John Jantsch (00:00): Ehi, lo sapevi che sta arrivando la conferenza annuale inbound di HubSpot?Giusto. Sarà a Boston dal 5 all'8 settembre. Ogni anno l'inbound riunisce leader di business, vendite, marketing, successo dei clienti, operazioni e altro ancora. Sarai in grado di scoprire tutte le ultime tendenze e tattiche indispensabili che puoi effettivamente mettere in atto per scalare la tua attività in modo sostenibile. Puoi imparare dagli esperti del settore ed essere ispirato da incredibili talenti sotto i riflettori. Quest'anno. Artisti del calibro di Reese Witherspoon, Derek Jeter, Guy Raz faranno tutti la loro apparizione. Visita inbound.com e acquista il tuo biglietto oggi stesso. Non te ne pentirai. Questa programmazione è garantita per ispirare e ricaricare. Giusto. Vai su inbound.com per ottenere il tuo biglietto oggi.

(01:03): Salve e benvenuti a un altro episodio del podcast Duct Tape Marketing.Questo è John Jantsch. Il mio ospite oggi è Dave Dodson. Dave fa parte della facoltà della Graduate School of Business della Stanford University, dove guida gli studenti nell'esecuzione tattica. Era un consulente di McKinsey and Company e ha lasciato per diventare un imprenditore seriale dove ha gestito sei società come amministratore delegato o presidente esecutivo. È co-fondatore di Sanku, un'azienda che ha sviluppato l'unica tecnologia di successo per fortificare i cereali con micronutrienti salvavita nei mulini africani rurali. Sanku è stata elencata da Fast Company come una delle aziende più innovative e nominata dalle 100 migliori invenzioni della rivista Time. Parleremo del suo libro intitolato The Manager's Handbook: Five Simple Steps to Building a Team, Stay Focused, Take Better Decisions, and Crush Your Competition. Ragazzo, molte promesse in questo . Dave, benvenuto allo spettacolo.

Dave Dodson (02:01): È bello essere qui.

John Jantsch (02:02): Quindi questa può sembrare una domanda davvero stupida, ma penso che in realtà sarà utile sentire come definisci effettivamente il termine manager.

Dave Dodson (02:12): Sì.Sai, John, ho lottato un po' se dovessi dire che imprenditore o manager o leader e manager sembra una specie di vaniglia, giusto? Sì. Ma è quello che la maggior parte di noi fa ogni giorno. Ce la stiamo cavando e una delle cose che volevo fare con il manuale del manager è passare da una sorta di concetto nobile a cosa fai ogni giorno il lunedì mattina in modo da poter fare le cose?

John Jantsch (02:33): Sì.Perché hai ragione. Voglio dire, imprenditori, imprenditori, sai, loro potrebbero non avere il manager nel loro titolo, ma indossano il cappello da manager ogni giorno. Giusto.

Dave Dodson (02:42): 100%.E il salto più grande che qualcuno fa non è diventare un manager di per sé, dove hai due o tre persone che ti riferiscono, ma è quando diventi un manager di manager perché poi non puoi più imbrogliare. Non puoi stare alzato fino a tardi o rifare il lavoro di qualcuno. Devi gestire attraverso l'organizzazione. E una delle cose magiche a riguardo, se impari le abilità su come gestire i manager, è che è completamente scalabile. Fino a gestire le più grandi aziende del mondo. Sì.

John Jantsch (03:10): Quindi, quindi, con le tue credenziali McKinsey and Company, sai, dovevi avere una struttura qui, giusto?Cinque semplici passi, uh, per costruire una squadra. Quindi, ovviamente, molto viene tratto dalla tua esperienza nella gestione di aziende e team. Come sei arrivato a cinque passaggi su cui ti appoggi come se fossero davvero gli elementi critici?

Dave Dodson (03:33): Beh, prima di tutto, sono l'imprenditore meno probabile.Sono cresciuto nelle zone rurali del Colorado. La città più vicina contava circa 300 abitanti su 300, ed eravamo divisi tra agricoltori e allevatori. E io ero dalla parte del contadino perché mio padre costruiva attrezzature agricole. Il mio, il mio patrigno costruiva case e i miei due nonni, uno gestiva un concessionario di automobili e l'altro una miniera di carbone di tutte le cose. E ciò che unisce tutte e quattro queste persone è che tutte le loro attività sono fallite. Eh. E quindi avrei dovuto semplicemente uscire e diventare un consulente McKinsey, ma non volevo farlo per nessun motivo. Nonostante quel background, ho deciso che volevo fare l'imprenditore e le cose stavano andando bene. E poi la prima volta che ho davvero sbattuto forte l'alluce e ho pensato, santo cielo, tutto quello che faccio non funziona.

(04:22): È stato allora che ho iniziato a guardarmi intorno e dire, come mai alcune persone sono semplicemente più brave a fare le cose rispetto ad altre persone?E questo ha portato a questa ricerca di tre, tre anni per cercare davvero di capire qual è la differenza. E quello che ho capito subito è che la differenza non è che le persone hanno determinati attributi, sono nate in un certo modo, sono carismatiche, introverse, estroverse, ma che hanno padroneggiato cinque abilità. E non stavo cercando John per una struttura quando ho scritto quel manuale del manager. Ero solo per curiosità e alla fine sono diventate cinque aree di abilità universali. Non mi interessa chi eri, tu, Oprah Winfrey, sai, Rupert Murdoch, tutti padroneggiavano queste cinque abilità. È molto interessante.

John Jantsch (04:59): E quando le chiameremo abilità, voglio dire, ovviamente c'è anche un'implicazione che può essere appresa, che può essere praticata , che, sai, ci vuole intenzione, sai, per portarli in ogni riunione. Quindi tuffiamoci Bene, bene prima di tutto, voglio che tu identifichi le cinque abilità nell'organizzazione compatta, ma poi, poi mi immergerò in ognuna di esse e ti chiederò di andare un po' più a fondo Su qualcosa.

Dave Dodson (05:25): Sì.Quindi, ad esempio, la prima è stata la capacità di costruire una squadra, giusto? Il secondo era la capacità di stabilire e quindi aderire alle priorità. Uno era essere in grado di ricevere consigli dagli altri, essere in grado di cercare e ricevere consigli. Un altro era essere un buon custode del tuo tempo. E poi l'ultimo doveva essere fanatico della qualità. Quindi quelli erano i cinque. E io, ancora una volta, non ho iniziato a cercarne cinque, ma sono finito con quei cinque. Ma poi ho avuto questa situazione difficile, John, perché non volevo creare una presentazione PowerPoint o avere un documento accademico ora che insegno a Stanford. Volevo qualcosa che la gente usa. E quindi il trucco era quindi come convertire questa intuizione che avevo in un modo pratico in cui le persone potevano facilmente acquisire queste abilità? Sì. E quella, quella è stata la mia più grande sfida, onestamente. Sì.

John Jantsch (06:09): Va bene.Quindi tuffiamoci nel primo. Team building, sai, francamente, ogni libro sulla leadership, ogni libro sulla gestione di un'azienda, e ha almeno un capitolo proprio su questo, perché ovviamente se farai crescere un business, sai che non farai tutto da solo. Ci sono un paio di cose che appaiono più in alto per i risultati, a 360 gradi, sai, recensioni. Voglio dire, cosa ti senti di aggiungere davvero qualcosa di nuovo a tutto quel genere, di libri sulla leadership?

Dave Dodson (06:35): Oh mio Dio.Sai, io insegno alla Sanford Business School, giusto? E ogni classe dice, devi costruire una squadra. Devi, ma nessuno dice come farlo. Giusto? L'interno qui è quell'atto. In realtà, abbastanza interessante, John, è stato, stavo guardando qualcuno suonare il piano, e stavo pensando a come si impara a suonare il piano? E ho capito, beh, prima impari come ottenere, posizionare le dita sulla tastiera, 88 tasti. Quindi impari la differenza tra un diesis e un bemolle. Poi impari cosa fanno i pedali. E ho capito che impari a suonare il piano perché impari una serie di abilità secondarie, le combini insieme e puoi suonare il piano. E ho capito che la stessa cosa era vera con queste cinque abilità. Quindi dentro, dentro, per usare il tuo esempio sulla costruzione di una squadra, poi ho guardato, okay, delle persone che sono state bravissime a costruire una squadra, non si tratta di come ho fatto le cose.

(07:20): Ho studiato i migliori, i migliori leader per il manuale del manager.Quali erano le caratteristiche o quali erano le sotto-abilità che avevano mm-hmm. che ha portato a costruire una squadra. Quindi hai menzionato 360, facendo 360 recensioni. Quindi, nel minor numero di pagine possibile, descrivo come padroneggiare come fare una recensione a 360 gradi, le domande da porre, chi dovrebbe porre le domande, come si curano le informazioni. Quindi, alla fine di ogni capitolo, ho una lista di controllo. Quindi, quando ti prepari a farlo, non devi rileggere il capitolo, perché volevo che questo fosse un libro che potessi usare. E non volevo che fosse un libro ispiratore in cui lo leggi e ti ecciti mentre lo leggi, e poi lunedì fai di nuovo la stessa cosa.

John Jantsch (07:59): Quindi l'assunzione per i risultati è diventata un argomento piuttosto caldo, penso principalmente perché, sai, l'intero licenziamento silenzioso o qualunque siano i termini sciocchi di, del giorno riguardano quelli, quello, quello , Penso che stia cambiando il modo in cui le persone pensano a chi assumono e chi, sai, cosa, chi deve ricoprire quali ruoli e come renderli felici al lavoro. Quindi parla un po 'di questa idea di come assumere per i risultati e come è diverso da dire, assumere per riprendere l'esperienza.

Dave Dodson (08:26): Sì.Quindi ho completamente ribaltato l'intera nozione di assunzione. E inizi con la costruzione di una scorecard, che è cos'è, cosa vuoi che faccia questa persona? Non quello che hanno fatto, non quali sono le loro credenziali, ma quello che vuoi che facciano. E poi assumi contro di essa. Quindi ricordo che quando ho iniziato ad assumere per la prima volta, ho esaminato domande intelligenti per i colloqui. Quindi questa domanda che facevo a tutti è, quando chiudi la porta del frigorifero, come fai a sapere che la luce si spegne? ed io, era solo, ero solo impressionato da me stesso, sai, ed è stata una risposta creativa, ma non aveva nulla a che fare con il lavoro e quello che volevo che qualcuno facesse. E così ora quello che ho fatto è che ho imparato che tu dici, okay, cosa voglio che faccia questa persona, voglio che aumenti le vendite del 15%.

(09:08): Non mi interessa in quale scuola sono andati.Non mi interessa quanti anni hanno, non mi interessa cosa fanno prima. Possono incrementare le vendite del 15%, le vendite del 15%? E poi fai la domanda, beh, come faccio a saperlo? Quali sono le cose che posso fare per determinarlo? Ed è contro questo che intervieni. Ed è un modo completamente diverso di intervistare. E a proposito, però, in termini di intuizioni del libro, faccio tutto questo in circa 15, 20 pagine. Non è necessario leggere sette libri sulle assunzioni per imparare ad essere bravi ad assumere.

John Jantsch (09:32): Ma potresti perché attualmente è una sezione molto ampia della libreria. Va bene, quindi passiamo al tempo. E questa è dura. Un altro che c'è un'intera categoria probabilmente nelle librerie. Ce n'è uno su cui voglio che ti concentri davvero sulla cura del disastro digitale.

Dave Dodson (09:50): Oh mio Dio, , sai, prima dell'era digitale, il dirigente medio aveva mille comunicazioni. Un anno.

John Jantsch (10:00): A

Dave Dodson (10:00): Anno.Oh. Oggi sono 30.000. 30.000 e in crescita John. Sì. E tutti questi strumenti di produttività ci stanno solo rendendo meno produttivi. Quindi sappiamo tutti che c'è un casino là fuori. Sappiamo tutti che leggiamo e-mail improduttive. Infatti, il 50% riporta il 50% delle email che leggiamo, che non pensiamo di aver bisogno di leggere. Quindi sappiamo tutti di avere un problema. Ma il problema, ma il problema è che ci svegliamo ogni mattina, facciamo sempre la stessa cosa. Quindi non volevo semplicemente presentare un problema che tutti conoscono, e non volevo chiedere alle persone di cambiare radicalmente il modo in cui pensano e come si comportano e dove sono le loro abitudini e dove sono le loro debolezze. Quindi ho detto, sai una cosa? Ti darò sette consigli. Segui questi sette consigli e risparmierai 40 minuti al giorno. Questo è tutto. E così è un po' per tutto il libro. Questo è quello che faccio, dico, guarda, non cercherò di cambiarti la vita. Ti darò sette cose da fare domani mattina che risolveranno questo problema.

John Jantsch (10:53): Sì, in realtà ho appena assunto qualcuno per cancellare la posta elettronica per me.Quella era la soluzione a quello.

Dave Dodson (10:58): Bene, John, sono contento che almeno tu abbia risposto alle mie e-mail. .

Giovanni Jantsch (11:01): . E ora sentiamo una parola dal nostro sponsor, marketing Made Simple. È un podcast ospitato dal Dr. JJ Peterson e ti viene offerto da HubSpot Podcast Network. La destinazione audio per i professionisti del marketing reso semplice ti offre suggerimenti pratici per semplificare il tuo marketing e, cosa più importante, farlo funzionare. In un recente episodio, JJ e April hanno parlato con le guide certificate di StoryBrand e i proprietari di agenzie su come utilizzare ChatGPT per scopi di marketing. Sappiamo tutti quanto sia importante oggi. Ascolta il marketing reso semplice. Ovunque trovi i tuoi podcast.

(11:39): Ehi, proprietari di agenzie di marketing, sai, posso insegnarti le chiavi per raddoppiare la tua attività in soli 90 giorni o rimborsarti.Sembra interessante. Tutto quello che devi fare è concedere in licenza il nostro processo in tre fasi che ti consentirà di rendere irrilevanti i tuoi concorrenti, addebitare un sovrapprezzo per i tuoi servizi e scalare forse senza aggiungere spese generali. Ed ecco la parte migliore. Puoi concedere in licenza l'intero sistema per la tua agenzia semplicemente partecipando a un'imminente occhiata intensiva alla certificazione dell'agenzia, perché creare la ruota? Usa una serie di strumenti che abbiamo impiegato oltre 20 anni per creare. E puoi averli oggi, dai un'occhiata a dtm.world/certification. Questo è dtm.world/certification.

(12:27): Quindi, la categoria successiva è quella dei consiglieri.Quindi, sai, soprattutto visto che stiamo affrontando il manuale del manager, sai, dove si inserisce un consiglio o un mentore, sai, nella struttura di un'azienda o nella struttura di un individuo?

Dave Dodson (12:43): Sì, non devi essere l'amministratore delegato e non devi avere un consiglio di amministrazione per essere davvero bravo a cercare e accettare consigli.E, sai, come manager efficace, vuoi fare due cose. Vuoi essere in grado di prendere decisioni in modo tempestivo e vuoi anche prendere le decisioni giuste. E la maggior parte dei problemi che affrontano quotidianamente i manager non sono nuovi. Qualcuno ha già affrontato questi problemi. Quindi l'idea è di uscire e creare un gruppo di consulenti che puoi usare, sia formale che informale, e poi sapere come usarli. Quindi quello che faccio è, prima di tutto, dico, ecco i criteri che cerchi per trovare un consulente. Non lasciare che accada, non lasciare che accada in modo casuale o organico. Vai a cercare quelle persone. E poi come li usi?

(13:23): Quindi, quindi John, vengo chiamato continuamente dai miei ex studenti, e sono un investitore in un centinaio di aziende, amministratori delegati che mi chiamano, e di solito la maggior parte del tempo è completamente sprecata.Farò una chiamata di 30 minuti con qualcuno e loro impiegheranno 27 minuti per descrivere il problema. Quindi quello che faccio è dire, ecco un semplice processo in quattro fasi su come avere una chiamata di 15 minuti davvero efficace con un consulente in cui riattaccano il telefono e si sentono come, wow, ho davvero aggiunto valore. Spero che questa persona mi richiami di nuovo. E invece di raccontare storie sul tuo problema, hai riattaccato il telefono e hai pensato, okay, ho risolto il mio problema. Ora posso andare a lavorare su qualcos'altro. Sì,

John Jantsch (14:01): Sì.Va bene. Priorità. Sai, la cosa che mi è saltata all'occhio in quella sezione è che penso che tutti abbiano accettato, che lo usino o meno, che abbiano bisogno di un piano aziendale o di un piano di marketing. Quelle sono cose accettate che hai introdotto a qualcosa che personalmente non ho sentito dire in questo modo ha perfettamente senso. Ma mi chiedevo se potessi spacchettare il piano operativo.

Dave Dodson (14:21): Sì, quindi il tipo di, una delle tante cose che capovolgo nel manuale del manager di Man è non dimenticare tutta questa faccenda del budget annuale.Questa è solo un'ipotesi con la sfera di cristallo su quali saranno le tue vendite o qualunque cosa sia. Ciò di cui hai bisogno è un piano operativo e un piano operativo. Passi attraverso un processo e io guido le persone attraverso il processo che attraversi per capire quali sono le due o tre cose su cui devi lavorare l'anno successivo per far avanzare l'azienda. E una delle cose che è stata urlata, sia che guardassi Warren Buffett o Steve Jobs o uno qualsiasi degli altri manager, che tutti guardiamo indietro e diciamo, wow, voglio essere come loro. Sono stati brutali nel fissare e rispettare le priorità.

(15:04): E infatti, Steve Jobs ha la sua famosa citazione, era alla Apple Worldwide Conference, e dice, ha detto, devi dire, devi imparare a dire di no.E quando lo dici, fai incazzare le persone, ma è l'unico modo per fare le cose. E sono abbastanza vicino a uno dei suoi ex membri del consiglio, Andrea Jung, e le ho parlato di Steve Job ed è il mito secondo cui è così implacabile nello stabilire priorità e avere un piano operativo? VERO. E lei ha detto, non ho mai incontrato nessuno che fosse più brutale con le priorità di Steve Jobs in, infatti, Joni Ives, che II era il suo sviluppatore di design, scusa, era il capo designer di Apple. E ha detto che Steve Jobs sarebbe venuto da lui quasi ogni giorno e ha detto, a cosa hai detto di no oggi?

John Jantsch (15:49): Sì.E questo è, sai, ovviamente stiamo parlando di Apple, ma voglio dire, fino alle tre persone, sai, imprenditoriali, sai, avventura, riceverai 27 email oggi, quei 26 a cui devi dire di no. Ma è dura. Voglio dire, ci vuole una vera disciplina, no? Perché, ci sono così tante cose che ti verranno incontro, e alcune di esse sembrano vere opportunità. E se non hai queste due o tre priorità, è abbastanza facile dire di sì e farsi distrarre, non è vero?

Dave Dodson (16:16): Oh, lo è.E le, sì, due intuizioni per me sono una, stabilire un rispetto delle priorità non significa non fare le cose che non dovresti fare. Questo è facile. Dovrebbe, questa è la posta in gioco, , è un dire di no a cose che sono davvero una grande idea che vuoi davvero fare, ma sai che non ci arriverai mai. È allora che sai di essere bravo a stabilire e ascoltare le priorità. E l'altra intuizione è stata, sai, guido a casa quando, quando gestivo aziende, guido a casa e dico, oh, è una grande idea. Dovremmo farlo. E poi entravo e dicevo, ok, facciamo anche questo. E poi loro, allora non sarebbe successo niente. Direi, come mai questi ragazzi non riescono a starmi dietro? L'organizzazione si muove così lentamente. Bene, il problema è che è così facile da ideare. È così, ci vuole così poco tempo per avere una grande idea, ma le persone che devono implementarla, sono quelle che devono assumere persone e ottenere contratti di locazione e negoziare accordi e trovare fornitori e così via. Quindi, solo riconoscere che l'ideazione richiede circa un minuto e l'implementazione richiede settimane e settimane.

John Jantsch (17:12): Beh, per non parlare del fatto che distoglie lo sguardo da ciò su cui hanno effettivamente un certo slancio già, perché, sai, l'ha identificato come una priorità. Questo è un altro, è una specie di costo, sai, costo di non fare quello che avevi detto che avresti fatto. Quindi il quinto è la qualità. E ragazzo, questo è difficile perché, voglio dire, ancora una volta, questo è davvero facile da dire. Penso che tutti, nessuno discuterà con te, sai, la qualità è un componente enorme, ma è anche difficile. Voglio dire, quello che ho scoperto è che, probabilmente è davvero più, più strettamente allineato con la cultura di quanto non lo sia con qualsiasi serie di, sai, mandati. Quindi, quindi, come fai a rendere, sai, la qualità, l'ossessione, una parte della cultura?

Dave Dodson (17:55): Quindi nulla del manuale del manager riguarda slogan, attributi o altro.È un manuale. Quindi, per esempio, c'è un capitolo su come scoprirlo in modo pratico, come scopri cosa la tua, come i tuoi clienti vedono la qualità, letteralmente fino a quali sono i tipi di domande che dovresti porre ai tuoi clienti e cosa tipi di domande, quali tipi di clienti dovresti chiedere. Quindi, c'è un capitolo su come definire la qualità. Quindi non è solo uno slogan, sai, andiamo là fuori e siamo buoni con i nostri clienti. Devi scoprire cosa conta per loro. Poi c'è un capitolo su come misurare la qualità? E ci sono molti modi per misurare la qualità che sono tutti storici. Sono, sono indicatori finali come NPS che, beh, quando ottieni un punteggio NPS negativo, John, sei già, i tuoi clienti sono già delusi. Quindi il libro dice, come scopri quali sono gli indicatori principali e come si sentono i tuoi clienti, quindi crei clienti felici, non come identifichi se ciò che hai fatto ha funzionato o meno. Quindi ogni capitolo è un how-to,

John Jantsch (18:58): Quindi tutti abbiamo letto libri, anche libri che, come hai detto, sono, sai, molto, molto pratici, come fai a saperlo?Ma poi abbiamo il nostro lavoro, giusto? Abbiamo letto il libro, , abbiamo il nostro lavoro. Quindi, come consiglieresti a qualcuno di fare questo libro, qualcosa che si attacca, che fa aderire le idee in questo libro?

Dave Dodson (19:17): Beh, ho provato a scriverlo il più possibile come un libro Dipingi con i numeri.E avevo questo tipo di post-it che diceva, scrivi il libro che vorresti che qualcuno ti desse, sai, e poi non ho dovuto scriverlo, ma quando sono diventato un manager, quindi quella era la mia parola d'ordine per tutto il tempo. Poi ho detto, ok, come strutturi il libro in un modo che lo renda un manuale? Quindi una delle grandi intuizioni del libro, o una delle strutture del libro, è alla fine di ogni capitolo, c'è una singola pagina che dice semplicemente, qui ci sono sette cose, o qui ci sono 10 cose. Non ci sono espedienti. E se ce ne sono solo sette, ne metto solo sette laggiù che devi ricordare in modo che quando esci e stai facendo una revisione a 360 gradi, non devi rileggere l'intero libro, basta andare alla pagina qualunque essa sia, l'ultima pagina di quel capitolo e dire, oh sì , Capito.

(20:02): E poi il, così, così, così è scritto in un modo che lo leggi una volta e poi hai fondamentalmente, sai, 22 piccoli riferimenti veloci.E poi l'ultima parte è che, e questa è la parte difficile, avevo scritto l'intero libro ed ero seduto con un mio mentore, un ragazzo che mi ha dato molta guida di Michael Porter, che è una specie di Michael Jordan dei professori MBA ha scritto 19 libri. E mi stava aiutando con il libro. Aveva letto il libro e ha detto, sai, il problema con il tuo libro è che hai creato una lista di controllo e le persone sceglieranno solo i pezzi che vogliono da qui, e sceglieranno solo quelli facili. E ha detto, ciò che in realtà hai creato qui è stata una teoria unificante dell'esecuzione. E mi ha mostrato che, sai, non puoi, entrare nelle cose di cui John, tu ed io abbiamo parlato oggi, non puoi mettere insieme un buon piano operativo a meno che tu non abbia una buona squadra e non puoi avere una buona squadra o, e non puoi eseguirla se non fornisci una buona qualità, eccetera, eccetera.

(20:58): Mm-hmm. . E ha detto, quello che devi far fare ai tuoi lettori è che i tuoi lettori devono capire che non puoi semplicemente scegliere e scegliere, devi mettere insieme tutti i pezzi. Proprio come se vuoi suonare il piano, non puoi imparare tutto, ma la differenza tra diesis e bemolle, devi imparare anche quella parte. E questa è la differenza tra le persone che, sai, c'è l'intera faccenda delle abilità, ma c'è anche, ti impegni a diventare davvero un buon manager? E se lo sei, devi imparare queste cinque abilità. Non c'è modo di aggirarlo. Eccezionale.

John Jantsch (21:26): Bene, Dave, apprezziamo che tu ti sia preso un momento per fermarti al Duct Tape Marketing Podcast.Vuoi invitare le persone dove potrebbero trovare il tuo libro, uh, ovviamente anche dove potrebbero entrare in contatto con te.

Dave Dodson (21:37): Sì, quindi i due posti davvero facili vanno su barnesandnoble.com e preordina o preordina Amazon.Quelli sono, sai, i due tipi di posti classici per ordinare il manuale del manager da solo, David Dodson. E il modo più semplice per raggiungermi è attraverso il mio, uh, basta andare sul sito web della Stanford University.

John Jantsch (21:55): Fantastico.E il libro uscirà, a seconda di quando ascolterai questo spettacolo. Il libro uscirà a metà luglio del 2023. Quindi puoi preordinare o ordinare quando sarà disponibile presso tutti i tuoi ottimi venditori di libri. Quindi Dave, ancora una volta, grazie mille per essere passato al Duct Tape Marketing Podcast e speriamo di incontrarti uno di questi giorni là fuori per strada. Ehi, e un'ultima cosa prima di andare. Sai come parlo di strategia di marketing, strategia prima di tattica? Bene, a volte può essere difficile capire dove ti trovi, cosa bisogna fare per quanto riguarda la creazione di una strategia di marketing. Quindi abbiamo creato uno strumento gratuito per te. Si chiama valutazione della strategia di marketing. Puoi trovarlo su @marketingassessment.co not.com. Co. dai un'occhiata alla nostra valutazione di marketing gratuita e scopri a che punto sei con la tua strategia oggi. Questo è solo marketing assessment.co. Mi piacerebbe parlare con te dei risultati che ottieni.