 これにより、会話中にオープンで正直になることができます。

マネージャーがフィードバックを組織の上層部に共有したい場合、特にフィードバックが否定的である場合は、最初に従業員に尋ねるのが敬意を表します。 これは、適切な HR プラットフォームを使用するもう 1 つの理由です。電子メールやメッセージは、間違った相手に簡単に送信される可能性があります。

目標設定は、ベストプラクティスのパフォーマンス管理サイクルにとって重要です

目標は期待を設定します。 つまり、誰もがどこへ、いつまでに、何によって測定されるかを知っているということです。 従来の SMART 目標設定フレームワークなど、いくつかのフレームワークがあります。

ただし、進歩的な企業は、目的と主要な結果 (OKR) を使用して、機敏で透明性のある野心的な目標を設定します。 この目標設定の枠組みは、完全な透明性を促進します。 誰もが自分の仕事が会社の成功に直接影響を与えることを確認できます。

毎日のパフォーマンスに基づいたパフォーマンス管理サイクルは、設定して忘れる目標から、最大の影響を与える仕事に移行するのに役立ちます。 これは、OKR が四半期ごとに設定され、毎週追跡されるためです。 考え方の転換です。 これは難しい質問ですが、従業員が入力よりも結果に集中するのに役立ちます。

OKR の概要

OKR は、会社の戦略を管理可能なチャンクに分割し、戦略と実行の間のギャップを埋めます。 従業員と、共通の目的を達成するために行う作業を組織化します。 OKR はまた、測定可能でありながら野心的な目標を中心に連携と関与を生み出します。

目的は、目標の短いが刺激的な説明です。 チームをやる気にさせ、挑戦する必要があります。 熱望される目標は次のとおりです。素晴らしい顧客体験を作成します。

しかし、何が素晴らしいと定義するのでしょうか? そして、あなたの人々はそれを達成したかどうかをどうやって知るのですか? 測定がなければ、目標がないことを忘れないでください。 ここで重要なリザルトが登場します。

主要な結果 (KR) は成功を定義し、従業員が目標に向けた進捗状況を測定するのに役立ちます。 各目標の KR は 4 つ以下で、定量的である必要があります。

何を測定するかを選択することは、目的自体と同じくらい重要です。 彼らは正しい行動を奨励しなければなりません。 「素晴らしいカスタマー エクスペリエンスを作成する」という目標の KR は次のようになります。

1. ネット プロモーター スコア (NPS) を 45 から 70 に改善します。
2. 再購入率 (RR) を 67% から 83% に増やします。
3. 顧客獲得コスト (CAC) を 850 ドル未満に維持します。

NPS と RR は、2 つの適切なオプションです。 しかし、NPS と RR を測定することで、従業員は何としてでも顧客を満足させることができるようになる可能性があります。 したがって、対策としてCACを含めます。 私たちは、適切なタイプの顧客を幸せにしたいと考えています。

KR は結果ではなくタスクを測定するため、このように見えるかもしれません。

1. 1 日あたり 5 つの顧客アンケートを収集します。
2. 毎月 12 人の顧客と話す。
3. サポート コールの 90% に 5 回未満で応答します。

複数の人やチームが、目標にフィードする KR を持つことができます。 それが彼らが調整を作成する方法です。 たとえば、製品開発チームは、製品の粘着性と使いやすさに関する KR を持つことができます。 これが、OKR を使用して会社全体の目的を調整する方法です。

出典: Weekly10

OKR により全員が順調に進み、機敏に動けるようになります

チームおよび個人の OKR は会計四半期に関連付けられますが、会社の OKR は毎年設定されます。 これは、高レベルのビジネス戦略は同じままであることを意味しますが、そこに到達する方法はより戦術的なものになる可能性があります。

ピラミッドのようなものだと考えてください。 部門とチームが目標を調整し、組織にとって重要なことに焦点を合わせることを可能にする 3 つのトップレベルの OKR があります。

従業員は、チーム、部門、または組織がより広い目的を達成できるように、より戦術的に OKR を設定できます。 これは、全員が同じ結果に向かって努力することを意味します。 OKR が変更された場合、全員が認識し、再調整できます。

透明性と目標設定

OKR は考え方の転換です。 しかし、全員が共通の目標に向かって取り組むことには、多くの利点があります。 従業員は、自分の役割に対して自律性を持っています。 彼らは何が期待されているかを知っており、常にマネージャーに確認しなくても優先順位を付けることができます。

マネージャは、従業員が期待に反してどのようにパフォーマンスを発揮するかを知っており、苦労している従業員や優秀な従業員をより適切にサポートできます。 誰もがビジネスの目標と、自分の仕事がどのように貢献するかを知っています。

自分の仕事がチームにどのように貢献しているかを理解している人は、パフォーマンスへのモチベーションが高くなります。 より深い帰属意識と目的意識を育み、エンゲージメントを高めます。 これにより、従業員はより自立し、自己開発に責任を持つことができます。

完全に透明な OKR は、一部の伝統的な職場文化にとっては遠すぎるかもしれませんが、パフォーマンスの高いチームを作成するための最も効果的な方法です。 職場での透明性が高い従業員は、76% も熱心に取り組んでいると感じています。 そして、高いエンゲージメントが高いパフォーマンスを支えます。

各チーム メンバーの OKR と進捗状況は相互に表示されます。 これにより、補完的な役割からのコラボレーションと、他者との健全な競争が促進されます。

パフォーマンス管理に関与する必要があるのは誰ですか?

ベスト プラクティスのパフォーマンス管理サイクルには、従業員、マネージャー、人事、上級管理職チームの 4 つの主要な役割があります。 それぞれに異なる責任があります。

HR は、全体的なプロセスとテクノロジーを所有し、継続的な改善に責任を負う必要があります。 しかし、結果は従業員主導である必要があります。

パフォーマンス管理におけるシニア ビジネス リーダーの役割

CEO とリーダーシップ チームは、全体的な方向性に責任を負います。 彼らは会社の戦略に同意し、ビジネスの残りの部分が調整できる OKR を設定します。

チームが目標を確認して作成するための適切な時間を確保できるように、これは迅速に行う必要があります。 新しい四半期の最初の週に OKR を発表するのは遅すぎます。特に大企業では、従業員の時間を気にしません。

シニア リーダーは、期待される行動を一貫して透過的にモデル化することにより、模範を示す必要があります。 従業員の表彰は見過ごされたり、四半期の終わり近くにしか使用されないことがよくあります。

効果的な表彰プログラムを実施している企業では、従業員の離職率が 31% 低いことを考えると、適切なタイミングで感謝の気持ちを伝えたり、よくやったりすることで、士気、エンゲージメント、パフォーマンスが大幅に向上します。 これを Microsoft Teams チャネルまたはオールハンズ ミーティングを通じて公に行うと、これがさらに効果的になります。

業績管理における人事の役割

指揮者はHR。 彼らは、従業員主導のパフォーマンスをサポートするための戦略を策定し、所有しています。 HR は、パフォーマンス管理サイクルのフレームワーク、テクノロジ、およびテンプレートを管理します。 彼らは結果を所有するのではなく、マネージャーの育成をサポートするため、結果に影響を与えます。

彼らは、社内または他の会社でベスト プラクティスを探し出し、それをマネージャーと共有する責任があります。 これには、マネージャーの学習と能力開発のサポートが含まれます。 効果的なマネージャーのいる従業員は、管理能力の低い従業員よりもパフォーマンスが 45% 優れています。 したがって、是正措置を講じることは人事部の関心事です。

また、HR は組織全体を視野に入れているため、後継者計画とタレント マッピングに関して公平なガイダンスを提供します。 彼らは、最高の、最も熱心な従業員と共にビジネスの成功を擁護するためにそこにいます。

業績管理におけるピープルマネージャーの役​​割

マネージャは、従業員のエンゲージメントに大きな影響を与えます。 彼らは、シニア リーダーのように、模範を示し、透明性をもってリードしなければなりません。 従業員との 1 対 1 とチェックインを優先する場合、毎日のパフォーマンス アプローチがこれを支えます。 マネージャは、従業員の能力開発とパフォーマンスを最大限にサポートする方法でフィードバックを提供する必要があります。

ライン マネージャーは、ビジネス目標に沿ったチームの目標を設定し、優先事項に関する期待を設定します。 マネージャーは、従業員に自律性を与え、阻害要因を取り除くという目標を明確に伝える必要があります。

マネージャーは、個人的に建設的なフィードバックを提供し、表彰を通じて公に称賛することで、部下の説明責任を維持します。 焦点は、タスクではなく影響です。

優れたマネージャーは、成績の悪い人をサポートするために介入します。 毎週のチェックインは、管理者が各人の通常の様子を信頼できる形で把握するのに役立ちます。 彼らは、何かが正しくないときにそれを見つけることができます。 これにより、パフォーマンスに影響を与える前に根本原因を深く掘り下げて理解することができます。

また、従業員が役割を上回ったり成長したりする時期を認識することもできます。 より大きな目標を設定したり、追加の責任を与えたりすることで、従業員の意欲を高め、やる気を起こさせることができます。 しかし、手っ取り早い方法は、従業員の認知度と呼ばれる、シニア リーダーへの知名度を上げることです。 パフォーマンス レビューは、後継者計画のために従業員に人事部にフラグを立てる良い機会です。

パフォーマンス管理における従業員の役割

従業員は自分のパフォーマンスに責任を負わなければならず、上司に任せてはなりません。 これは、従業員がチームに合わせた独自の目標を設定した場合に最も効果的です。

自律性は、従業員に所有権を与え、チームの目標を達成するためのコラボレーションを促進します。 チェックインを通じて定期的に追跡することで、従業員は自分のやり方を理解し、集中力を保つことができます。

ラインマネージャーに対して率直で正直であることは、信頼と信頼関係を築きます。 従業員が成功と課題を共有し、問題が発生したときにマネージャーに助けを求めることを快適に感じることが重要です。 毎週のチェックインはこれを強化します。

従業員は、フィードバックの提供をマネージャーに頼っていない場合は、HR またはマネージャーのマネージャーにエスカレーションする必要があります。 これにより、彼らは成功をコントロールできます。

仲間にフィードバックを与えることは、彼らのパフォーマンスをサポートします。 360° フィードバックに参加することは、個人の成長を促進し、通常、肯定的なフィードバックと建設的なフィードバックが混在しています。 同僚の認識を共有することは、同僚の貢献を見て評価していることを示しています。

日常のパフォーマンスを取り入れたパフォーマンス管理サイクルに移行する方法

パフォーマンス管理サイクルと同様に、毎日のパフォーマンスは、大きな変革よりも維持される可能性が高くなります。 小さな変更から始めます。 パフォーマンスについて話すために内部で使用する言語を変更することから始めることができます。レビューから会話に移行して、よりアクセスしやすくします。

今いる場所、なりたい場所、そこにたどり着く方法を確認する

ロードトリップのように、出発点と終点を知る必要があります。 これらと、進行状況を示す重要なマーカーをプロットします。 これが目標設定のように聞こえる場合は、正しい方向に進んでいます。

マネージャーや従業員と話をして、彼らの現在の経験を理解してください。 優秀なチームから学び、すでに使用されているフィードバックの種類と頻度を確認します。 業界のベスト プラクティスについて、人事担当者と話し合ってください。

次に、移行の成功が組織にとってどのようなものかを測定する明確な OKR を設定します。 これには時間がかかります。 したがって、大きな戦略的変更をより小さく、より戦術的なチャンクに分割します。

早期に支持者と批判者を数名参加させてください。 彼らは、あなたが直面する可能性が高い 2 つの両極端をすぐに教えてくれ、早い段階で反対意見を克服するのに役立ちます。

パフォーマンスに関する会話のリズムを 1 つずつロールアウトする

毎日のパフォーマンス アプローチと同様に、一晩で変革を試みないでください。 代わりに、どのタイプのパフォーマンス カンバセーション ケイデンスが最も早く成功するかを考え出し、これをパイロット グループに展開します。

フィードバックを得て、調整し、再テストしてから、会社全体に展開します。 これが現在どのように行われているかを人々に示してください。これらはパイロットグループが見た結果と利点です.

マネージャーがすでに 1 対 1 を使用している場合、毎週のチェックインが論理的な最初のステップです。 両者のつながりを明確にしてください。 従業員のチェックインは 1 対 1 の代わりにはなりません。 代わりに、マネージャーがエスカレートする前に懸念に対処し、1 対 1 をより効果的にするのに役立ちます。

従業員のチェックインは、他のパフォーマンスに関する会話を支えます。 そして、それらを毎週行うことで、筋肉の記憶が構築されます. 従業員が完了するように定期的なカレンダーのリマインダーを追加します。 これは、追加のタスクではなく、1 週間の作業に組み込まれていることを示しています。

HR は、マネージャーがチームのチェックインを確認し、フィードバックを提供するようにする必要があります。 勇気を振り絞って助けを求め、無視されることほど悪いことはありません。

ビジネス連携のための明確な OKR を設定する

優れたパフォーマンスは、自分に何が期待されているか、そしてそれがどのように測定されるかを知ることから生まれることを忘れないでください。 そして、その仕事がチームと会社の成功にどのように貢献するか: 私はどのような違いを生み出しているでしょうか?

目標を設定するだけで、目標を達成する可能性が高くなります。 しかし、それらを会社の目標に合わせてさらに一歩進めることで、全員が最も重要な指標に集中できるようになります。

大企業の場合は、1 つのチームに OKR を設定することから始めてください。 ただし、注意してください。 KPI や目標ごとに OKR を設定しようとしないでください。 レベル (組織、部門、チーム、または個人) ごとに 3 つの OKR を設定します。 そして、最も優先度の高い目標に集中してください。 これにより、従業員は十分な情報に基づいて作業と OKR を整理できます。

次に、入力ではなく、結果に基づいて OKR を設定するよう人々に勧めます。 そのため、販売については、アウトバウンド コールの数ではなく、予約された販売会議の数などの KR を使用します。 これにより、従業員はタスクに費やす労力ではなく、結果に焦点を当てます。

従業員が 50 人以下の企業の場合、トップレベルの OKR を設定し、残りのビジネスをそれに合わせる方が簡単です。

初日からマネージャーを参加させる

マネージャーは、従業員の成功の可能性に最大の影響を与えます。 従来の業績管理では、マネージャーは、変化を推進するのではなく、トップダウンの指示を実行していると見なされ、悪い評判を得ています。

マネージャーは、頻繁なフィードバックの恩恵を受ける必要があります。 彼らはそれを提供する方法を知っており、受け取ったフィードバックに基づいて行動する権限を持っている必要があります. マネージャーは、四半期や年に 1 回ではなく、頻繁に従業員の改善と能力開発をサポートすることを求められます。

何かを定期的に行うと、それがより簡単になります。 マネージャの 96% は、頻度が高いほどフィードバックが容易になると述べています。 それは、パフォーマンスに関する会話に対する従来の障壁を打破するためです。 業績不振に早期に対処すれば、年末の難しい話し合いを必要とする、より大きな業績の問題にエスカレートする可能性が低くなります。

頻繁に会話をすることで、マネージャーと従業員の両方の慣行も正常化されます。 これにより、フィードバックが期待され、評価される組織の文化が変わります。

パフォーマンス管理サイクルをサポートするテクノロジーに投資する

最初から IT チームを関与させます。 彼らは新しいソフトウェアを立ち上げて実行するための緊密な味方であり、彼らの深い知識は、仕事に最適なツールを選択するのに役立つことを意味します.

Microsoft ユーザーの場合、多数のアプリが Microsoft Teams に直接接続されます。 理想的には、既に使用しているツールと統合できるプラットフォームを選択してください。そうすれば、従業員は新しいソフトウェア プラットフォームやツールを習得する必要がなくなります。

管理が不要なパフォーマンス管理ソフトウェアを選択してください。 そうすれば、あなたとあなたの従業員は、パフォーマンス管理プロセスではなく、パフォーマンスに関する会話に集中できます。

パフォーマンスは単なるフィードバック プロセスであることを忘れないでください。 So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.