80 以上のビジネス モデル パターン – インスピレーションを得て、より迅速にイノベーションを起こす
公開: 2020-01-24以下のビジネス モデル パターンは、以下に示す 2 つの補完的な研究から得られたものです。
- 以下に示すビジネス モデル パターンは、Business Model Navigator という本を書いた Oliver Gassmann、Karolin Frankenberger、Michaela Csik の素晴らしい作品に触発されたものです。
- Jorg Weking、Andreas Hein、Markus Bohm、Helmut Krcmar による論文「ビジネス モデル パターンの階層的分類法」の成果として、さらに多くのビジネス モデル パターンが追加されました。
目次
ビジネス モデル ナビゲーター フレームワーク
ビジネス モデル ナビゲーターは、ビジネス モデルの開発時に使用する代替フレームワークです。
このフレームワークは使いやすく、さまざまなビジネス モデル オプションを簡単に検討できる一連の論理的な手順に従います。 このフレームワークの使用方法を理解し、ビジネス デザインを深く掘り下げるには、ビジネス モデル ナビゲーターという本を読むことをお勧めします。
ビジネスモデルのパターン
ビジネス モデル パターンは、既存のビジネス モデルの革新を革新して適応させるか、新しいベンチャーやスタートアップなどのビジネス モデルをゼロから作成するための便利な方法です。
現在のビジネス モデルをどのように変革するかを考えるとき、どのように、どこから始めればよいか、白紙の紙をじっと見つめるよりも、類推の力を利用する方が簡単な場合がよくあります。
類推は、単に既存のモデルを参照し、これを使用して自分のビジネスや市場での機会を認識することです。
アナロジーの力を利用することで、新しいアイデアを開発し、ビジネスを完全に再発明することができます。
開始するのに適した場所は、ビジネス モデル キャンバスを印刷してから、次のことを行うことです。
- 現在のビジネス モデルをモデル化します。
- あなたの市場の他のビジネス モデル、つまり支配的な競合他社をモデル化します。
ビジネスモデルキャンバスの使い方については、リンクをクリックしてください。
すべてのビジネス モデル パターンを要約するために、上記のリソースに基づいてビジネス モデル インフォグラフィックを作成しました。
以下のコードを取得して、これをサイトに埋め込みます
<a href="https://www.garyfox.co/business-model-patterns/"><img src="/uploads/article/54480/4XN0j4UGChm9wAi6.png"></a><br>Business Model Infographic By <a href="https://www.garyfox.co/">Gary Fox Business Model Consultant</a>ビジネスモデルのパターンとは？
数年にわたって数百の企業を調査した後、St Gallen の研究者チームは出現するパターンを認識しました。
彼らは、ほとんどのビジネス モデルの特徴を説明するために使用できる支配的な一連のパターンがあることを発見しました。
ビジネスモデルナビゲーターという本に55のパターンが描かれています。 さらなる研究により、さらにいくつかのビジネス モデル パターンが明らかになりました。
ビジネスモデルパターンの使い方
まず、自分のビジネス モデルまたは支配的なビジネス モデルを、あなたが持っているスタートアップのアイデアにマッピングすることから始めます。 次に、ビジネス モデル パターンを使用して、持続可能である可能性を秘めたユニークで実行可能なビジネス モデルを提供できるさまざまなパターンを分析します。
ビジネスモデルのパターン例
以下のビジネス モデル パターンは、Business Model Navigator の作成者と BMI Labs の創設者によって開発および調査されました。
ビジネスモデルパターンA～E
アドオン
コア製品は競争力のある価格設定になっていますが、最終的な価格を押し上げる多くの追加機能があります. 最終的に、顧客は当初想定していたよりも多くの金額を支払います。 顧客は、特定のニーズに適応できる可変オファーの恩恵を受けます。
例：SAP、Ryanair、Salesforce
広告モデル
無料でサービスやコンテンツを提供してユーザーを惹きつけるのが広告ビジネスモデルです。 ビジネスがサブスクリプションベースの競合他社と同等以上の品質を提供する場合、かなりの顧客ベースを引き付けることができます.
例：グーグル
アドバイザー
アドバイザーは、価値交換としてクライアントにアドバイスを提供します。 保険会社、コンサルタント会社、旅行アドバイザーは、これを使用する業界のほんの一部です。 知識に依存し、その後 AI によって破壊される可能性があるサービスとして。
例：アクサ
所属
広告ビジネス モデル パターンは、ユーザーを引き付けるために無料のサービスまたはコンテンツを提供します。 ビジネスがサブスクリプションベースの競合他社と同等以上の品質を提供する場合、かなりの顧客ベースを引き付けることができます.
例: American Express、Spotify、Dollar Shave Club
アフィニティクラブ
大規模な組織にロイヤルティを支払い、製品を顧客に直接販売します。 アフィニティ グループの例には、私的な社交クラブ、友愛会、執筆または読書サークル、趣味クラブ、政治活動に従事するグループが含まれます。
エージェント モデル
買い手または売り手を代表し、取引の円滑化を成功させるためのコミッションを獲得します。 エージェント ビジネス モデルのパターンはさまざまな業界に存在しますが、多くの場合、ビジネスを売りたい人と買いたい人を結び付けるなど、金融に関連しています。
合気道
合気道は、攻撃者の力を利用して攻撃する日本の武道です。 ビジネス モデルとして、合気道は、企業が競争のイメージや考え方と正反対のものを提供することを可能にします。 この新しい価値提案は、主流とは反対のアイデアやコンセプトを好む顧客を引き付けます。
例：任天堂
競売
オークションとは、商品やサービスを最高額の入札者に販売することです。 最終的な価格は、オークションの特定の終了時間に達成されます。 これにより、会社は顧客に受け入れられる最高価格で販売することができます。 顧客は、製品の価格に影響を与える機会から利益を得ます。 オークションのビジネス モデル パターンは、eBay などのプラットフォームによってグローバル化されています。
例：eBay、Google
バーター
バーターとは、実際の金銭のやり取りをせずに商品を顧客に渡す交換方法です。 その見返りに、彼らはスポンサー組織に価値のあるものを提供します。 交換は、直接的なつながりを示す必要はなく、各当事者によって異なる価値があります。
例: プロクター アンド ギャンブル
ブリック アンド クリック
オンライン (クリック) とオフライン (ブリック) の両方のプレゼンスを統合して、製品を閲覧、注文、ピックアップします。
例：ザラ
ブローカ
買い手と売り手の間の取引をまとめて促進し、取引が成功するたびに手数料を請求します。
ビジネス・インテリジェンス
重要な情報を予測するために、競合他社、市場、顧客、およびその他のエンティティに関する二次情報と一次情報を収集します。 注: これらの操作は、ますます AI によって実行されています。
例: ガートナーとフォレスター。
バイイングクラブ
買い手と売り手の間の取引をまとめて促進し、取引が成功するたびに手数料を請求します。
例: 学生 Bean
キャッシュマシン
現金自動預け払い機の概念では、会社が関連費用を賄う前に、顧客は顧客に販売された製品の代金を前払いします。 これにより流動性が高まり、負債を償却したり、他の分野への投資に資金を提供したりできます。
例：アマゾンストア、グルーポン、マクフィット
クラシファイド
買い手と売り手の間の取引をまとめて促進し、取引が成功するたびに手数料を請求します。 これは、最も古いビジネス モデル パターンの 1 つです。
補完物
情報、デジタル製品、サービスなど、物理的な製品やサービスに加えて褒め言葉を提供します。
コンテンツ プロバイダー
ターゲットとする顧客セグメントに向けた情報、デジタル製品、サービスなどのコンテンツを提供します。 このタイプのビジネス モデルは、通常、他のビジネス モデル パターンによって補完されます。
例：The Verge
請負業者
コンサルティング、建設、教育、パーソナル ケア、荷物の配達、ライブ エンターテイメント、ヘルスケアなど、主に人が提供するサービスを販売します。
クラウドファンディング
製品、プロジェクト、またはスタートアップ全体は、通常、インターネットを介して、根底にあるアイデアをサポートしたい投資家の群れによって資金提供されます. クリティカルマスが達成された場合、アイデアは実現され、投資家は通常、提供した金額に比例して特別な利益を受け取ります。
クラウドソーシング
タスクまたは問題の解決策は、通常、インターネットを介して匿名の群衆によって採用されます。 コントリビューターは、ソリューションが生産または販売に選ばれた場合、少額の報酬を受け取るか、賞品を獲得するチャンスがあります。 顧客とのやり取りとインクルージョンは、企業との良好な関係を育み、結果として売上と収益を増加させることができます。
例: プロクター アンド ギャンブル、シスコ
カスタムサプライヤー
カスタマイズされた製品、サービス、IT 機器またはコンポーネントを設計、製造、および配布します。 あるいは、デジタルに関しては、制作とカスタマイズ、ソフトウェアとライセンス/販売。
カスタマー・ロイヤルティ
インセンティブベースのプログラムを通じて、実際の製品やサービス自体を超えた価値を提供することで、顧客を維持し、ロイヤルティを保証します。 目標は、感情的なつながりを作成するか、単に特別オファーで報いることにより、ロイヤルティを高めることです. 顧客は自発的に会社に拘束され、将来の収益が保護されます。
例：ホームデポ、ルフトハンザ
ダイヤルダウン サービス
それほど要求の厳しい消費者を対象に、優れているとは言えないが適切で、おそらくより便利でシンプルな製品やサービスを提供します。
デジタルロックイン
デジタル技術を使用して物理的な製品の互換性を制限し、顧客をエコシステムに閉じ込めます。
デジタル化
このパターンは、既存の製品やサービスをデジタル版に変える能力に依存しているため、有形の製品よりも優れた利点を提供します。たとえば、配布がより簡単で高速になります。 理想的には、製品またはサービスのデジタル化は、顧客に提供される価値提案を活用することなく実現されます。 言い換えれば、デジタル化による効率化と倍増によって、知覚される顧客価値が低下することはありません。
例: Airbnb、Hotmail、Kindle
直接販売
直接販売とは、企業の製品が中間チャネルを通じて販売されるのではなく、メーカーまたはサービス プロバイダーから直接入手できるシナリオを指します。 このようにして、会社は小売マージンまたは中間体に関連する追加コストをスキップします. これらの節約は顧客に還元され、標準化された販売経験が確立されます。 さらに、このような密接な接触は、顧客関係を改善することができます。
例：アメリカン航空、デル
中抜き
従来は仲介業者を経由していた製品やサービスを、直接顧客に届けます。
eコマース
従来の製品やサービスはオンライン チャネルのみで提供されるため、物理的なブランチ インフラストラクチャの運用に関連するコストが削減されます。 顧客はより高い可用性と利便性から恩恵を受け、会社は販売と流通を他の社内プロセスと統合することができます。
例：ロジクール
教育者
多くの場合、オンラインで教育サービスを作成して提供します。 オンライン教育は、コンテンツを作成および配布するための低コストのツールの結果として成長しました。 最新のビジネスモデルのパターンの 1 つが MOOC (Massive Online Open Courses) です。
例：オックスフォード大学
体験先
デジタル技術を使用して物理的な製品の互換性を制限し、顧客をエコシステムに閉じ込めます。
例：ディズニー
体験販売
クライアントが製品を体験できるようにします。多くの場合、販売員とピラミッド型のコミッション構造を介して行われます。 伝統的に化粧品に適用されます。
例：メアリー・ケイ
ビジネスモデルのパターン F – J
金融トレーダー
金融資産を大幅に変更 (または設計) することなく売買します。
定額制料金
このモデルでは、実際の使用状況や時間制限に関係なく、製品またはサービスに対して単一の固定料金が請求されます。 ユーザーはシンプルなコスト構造の恩恵を受け、会社は一定の収益源から恩恵を受けます。
例：Netflix、ポルシェ
部分所有権
部分所有権は、所有者のグループ間で特定の資産クラスを共有することを表します。 通常、資産は資本集約的ですが、時折必要になるだけです。 顧客は所有者としての権利から恩恵を受けますが、資本全体を単独で提供する必要はありません。
例：住宅購入、モビリティ カーシェアリング
フランチャイズ
フランチャイザーは、ブランド名、製品、および企業アイデンティティを所有しており、これらは、ローカル事業のリスクを負う独立したフランチャイジーにライセンスされています. 収益は、加盟店の収益と注文の一部として生成されます。 フランチャイジーは、有名なブランド、ノウハウ、およびサポートを利用することで利益を得ることができます。
例: ピザハット、サブウェイ、マクドナルド
フリーミアム
製品の基本バージョンは無料で提供され、最終的に顧客にプレミアム バージョンの料金を支払うよう説得することを期待しています。 無料のサービスは、会社にとって可能な限り多くの顧客を引き付けることができます。 一般に、有料の「プレミアム顧客」の少数が収益を生み出し、これが無料サービスの相互資金調達にもなります。
例：Linkedin、Amazon Kindle、Spotify
プッシュからプルへ
このパターンは、企業が分散化を図り、より顧客中心になるために企業のプロセスに柔軟性を追加する戦略を表しています。 新しい顧客のニーズに迅速かつ柔軟に対応するために、生産や研究開発を含むバリュー チェーンのあらゆる部分が影響を受ける可能性があります。
インフルエンサー
インフルエンサーとは、ソーシャル メディアを使用してフォロワーを獲得する個人のことです。 その後、製品の推奨、アフィリエイト取引、スポンサーシップから収益を生み出します。
例：キム・カーダシアン。
インフラサービス
インターネットの補完サービスを作成して提供します。 このモデルは、多くの場合、IaaS – Infrastructure as a Service と呼ばれます。
例：Amazon AWS、Microsoft Azure
成分ブランディング
成分ブランディングは、別の製品に含まれる、特定のサプライヤーに由来する成分、成分、およびブランドの特定の選択を表します。 次に、この製品はさらにブランド化され、原料製品とともに宣伝され、顧客に付加価値をもたらします. これにより、製品にポジティブなブランドの連想と特性が投影され、最終製品の魅力を高めることができます。
例：インテル、ボッシュ、マイクロソフト
インテグレーター
インテグレーターは、付加価値プロセスの多くのステップを指揮します。 価値創造に関するすべてのリソースと能力の管理は、会社にあります。 効率の向上、範囲の経済、サプライヤーからの依存度の低下は、コストの削減につながり、価値創造の安定性を高めることができます。
発明者
特許や著作権などの無形資産を作成して販売します。 収益は、生産者またはサービス会社への知的財産の継続的なライセンス供与から得られます。
ビジネスモデルのパターン K – O
レイヤープレーヤー
レイヤー プレーヤーは、さまざまなバリュー チェーンに 1 つの付加価値ステップを提供することに限定された専門会社です。 このステップは通常、さまざまな独立した市場や業界で提供されます。 同社は規模の経済の恩恵を受け、多くの場合、より効率的に生産しています。 さらに、確立された特別な専門知識により、より高品質のプロセスを実現できます。
例: Mozilla、Microsoft、ARM
顧客データの活用
新しい価値は、顧客データを収集し、内部使用または関心のある第三者のために有益な方法で準備することによって作成されます。 収益は、このデータを他の人に直接販売するか、広告の効果を高めるなどの目的のために活用することによって生み出されます。
例：Amazon Kindle、Airbnb
ライセンス
他のメーカーにライセンス供与できる知的財産の開発に力を入れています。 したがって、このモデルは、製品の形での知識の実現と利用に依存するのではなく、これらの無形の商品をお金に変換しようとします。 これにより、企業は研究開発に専念することができます。 また、知識を提供することもできますが、そうでなければ未使用のままになり、第三者にとって価値がある可能性があります。
例：SAP、ハーレーダビッドソン
固定する
顧客は、ベンダーの製品とサービスの世界に閉じ込められています。 別のベンダーを使用することは、実質的な切り替えコストを発生させることなしには不可能であり、その結果、企業は顧客を失うことから保護されます。 このロックインは、技術メカニズムまたは製品やサービスの実質的な相互依存性によって生成されます。
ロングテール
大ヒット作に集中する代わりに、収益の大部分は、ニッチな製品の「ロングテール」を通じて生み出されます。 個々に、これらは大量を必要とせず、高い利益率も許しません。 多種多様なこれらの製品が十分な量で提供されている場合、結果として得られる小さな販売からの利益は、かなりの額になる可能性があります.
もっと活用する
社内に存在するノウハウなどの資産は、自社製品の開発だけでなく、他社への提供も行っています。 したがって、Slack のリソースを使用して、会社の中核となる価値提案から直接生み出される収益に加えて、追加の収益を生み出すことができます。
マスカスタマイゼーション
大量生産による製品のカスタマイズは、かつては不可能に思えたものでした。 モジュール製品と生産システムのアプローチにより、製品の効率的な個別化が可能になりました。 結果として、個々の顧客のニーズは、大量生産の環境内で競争力のある価格で満たすことができます。
例: ナイキ、リーバイス Spotify
メンバーシップ
非メンバーが持っていない場所、提供物、またはサービスへのアクセスを許可するために、時間ベースの支払いを請求します。
多面プラットフォーム
それぞれのグループの存在が他のグループに価値を生み出す、2 つ以上の異なるが相互に依存する顧客グループをまとめます。
フリルがない。ヒダが無い
価値の創造は、製品やサービスの中核となる価値提案を提供するために必要なものに焦点を当てています。通常、可能な限り基本的なものです。 コスト削減は顧客と共有され、通常、顧客ベースの購買力または購買意欲が低下します。
オブジェクトセルフサービス
インターネット上で個別に注文できる物理的な製品を提供します。 これは、サプライ チェーンにリンクされた IOT および AI モデルによって可能になります。
POS としてのオブジェクト
消耗品の販売場所は、消費の場所に移動します。 POS が消費者から遠ざけられると、消費者は価格にあまり敏感になりません。
オープンなビジネスモデル
パートナーを会社の研究開発プロセスに体系的に統合することで、イノベーションを生み出します。 多くの場合、これには顧客との共創や、エコシステム内の他の企業との協力が含まれます。
例: プロクター アンド ギャンブル
オープンコンテンツ
自発的に活動する貢献者のグローバル コミュニティが協力して、オープンにアクセスできるコンテンツを開発します。 オープン コンテンツとは、オリジナルの作成者に帰属することにより、他の人が自由にコピーまたは変更できるすべての作品を表します。
例：ウィキペディア
オープンソース
ソフトウェア エンジニアリングでは、ソフトウェア製品のソース コードは独自のものではなく、誰でも自由にアクセスできます。 一般に、これはあらゆる製品のあらゆるテクノロジーの詳細に適用できます。 他のユーザーも製品に貢献できますが、個人ユーザーとして無料で使用することもできます。 通常、コンサルティングやサポートなど、製品を補完するサービスによって収益が得られます。
例: Linux、WordPress、Mozilla
オーケストレータ
このモデルでは、同社はバリュー チェーンのコア コンピテンシーに重点を置いています。 他のバリュー チェーン セグメントは外部委託され、積極的に調整されています。 これにより、企業はコストを削減し、サプライヤの規模の経済から利益を得ることができます。 さらに、コアコンピテンシーに焦点を当てることで、パフォーマンスを向上させることができます。
例：ナイキ、グルーポン
ビジネスモデルのパターン P – T
ペイ・パー・ユース
このモデルでは、サービスまたは製品の実際の使用量が計測されます。 顧客は、実際に消費したものに基づいて支払います。 同社は、価格が高くなる可能性がある追加の柔軟性の恩恵を受けることを望む顧客を引き付けることができます.
例：Car2go、Flyeralarm
あなたが望むものを支払う
買い手は、特定の商品に対して任意の金額を支払います。場合によっては、ゼロの場合もあります。 場合によっては、最低最低価格が設定されている場合や、購入者へのガイダンスとして推奨価格が示されている場合があります。 顧客は価格に影響を与えることができますが、売り手はより多くの顧客を引き付けることで利益を得ます。 社会規範やモラルの存在に基づいて、これはめったに悪用されることはなく、新しい顧客を引き付けるのに適しています.
例: パネラ ブレッド ベーカリー
ピアツーピア
このモデルは、同種のグループに属する個人間の仲介に特化した協力に基づいています。 P2Pと略されることが多い。 同社は出会いの場、つまりこれらの個人をつなぐオンライン データベースと通信サービスを提供します (これらには、身の回り品のレンタル、特定の製品やサービスの提供、情報や経験の共有が含まれる場合があります)。
例：レゴファクトリー、ピンタレスト
パフォーマンス契約
製品の価格は、物理的な価値ではなく、サービスの形で提供されるパフォーマンスまたは価値ある結果に基づいています。 パフォーマンスベースの請負業者は、多くの場合、顧客の価値創造プロセスに強く統合されています。 特別な専門知識と規模の経済により、製品の生産コストと保守コストが削減され、顧客に提供できます。 このモデルの極端なバリエーションは、製品が会社の所有物のままであり、それによって操作されるさまざまな操作スキームによって表されます。
例: General Electric、Rolls-Royce
物理的な製品を生産する
サービスの提供とは対照的に、物理的な生産は、支配的なビジネス モデルです。 デジタル センサーやチップがますます物理的な製品に組み込まれるにつれて、物理的な製品は変化しています。
かみそりと刃
基本的な製品は安価または無料で提供されます。 一方、それを使用または操作するために必要な消耗品は高価であり、高い利益率で販売されています。 最初の製品の価格は顧客の購入障壁を下げ、その後の定期的な販売はそれを相互融資します。 通常、これらの製品は、この効果をさらに高めるために互いに技術的に結合されています。
例：ジレット、ヒューレット・パッカード
買う代わりに借りる
顧客は製品を購入するのではなく、レンタルします。 これにより、製品へのアクセスを得るために通常必要な資本が削減されます。 レンタル期間中に支払われるため、会社自体は各製品のより高い利益から恩恵を受けます。 不必要に資本を拘束する非使用時間が各製品で削減されるため、両当事者は製品使用効率の向上から恩恵を受けます。
例：ポルシェ、ホームデポ
収益分配
レベニューシェアリングとは、補完企業やライバルなどの利害関係者と収益を共有する企業の慣行を指します。 このように、有利な物件同士を融合させ、付加価値創造に参加するパートナーと追加利益を共有する共生効果を生み出すビジネスモデルです。 一方の当事者は、顧客ベースの価値の増加から利益を得る別の当事者から収益の一部を得ることができます。
例：Amazon Kindle、Google
リバースエンジニアリング
このパターンは、競合他社の製品を入手して分解し、この情報を使用して類似または互換性のある製品を製造することを指します。 研究開発に巨額の投資をする必要がないため、これらの製品は元の製品よりも低価格で提供できます。
例: バイエル、デナー
リバースイノベーション
新興市場向けに開発されたシンプルで安価な製品は、先進国でも販売されています。 「リバース」という用語は、新製品が通常先進国で開発され、新興市場のニーズに合わせて適応されるプロセスを指します。
例：ロジクール、ルノー
ロビンフッド
同じ製品またはサービスが、「貧しい人々」よりもはるかに高い価格で「金持ち」に提供されます。 したがって、利益の大部分は裕福な顧客ベースから生み出されます。 「貧しい人々」にサービスを提供すること自体は有益ではありませんが、他のプロバイダーが達成できない規模の経済を生み出します。 さらに、それは会社のイメージにプラスの効果をもたらします。
例：アラヴィンド アイケア
セルフサービス
価値創造の一部は、サービスまたは製品の低価格と引き換えに顧客に移転されます。 これは、顧客に与える価値は比較的小さいが、高いコストがかかるプロセス ステップに特に適しています。 顧客は、自分の努力をしながら、効率と時間の節約の恩恵を受けます。 場合によっては、顧客は会社よりも迅速かつターゲット指向の方法で付加価値のステップを実行できるため、これにより効率も向上します。
例：マクドナルド、IKEA
サービスとしてのセンサー
有料でセンサー データを収集、処理、販売します。 センサーとセンサー ネットワークは、システム内のさまざまな関係者にとって価値のある、分析および抽出できる膨大な量のデータを生成します。
ショップで買い物
新しい支店を開設する代わりに、別のショップ内の小さなショップを模倣する方法で会社の製品を統合することで利益を得ることができるパートナーが選ばれます (Win-Win の状況)。 ホスティング ストアは、より多くの顧客を引き付けることで利益を得ることができ、ホスティング ショップから賃料という形で一定の収入を得ることができます。 ホストされた企業は、スペース、場所、または労働力などの安価なリソースにアクセスできます。
例：ネスレ ネスプレッソ、ボッシュ
ソリューション プロバイダー
フルサービス プロバイダーは、単一の連絡先を通じて統合された、特定のドメイン内の製品とサービスの完全なカバレッジを提供します。 お客様の効率とパフォーマンスを向上させるために、特別なノウハウがお客様に提供されます。 フルサービス プロバイダーになることで、企業はサービスを拡張して製品に追加することで、収益の損失を防ぐことができます。 さらに、顧客と密接に連絡を取ることで、顧客の習慣やニーズを深く理解し、製品やサービスの改善に役立てることができます。
例：Salesforce、Amazon Web Services
サブスクリプション
顧客は、製品またはサービスにアクセスするために、通常は月単位または年単位で定期的な料金を支払います。 顧客は主に、使用コストの削減と一般的なサービスの可用性から利益を得ていますが、同社はより安定した収入源を生み出しています.
例: Apple Music、McFit
スーパーマーケット
ある会社は、すぐに入手できる多種多様な製品と付属品を 1 つの屋根の下で販売しています。 全体的に品ぞろえは豊富ですが、価格は低めに設定されています。 範囲の経済が会社に利点をもたらす一方で、提供される範囲が広いため、より多くの顧客が引き付けられます。
例：ウォルマート、ベストバイ
貧しい人々をターゲットにする
製品またはサービスの提供は、プレミアム顧客ではなく、ピラミッドの底に位置する顧客を対象としています。 購買力の低い顧客は、手頃な価格の製品から恩恵を受けます。 同社は、販売された製品ごとに小さな利益を生み出しますが、通常、顧客ベースの規模に伴うより高い販売数から利益を得ています.
ゴミ箱から現金へ
使用済み製品は収集され、世界の他の地域で販売されるか、新しい製品に生まれ変わります。 利益スキームは、基本的に低価格から無価格の購入価格に基づいています。 会社のリソース コストは実質的に削減され、サプライヤの廃棄物処理が提供されるか、関連するコストが削減されます。 これは、顧客の潜在的な環境意識の理想にも対応しています。
両面市場
両面市場は、相互に依存する複数の顧客グループ間の相互作用を促進します。 プラットフォームの価値は、より多くのグループ、または各グループのより多くの個人メンバーがプラットフォームを使用するにつれて増加します。 両者は通常、企業や私益団体など、異なるグループから来ています。
例：フェイスブック、ユーチューブ
ビジネスモデルのパターン U – Z
究極の贅沢
このパターンは、社会のピラミッドの上部に焦点を当てる企業の戦略を表しています。 これにより、企業は自社の製品やサービスを他と大きく区別することができます。 この種の顧客を引き付けるための主な焦点は、高水準の品質または独占的な特権です。 これらの差別化に必要な投資は、達成可能な比較的高い価格によって満たされ、通常は非常に高いマージンが可能になります。
例: ランボルギーニ
アンダー・ザ・アンブレラ
マーケット リーダーの価格を下げ、マーケティングを使用して、お客様の製品が同等であることを顧客に納得させ、製品/サービスの開発を迅速に進めます。
ユーザーデザイン
ユーザー製造では、顧客はメーカーであると同時に消費者でもあります。 一例として、オンライン プラットフォームは、製品を設計および商品化するために必要なサポートを顧客に提供します。たとえば、製品設計ソフトウェア、製造サービス、または製品を販売するオンライン ショップです。 したがって、会社は顧客の事業においてのみサポートし、顧客の創造性から利益を得ます。 顧客は、必要なインフラストラクチャを提供する必要なく、起業家のアイデアを実現できる可能性から利益を得ることができます。 収益は、実際の売上の一部として生成されます。
白いラベル
ホワイトレーベルの生産者は、他の企業がその商品を自社のブランドで販売することを許可しているため、自社で製造されているかのように見せることができます。 多くの場合、同じ製品またはサービスが複数のマーケターによって異なるブランドで販売されています。 このようにして、さまざまな顧客セグメントが同じ製品に満足することができます。
付加価値再販業者
コンサルティング販売、製品の入手可能性、サービス、およびプロモーション価格などの付加価値サービスに基づいて、差別化されていない包括的な製品を販売します。
バリューチェーンインテグレーター
情報を収集、統合、および配布することにより、バリューネット全体で活動を調整します。
仮想化
このパターンは、仮想ワークスペースなどの仮想環境での従来の物理プロセスの複製に焦点を当てています。 顧客にとっての利点は、プロセスと対話し、同僚や顧客と協力できることです。 顧客は、仮想化プロセスまたは最終サービスへのアクセスに対して料金を支払います。
ビジネスモデルのパターンまとめ
上記のビジネス モデル パターンは、ビジネス モデルという本を書いた Oliver Gassmann、Karolin Frankenberger、Michaela Csik の驚くべき業績に基づいています。
ナビゲーター。