マーケティング業務はどのように進化していますか？

マーテックスタックについてアドバイスする人は、サービスやプラットフォームの境界や交差点などのトピックについてかなり深く掘り下げることができます。また、特定の企業にとって将来を見据えたスタックがどのように見えるべきかについて強い意見があります。 RealStoryGroupの最新の参照モデルを見てください。

しかし、これらのプラットフォームを実際に実行して活用しているチームはどうでしょうか。 martechを管理および実行する人々はどのように編成されるべきですか？ それらは、より大きな組織構造のどこに収まる必要がありますか？

マーテックの組織設計は科学というよりも芸術であると長い間信じてきましたが、それはおそらく、有用な結論を引き出すのに十分な大規模で明確なデータセットを見たことがないからです。

この分野でのより良い研究に向けた最初のステップとして、Real Story Groupは、MarTech Stack Leadership Councilを招待して、お互いの組織モデルを共有し、批評しました。 これらのセッションは機密情報であるため、詳細を説明することはできませんが、ハイレベルな議論は魅力的であり、いくつかのパターンが浮かび上がりました。これについては以下で共有します。

グローバルへのトレンド

RSG評議会のメンバー組織は大企業であり、通常は国際的またはグローバルなフットプリントを持っています。 時間の経過とともに、グローバルな中央制御とデジタルのローカルな自律性の間のプッシュアンドプルのダイナミクスを目の当たりにしてきたと思います。 評議会のメンバーは、Covid（他の要因の中でも）が最近振り子を集中運用に向けて推進していることを示しました。

一般的なテーマの1つは、「ローカルな表現を備えた一元化されたプラットフォーム」でした。 これは、すべてのビジネスラインまたは地域が、たとえば同じアウトバウンドマーケティングプラットフォームを使用する可能性があるが、キャンペーンをローカルに展開する可能性があることを意味します。 一部の人にとっては、これがデジタルカスタマータッチの激しい成長の時期に拡張する唯一の方法でした。 また、コンプライアンスフレームワーク全体と運用チームが、拡大し続ける地域のプライバシー規制をサポートするためのスペースを作成します。

上記のチャートを適用すると、プラットフォームの基盤が固まるほど、グローバルに適用できる可能性が高くなります。 顧客に近づくにつれ（つまり、図を上に移動する）、より多くのローカルチームが、たとえばアウトバウンドキャンペーンやメッセージング、またはソーシャルメディア管理のために独自の機能を必要とする場合があります。

運用管理の拡大

一元化されたプラットフォーム管理への傾向は、製品管理にも及びます。 ここでも、個々のマーケティングチームとカスタマーエクスペリエンス実行チームは、中央プラットフォームの使用方法が異なる場合がありますが、ほとんどのRSG評議会メンバーは、スタックを定義し、重要なことに、個々のプラットフォームロードマップを設定するコアチームを作成しました。

これには、多くの場合、中央のマーテックチームがコンサルティング的な方法でサービスを提供する必要があります。 マーテックのセンターオブエクセレンスで実行するためのいくつかのモデルを見ました。 一部の評議会メンバーは、内部機関と同様の、または内部機関と組み合わされたマーケティングサービス組織を持っており、多くの場合、一元化されたDAM /オムニチャネルコンテンツプラットフォーム、アウトバウンドマーケティングプラットフォーム、および/またはCDPと連携しています。

この傾向は、プッシュバックなしでは実現していません。 それにもかかわらず、正式なマーテック事業のより大きな集中化と成長は、特に効率性に関して、堅実なビジネスケースをもたらす可能性があります。 市場投入までの時間を短縮し、資産とキャンペーンを再利用し、正式なレッスンを取得できます。 一元化された運用により、新しい市場に参入する際の価値実現までの時間を短縮することもできます。 「これは、市場全体で拡張できる唯一の方法です」と、あるスタックリーダーは述べています。

これは、これらが真空で実行されることを意味するものではありません。 ほぼすべてのケーススタディで、IT、エンタープライズデータ、および販売やサポートなどの主要な隣接サービスを含む、より広範な組織の利害関係者を代表する運営委員会を見ました。

永続的な摩擦点

中央集権化されたマーテックチームにはいくつかの摩擦点があり、さまざまな評議会メンバーがさまざまな方法でそれらに対処しました（またはしませんでした）。

マーテックチームはITを組み込むか、パートナーにする必要がありますか？ RSGでは、両方のモデルが混在する傾向があります。 マーケティングチームは、より強力な（多くの場合バックエンド開発）人材を管理および維持するのに依然として苦労しています。 また、システムインテグレーターは、大規模なプロジェクトに不可欠であることがよくあります。

分析に関しても同様のダイナミクスが発生します。 マーケターは、マーケティング以外のデータ（販売取引など）を参照して、これまで以上に高速なレポートと最適化のサイクルを必要としています。 この機能は、マーケティング部門とBI部門にまたがる傾向がありますが、必ずしも快適であるとは限りません。 精通したチームは内部データ分析スキルを構築していますが、これに必要なすべてのデータやツールにアクセスできるとは限りません。

プラス面として、AI / MLは企業の懸念事項と見なすのが最善であるという、知識の豊富な企業に関するコンセンサスが高まっています。 慎重なマーテックリーダーは、マーケティングおよびエンゲージメントプラットフォームに潜在的に未成熟なAI/MLサービスを組み込むことについて引き続き慎重になります。

必然的に、マーテックの運用は集中化の限界に直面します。 パンデミックにより、より多くのクロスファンクショナルチームが生まれ（良いことです！）、大企業はローカライズされたイニシアチブの波を経験するでしょう。

下の写真は、評議会メンバーの組織図からのものです。 これは、中央チームが他のイニシアチブとタイガーチームの織り交ぜられたセットにますますサービスを提供しなければならない方法を示しています。 戦略的なマーテックオペレーションが変化する戦術的ニーズに対応するため、機能の中心的なコアからの適応が合言葉になります。

概念の収束、記述的な多様性

あるセッションでは、8人の評議会メンバーが組織構造を提示し、別の20人がそれらについてコメントしました。 メンバーが組織的にどこに向かっているのかという本質にますます一致しているように見えても、私は視覚的表現の多様性に感銘を受けました。

これらの問題を説明するための共通の語彙、そして確かに普遍的な視覚的メタファーがまだ不足している可能性があります。 それでも、9月に理事会が直接（ついに！）会合するときに、このトピックについてさらに議論するつもりだと確信しています。 それまでの間、この要約がお役に立てば幸いです。会話を続けたい場合は、LinkedInでお気軽に共有してください。

この記事で表明された意見はゲスト著者の意見であり、必ずしもMarTechではありません。 スタッフの作者はここにリストされています。