Difesa dei clienti in azione: Ari Hoffman di Influitive condivide i segreti del settore

Se sei nelle vendite o nel successo dei clienti, sai come la tua azienda sta facendo tutto il possibile per realizzare quella nuova vendita netta in questo momento.

Ma, se il tuo focus esclusivo è sui ritorni di marketing, la tua azienda osserverà una tendenza invertita del bastone da hockey a causa del rumoroso metodo spray-and-pray. Scalare i programmi di marketing per l'esperienza post-vendita è essenziale per distinguersi. Fai in modo che i tuoi clienti diventino i tuoi campioni e spargeranno la voce per te.

Ho avuto il piacere di chattare con Ari Hoffman, VP of Customer Marketing and Advocacy di Influitive, per scoprire come le aziende possono liberare il potere della customer advocacy. Durante il nostro discorso, Ari ha condiviso come è passato al marketing dei clienti, come i marchi possono avviare programmi di difesa dei clienti e come sfruttare le voci dei clienti per conquistare nuovi clienti.

Questa intervista fa parte della serie Professional Spotlight di G2. Per altri contenuti come questo, iscriviti a G2 Tea, una newsletter mensile con notizie e intrattenimento SaaS-y.

Immersioni profonde con Ari Hoffman

Sudipto Paul: Hai parlato di quanto sia frustrante quando le persone non capiscono quello che stai dicendo. Come possiamo evitarlo mentre comunichiamo con i clienti?

Ari Hoffman: Beh, non è solo per i clienti. È per dipendenti, colleghi, colleghi e tutti. È fare un passo indietro, prendere fiato, capire ed entrare in empatia con tutti e quanto sono occupati e pieni i loro piatti.

Quando hai una tazza così piena, versarci dentro qualsiasi altra cosa è difficile. Quindi, non è sempre colpa loro, soprattutto se non ci lavorano quotidianamente e non hanno la tua stessa prospettiva.

Devi essere paziente e tollerante e escogitare modi intelligenti per aiutarli a capire come si collega a ciò che stanno facendo ora. Quindi, come entri in empatia, giusto? Come trovi modi per cambiare la loro prospettiva verso la tua? Non è spingendo le idee su di loro. È trascinandoli attraverso i propri interessi verso ciò a cui stai cercando di arrivare.

Quindi, se sto parlando con la direzione delle vendite su come il programma di riferimento deve adattarsi, parlerò di come questo aiuta la velocità, il tempo per concludere un affare e i tassi di conversione. In che modo questo aiuta a migliorare il tasso di adozione una volta che un cliente diventa un cliente?

Parlerò di quelle cose che risuonano con loro per portarli sui punti che contano. Da lì, inizieranno a volerti conoscere, capire e supportarti.

Questo ha molto senso. Ora, torniamo a come hai iniziato la tua carriera in architettura e nel corso degli anni sei passato lentamente al marketing per i clienti. Com'è stato quel viaggio e cosa ti ha portato a passare alla difesa dei clienti?

Sì, è divertente che tu abbia detto che alla fine sono passato a un ruolo di marketing per i clienti. Non esisteva un campo di marketing per i clienti quando ho iniziato con la tecnologia e non sono stato in tecnologia per così tanto tempo. Alcune persone pensano che lo faccia da 20 anni. Lo sto facendo da otto ormai.

Ho iniziato nel 2015 come responsabile dell'onboarding. Mi sono rapidamente evoluto per essere un po 'come un evangelista per l'azienda. L'amministratore delegato ha detto che non poteva essere ovunque in ogni momento e voleva che fossi là fuori poiché le persone erano in sintonia con me e piacevo ai clienti.

Quella era una posizione scomoda per me. Perché, primo, non mi sentivo un esperto in materia nel nostro campo. Stavo parlando con persone molto più intelligenti di me. Due, mi piace di più mostrare agli altri.

Quindi, ho iniziato a farlo con i clienti ovunque andassi. Ospiterei sessioni con i clienti invece di avere solo le mie sessioni. Ho anche notato che quelli risuonano di più con le persone.

Ho continuato a farlo e, allo stesso tempo, stavo facendo questi primi 100 elenchi e altre campagne come eventi push and pull di persona. Pianificheremmo queste ampie sessioni attorno a grandi conferenze. Ogni volta che tornavamo da loro, dovevo passare attraverso il processo di giustificazione del perché è importante fare queste cose, anche se l'ultima volta che l'abbiamo fatto, ricevevamo pacche sulle spalle e la gente diceva: "questo è il massimo campagna che abbiamo mai fatto".

Sembrava di essere in quel ciclo di lavatrice a ripetizione. E questo non è stato efficiente perché ho passato così tanto tempo a giustificare invece di limitarmi a costruire e fare.

So dal punto di vista degli affari che c'è un aspetto di rischio e rendimento e devi capire l'impatto sul business. Ma la domanda rimaneva: perché stiamo attraversando tutto questo? Inoltre, ho notato che l'economia stava già cambiando dal punto di vista degli affari e delle vendite. Stavamo passando dalle vendite perpetue a un modello di abbonamento. È qui che è sbocciato il successo dei clienti. Si trattava di ottenere valore il primo giorno.

Ma stavo guardando i nostri contenuti di marketing e il modo in cui ci siamo avvicinati al marketing era ancora in quel modello di vendita perpetuo. Stavamo facendo questi eventi una tantum e nulla era legato insieme. C'era sempre quella domanda: cosa facciamo dopo con questo? Abbiamo avuto un grande spettacolo di Dreamforce. Cosa facciamo dopo Dreamforce? Come seguiamo? Come continuiamo questo slancio? E con ogni evento, era lo stesso tipo di conversazione.

Quindi ho detto che ci deve essere un modo migliore. Ciò che contemporaneamente si aggiungeva alla frustrazione, al duro lavoro e al ciclo ripetuto erano i miei CSM che venivano da me dicendo: Ehi, Ari, il cliente X si è oscurato con me o l'account Z non risponde più. So che hai un buon rapporto con loro. Puoi contattarmi?

Mi ha colpito perché non sono speciale. Non sono diverso da nessun altro, ma sto facendo qualcosa di diverso. Quindi, ho esaminato il motivo per cui potevo costruire questo tipo di relazioni dove altri non potevano. E la risposta è stata davvero solo consegna di valore.

Ho sempre dato via prima il valore. Ho sempre dato prima alle persone. Quindi ho preso queste due cose. Ho preso questo ciclo di risciacquo e ripetizione e la capacità di fornire valore prima di richiederlo. E volevo combinare queste due cose per sviluppare un programma ripetibile che possiamo prendere ogni anno per far crescere le relazioni con i clienti mentre costruiamo i nostri programmi e campagne di marketing in cima a quella crescita.

Inoltre, ho progettato la promozione della guida , un ciclo a tre livelli per fornire prima il valore.

"Guidare l'advocacy significa prima fornire valore, perfezionare chi sono i tuoi sostenitori, ripetere quel valore e poi espandersi con loro".

Ari Hoffmann
Vicepresidente del Customer Marketing & Advocacy, Influitive

Per me, un nuovo cliente è un sostenitore. L'obiettivo è sviluppare quel muscolo sostenitore o campione in loro e renderli campioni interni ed esperti in materia dopo aver lanciato il prodotto e sperimentato il valore per la prima volta.

Mentre lo facciamo, utilizzarli per diversi tipi di campagne accresce il valore di ciò che ne derivano perché stanno diventando esperti e fiduciosi nel valore che apportano. E ho cambiato la mentalità dal nostro prodotto salva la giornata a loro salvano la giornata e usano il nostro prodotto per farlo.

All'epoca lo chiamavamo marketing per il successo dei clienti perché non era ancora stato nominato. Non c'era un campo per questo. Non si trattava solo di estrarre casi di studio dai clienti da utilizzare per nuove vendite. È stato il modo in cui ci siamo concentrati sul marketing per i nostri attuali clienti per farli avere più successo, adottare di più, acquistare di più ed essere parte di quella comunità di più. Come otteniamo tutta quella bontà? Il successo del cliente è stato costruito su questo. Quindi l'abbiamo chiamato marketing per il successo del cliente.

Ho lavorato prevalentemente con il team per il successo dei clienti. In effetti, ho lavorato più con loro che con il mio team di marketing. E da lì, sono stato assunto presso la società successiva per un nuovo ruolo lavorativo che ho creato, che era nella difesa dei clienti. Lo chiamavamo così perché stava iniziando a perfezionarsi.

Mi sono concentrato sul viaggio post-vendita. Avevamo già un team di marketing per i clienti, ma si stavano concentrando sull'espansione e sugli eventi per i clienti. E abbiamo fatto questo grande evento in cui hanno messo tutte le loro energie ogni anno perché era un'importante conferenza per i clienti. E poi, da lì, ho creato il mio prossimo ruolo di marketing per i clienti.

Questa volta era il capo del marketing e della difesa dei clienti. Entrambi raggruppati insieme. Qui a Influitive, non hanno mai avuto questo ruolo prima. Influitive è una società di software di marketing per i clienti. Eppure non hanno mai avuto questo ruolo prima.

Questo ti dà un'idea della crescita all'interno del nostro settore e del segmento di marketing del marketing e della difesa dei clienti, motivo per cui lo chiamiamo tutti CMA. Li raggruppi tutti insieme perché le aziende lo chiamano ancora cose diverse e si concentrano collettivamente su quell'esperienza post-vendita.

Hai accennato prima a fornire valore. Molti marchi oggi stanno cercando di condividere informazioni con i propri clienti. I clienti vengono continuamente bombardati di informazioni. In che modo questi marchi possono utilizzare la difesa dei clienti per distinguersi dalla massa?

Sì, in questo momento abbiamo un mondo estremamente rumoroso. Sappiamo che ci sono molte pubblicità ovunque guardi. Non puoi accendere nessun dispositivo, che sia il tuo computer, telefono, TV, radio o persino il tuo smartwatch, senza ricevere pubblicità.

Quindi cosa facciamo? Li spegniamo per intorpidire il rumore. È come se stessimo mettendo le cuffie a un concerto dove diventa meno rumoroso perché dobbiamo concentrarci sul portare a termine il nostro lavoro. E ciò che risuona sono le storie dell'eroe e dell'eroina o la trama del campione, che è ciò che le persone di queste aziende affrontano per eccellere.

Quando guardo Salesforce, non dico mai che voglio essere Salesforce, giusto?

Quando guardo G2 o ciò che G2 sta facendo così bene - e l'ho fatto in passato con G2 - non voglio essere G2. non posso. Io sono un umano. Quindi, invece, guardo le persone di G2 che fanno le cose che sto cercando di ottenere.

E io dico, cosa stanno facendo? Guardo in quegli umani che stanno avendo successo. Il modo in cui ti distingui è catturando quella storia.

In Influitive, realizziamo storie Upshot con Dan Kalmar e Kim. Scrivono storie in prima persona sui clienti dell'azienda. Scrivono casi di studio, conducono interviste e producono storie avvincenti sui clienti piuttosto che su come un'azienda parla dei suoi clienti e su come il loro prodotto ha salvato la giornata.

Voglio dire, guarda cos'è un caso di studio tradizionale. Lo sappiamo tutti: cerchiamo i nostri migliori marchi con le migliori metriche o KPI utilizzabili e segnalabili, giusto? Diciamo mostriamoli qui. Sappiamo tutti come raccontare una bella storia su noi stessi. Conosciamo tutti le metriche importanti di cui parlare con il nostro profilo di cliente ideale. Quindi questo non risalta.

Ciò che spicca è una persona che parla della propria esperienza. Ecco perché le chiamate di riferimento dei clienti, l'uso precedente con il prodotto e ciò che dicono le recensioni sono cruciali perché provengono dalla bocca del cliente. Quindi, come puoi raccontare storie dal loro punto di vista?

Uso molto questa analogia. Nessuno esce dal film come Star Wars e dice che voglio essere il Millennium Falcon. Voglio essere una spada laser. Voglio essere un blaster.

No, tu dici: "Voglio essere un Han Solo". Ma se dici di essere Han Solo, sai che stai pilotando il Millennium Falcon. Se vuoi essere la Principessa Leila, devi usare un blaster.

Quindi, metti l'azienda nella prospettiva di uno strumento che li aiuti ad avere successo. Quindi le tue prospettive e il tuo settore ti vedranno sotto una luce diversa. E questo romperà tutto questo rumore perché stanno vedendo quanto successo hanno i tuoi clienti dal loro punto di vista, non dal tuo. È così che esci.

Se un'azienda vuole distinguersi con la difesa dei clienti, da dove dovrebbe iniziare?

Quindi uno, hai già i tuoi frutti bassi. Noi, tu e ogni azienda abbiamo già i sostenitori che hanno preso di mira, giusto? Puoi iniziare da lì.

Puoi tornare agli stessi case study che hai creato e riposizionarli. Successivamente, devi sviluppare programmi. Una delle cose è che esauriamo i nostri sostenitori dei clienti. Torniamo da loro ripetutamente perché non ne abbiamo abbastanza.

Non stiamo espandendo i nostri sostenitori al ritmo con cui stiamo cercando di aumentare le vendite. Quindi, supponiamo che tu abbia bisogno di una crescita del 40% anno dopo anno. Ma stai espandendo il tuo programma di advocacy del 40% anno dopo anno? Stai investendo i soldi nei tuoi programmi di advocacy e marketing per i clienti per crescere a quel ritmo? Ti garantisco che non lo sei.

Ti faccio un esempio. Sono stato assunto in un'azienda e terrò fuori il nome, ma eravamo responsabili dal 35% al ​​40% di tutte le nuove entrate nette. Doveva provenire dalla nostra base di installazione esistente.

Facevo parte di un team di marketing di 75 persone. Il nostro team di marketing per i clienti ne aveva cinque. Eravamo responsabili di quasi la metà, ma avevamo cinque persone nel nostro team. Pensa al carico che stavamo assumendo. Abbiamo ottenuto dal 35% al ​​40% del budget? No! Abbiamo ottenuto dal 35% al ​​40% dello slideware che è andato anche davanti ai dirigenti? NO.

Molti marketer dei clienti si stanno occupando di questo in questo momento, dove hanno una vasta gamma di responsabilità. La loro carta è enorme. Sono ostacolati quando si tratta di avere successo. Quindi, la prossima cosa in cui devi investire è quella parte della tua azienda. Devi investire nella capacità di espanderti alla velocità con cui stai cercando di crescere, alla velocità con cui ti stai espandendo.

Guarda Salesforce e quanto hanno messo nella loro comunità di Trailblazer. Pensa a quanto investono in questo, e indovina un po', chi lo vende? Non riesco quasi mai a ricevere vendite da Salesforce.

Ma ti dirò, lo ricevo da molte altre aziende senza sosta. Quindi è il passaparola, costruire quella comunità e investire nell'espansione della comunità perché non puoi semplicemente aspettarti che cresca organicamente. Devi coltivarlo e promuoverlo per creare programmi scalabili.

Hai parlato del budget. In che modo l'attenzione al cliente si adatta all'attuale clima economico in cui le aziende sono costantemente sotto pressione per raggiungere gli obiettivi di fatturato?

Sì, stiamo cercando di raggiungere questi obiettivi di fatturato e sappiamo che il mercato sta cambiando. Ma il successo dei clienti esiste perché vogliamo mantenere ed espandere i clienti. Vogliamo che facciano upsell, cross-sell ed espandano con noi. Ma tutti i nostri dollari di marketing sono storicamente investiti in pubblicità, generazione della domanda e acquisizione di nuovi loghi.

Una buona cosa per il mondo del marketing dei clienti è stata COVID, e so che è una cosa terribile da dire. Quando COVID ha colpito, non potevamo più vendere porta a porta o partecipare a eventi. Per la prima volta da molto tempo, le aziende hanno iniziato a esaminare i rapporti per scoprire gli acquirenti che avevano maggiori probabilità di prendere decisioni e rinnovare i contratti. Poiché le aziende lo hanno preso sul serio e vogliono vendere ai clienti esistenti, hanno saltato la pistola.

Devi seguire una catena del valore perché non puoi vendere di più a un cliente non coinvolto. Lo abbiamo fatto tutti e li abbiamo spinti più lontano. Quindi, devi concentrarti sul marketing del ciclo di vita. Come convincere i clienti a impegnarsi e ad adottare?

Concentrati sull'onboarding. Come prendi le esperienze dei tuoi clienti e le rimetti nell'istruzione? Nell'onboarding, uno dei modi più veloci per contribuire a migliorare l'adozione dei tuoi materiali di formazione è mettere la voce del cliente nei tuoi materiali di formazione.

Un esempio di questo è quello che avevamo nella nostra accademia. Abbiamo avuto un percorso di apprendimento che prevedeva l'attivazione di componenti di intelligenza artificiale e machine learning nel nostro prodotto. Ci sono volute una o due righe di codice e un pulsante di commutazione all'interno del pannello di amministrazione. I nostri clienti nei settori della conformità di Securities and Exchange (SEC) e della sanità non si sentivano a proprio agio perché avevano bisogno di sapere esattamente come funzionava tutto. Le persone in questi settori stavano saltando quel percorso di apprendimento.

Ho catturato un paio di ospedali che l'hanno già adottato e hanno riscontrato risultati migliori. Ho preso le loro storie e le ho messe prima del percorso di apprendimento. Quindi, una volta arrivato a quella fase del percorso di apprendimento, c'è un video da guardare dai clienti che parlano dei vantaggi. Abbiamo aumentato il nostro tasso di coinvolgimento di circa il 43%. ora non ricordo; forse era il 70%.

Ci dimentichiamo di prendere le voci dei nostri clienti e guidare le persone. Come li aiutiamo a introdurli nella comunità? Come li rendiamo quei campioni interni? Ecco dove il marketing gioca un ruolo importante.

Mi sento così male per i manager del successo dei clienti perché stanno calpestando l'acqua. Hanno più account di quanti ne possano gestire. Devo ancora incontrare un responsabile del successo dei clienti che abbia il tempo di imparare qualcosa di nuovo. Stanno lottando. Anche le vendite sono stressanti, ma ricevono molto supporto dal marketing.

Il marketing si concentra sul lato post-vendita e i responsabili del successo dei clienti stanno estraendo diapositive da diversi mazzi. Devono diventare il responsabile marketing, l'agente, l'agente sportivo e l'allenatore. Ed è stressante. Inoltre, devono essere tutori degli account che possiedono perché tutti cercano di toccare di più i loro account.

“Inizia investendo prima nell'infrastruttura di ridimensionamento dei programmi di marketing per l'esperienza post-vendita. Devi investire in esso o non raggiungerai i tuoi obiettivi di guadagno.

Ari Hoffmann
Vicepresidente del Customer Marketing & Advocacy, Influitive

Quando metti più dollari in pubblicità e sperimenti tassi di rendimento decrescenti per ogni dollaro investito, vedrai una tendenza inversa del bastone da hockey. Perché il metodo spray and pray è semplicemente troppo rumoroso, specialmente nelle economie in recessione come quella in cui ci troviamo. Questi tassi di rendimento decrescenti bruciano non solo i tuoi potenziali clienti ma anche i dipendenti.

Quindi hai questa spirale discendente. Devi lasciar andare le persone anziane per liberare più budget e assumere persone di livello inferiore che costano meno. Hai questo ciclo all'indietro su cui inizi a rotolare. Lo vediamo accadere dappertutto.

Allo stesso tempo, sappiamo al 100% che le aziende guidate dai clienti crescono 1,8 volte più velocemente delle loro pari. Le aziende ossessionate dai clienti crescono 2,5 volte più velocemente di quelle non ossessionate. Ed è annuale.

Avere questo approccio guidato dal cliente alimenta tutte le buone pratiche necessarie per gestire il resto della tua azienda. Più ti espandi con i tuoi clienti, più condividi bontà e più facile è ottenere nuovi clienti perché i clienti esistenti ti indirizzano a nuovi clienti quando non sei nella stanza.

Sii il cliente al primo posto in tutto ciò che fai per ottenere un vantaggio che i tuoi concorrenti non possono minimizzare.

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