Che aspetto ha un ciclo di gestione delle prestazioni eccezionale

Alla gente non piacciono le revisioni delle prestazioni; non gli piace come sono fatti.

Un feedback poco frequente e unilaterale, una mancanza di trasparenza o un tono eccessivamente critico possono rendere il processo di revisione stressante e scomodo. Per coinvolgere in modo efficace i dipendenti e migliorare l'esperienza di revisione delle prestazioni, dare la priorità a comunicazioni aperte e frequenti, feedback regolari e attenzione alla crescita individuale e di gruppo anziché limitarsi a evidenziare le lacune.

Scegli un ciclo di gestione delle prestazioni basato su best practice per tutti, dai dipendenti e manager alla leadership, e implementa uno strumento di gestione delle prestazioni per aiutare.

Il modo in cui la gestione delle prestazioni si svolge nel mondo reale sono due esperienze molto diverse. I cicli tradizionali di gestione delle prestazioni si allineano con gli esercizi finanziari. Con valutazioni poco frequenti, il successo del dipendente poggia saldamente sulle spalle del manager.

Spetta al dipendente dimostrare il proprio valore. La partecipazione è un indicatore chiave di prestazione (KPI) piuttosto che l'efficacia, rendendola un esercizio da spuntare piuttosto che un prezioso strumento di sviluppo che potrebbe essere. La gestione delle prestazioni è temuta, non celebrata.

Le aziende progressiste utilizzano un ciclo di gestione delle prestazioni allineato alla strategia aziendale e ai viaggi dei dipendenti. I dipendenti hanno il potere di assumersi la responsabilità del loro sviluppo con controlli regolari delle prestazioni, conversazioni e aggiornamenti degli obiettivi.

Qui, le risorse umane sono un partner strategico sia per i dirigenti che per i dipendenti, non una funzione amministrativa. Le conversazioni sulla performance diventano parte della vita di tutti i giorni. È una struttura chiamata performance quotidiana.

Le prestazioni quotidiane mettono fine a revisioni, valutazioni e perizie unidirezionali. Rende invece il progresso e le prestazioni parte di una comunicazione costante.

Gli aggiornamenti non sono più riservati per revisioni 1:1 o trimestrali. Invece, fanno parte di controlli regolari che incoraggiano la riflessione e lo sviluppo personali attraverso un cambiamento incrementale, non un cambio di passo.

Fonte: Weekly10

Perché è necessario ripensare il ciclo di gestione delle prestazioni

I dipendenti richiedono un cambiamento fondamentale nel modo in cui viene condotto il loro sviluppo. Ci sono tre parti per avere un ciclo di gestione delle prestazioni di livello mondiale che contribuisce al successo aziendale: processo, conversazioni e allineamento.

Applica questo nuovo approccio nel modo giusto e noterai una notevole riduzione del tempo, dei costi e dello stress coinvolti nell'esecuzione dei cicli di gestione delle prestazioni. Avrai anche un impatto diretto sull'impegno, le prestazioni e il benessere delle tue persone e identificherai chiaramente i manager le cui competenze devono essere sviluppate.

Dal processo guidato dalle risorse umane al framework guidato dai dipendenti

Un tipico ciclo di gestione delle prestazioni è un processo amministrativo frammentato guidato dalle risorse umane, non dai dipendenti. Questa è la prima caduta dei tradizionali cicli di gestione delle prestazioni. Le persone al centro del processo non hanno alcun controllo su di esso.

La partecipazione è più importante dell'impatto. E spesso, c'è un approccio unico al processo, con valutazioni delle prestazioni basate sui trimestri finanziari dell'azienda piuttosto che sui viaggi dei dipendenti.

Le prestazioni vengono spesso valutate nel vuoto ed è soggettiva in base alla visione di un manager del successo di un dipendente (o meno). Ciò apre il dipendente al pregiudizio perché il feedback è un'unica fonte. Si basa sulla capacità di un manager di interpretare i contributi di un anno in una valutazione in una riunione di un'ora.

Invece, un approccio più progressivo alla gestione delle prestazioni implica il passaggio alle prestazioni quotidiane. Il quadro delle prestazioni quotidiane significa rendere il monitoraggio delle prestazioni parte delle tue conversazioni, feedback e contributi quotidiani, non qualcosa che eviti fino alla prossima revisione delle prestazioni programmata.

I dipendenti condividono le informazioni con i loro manager attraverso aggiornamenti digitali strutturati. Riflettono regolarmente sui loro progressi e possono riallineare obiettivi e traguardi. Ricevono un feedback specifico dal loro manager, che aiuta i dipendenti a fare miglioramenti incrementali piuttosto che la trasformazione in stile risoluzione di Capodanno.

Usa le conversazioni, non le valutazioni, per dare un feedback

I tipici cicli di gestione delle prestazioni si basano su valutazioni unidirezionali delle prestazioni passate di un dipendente. Questi sono pieni di pregiudizi di recency e soggettività. I dipendenti raccolgono le prove del raggiungimento degli obiettivi e le portano alla riunione di un manager.

Una volta in quella riunione, un manager può scavare più a fondo per capire come e perché è stato fatto qualcosa. Ma a meno che non sia successo negli ultimi sette giorni, i dettagli sono confusi. Questo processo non verifica le prestazioni di un dipendente; mette alla prova la loro memoria. Non c'è da meravigliarsi se solo il 14% dei dipendenti afferma che le revisioni delle prestazioni li ispirano a migliorare.

Anche le revisioni trimestrali – o peggio annuali – consentono ai cattivi manager di nascondersi. Questo perché la recensione riguarda solo il dipendente. Non tiene conto dell'efficacia con cui il manager ha supportato il dipendente negli ultimi mesi.

Il manager ha fornito un feedback tempestivo per consentire ai dipendenti di avere successo e rimuovere i principali blocchi? Hanno fornito feedback bene o hanno utilizzato il sandwich di feedback altamente inefficace? E hanno fissato obiettivi chiari per aiutare le loro persone a stabilire le priorità?

La gestione quotidiana delle prestazioni sposta le persone dalle valutazioni unidirezionali annuali a conversazioni bidirezionali strutturate e regolari. Questi possono avvenire in modo asincrono o faccia a faccia. In ogni caso, conversazioni regolari significano che i tuoi dipendenti ricevono un feedback tempestivo, che li aiuta ad apportare modifiche gestionali al loro lavoro per influenzarne il successo.

Pensa alla regola dell'1%: ciò che inizia come un piccolo vantaggio aumenta nel tempo. Gli scienziati si riferiscono a questo come vantaggio cumulativo. Ogni feedback tempestivo e specifico significa che le persone possono migliorare e modificare il risultato di un'attività piuttosto che dopo il fatto.

L'allineamento agile degli obiettivi prevale sulla definizione degli obiettivi

Ai dipendenti vengono assegnati KPI o obiettivi all'inizio di un anno finanziario, che vengono prontamente dimenticati fino a quando non vengono menzionate le revisioni delle prestazioni. Questo perché questi obiettivi non rimangono in cima alla mente.

Sono impostati da un manager e nascosti in un documento statico. Spesso non c'è un punto di vista su come gli obiettivi di un individuo influiscano direttamente sul team, sul reparto o sugli obiettivi generali dell'azienda.

Le prestazioni quotidiane richiedono che gli obiettivi dei dipendenti siano allineati con gli obiettivi aziendali. Ciò offre autonomia al tuo personale perché può dare la priorità al carico di lavoro in base ai propri obiettivi e vedere l'impatto diretto del proprio contributo.

Ciò mantiene alti i livelli di coinvolgimento perché le persone comprendono lo scopo del loro ruolo. Significa anche che ogni persona si sta muovendo verso la stessa destinazione e può essere agile se l'obiettivo finale cambia.

Ma avere obiettivi allineati non è sufficiente. Ogni dipendente deve tenere a mente gli obiettivi aggiornando i propri progressi. Idealmente, ogni settimana o due. Se il progresso verso un obiettivo vacilla, i dipendenti possono vedere rapidamente che stanno andando fuori strada e riallineare la loro attenzione.

Inoltre, consentire a dipendenti e manager di modificare o iterare gli obiettivi durante l'anno assicura che lavorino sulle cose più importanti piuttosto che solo sugli obiettivi che si erano prefissati sei mesi fa.

I diversi tipi di conversazioni relative alle prestazioni

Il ciclo di gestione delle prestazioni più efficace prevede diverse cadenze e tipi di conversazioni. Ogni conversazione ha uno scopo diverso e diventa più strategica e orientata al futuro.

La terminologia che usiamo quando parliamo di gestione delle prestazioni è fondamentale. Passare dalle revisioni, valutazioni e valutazioni delle prestazioni alle conversazioni sulle prestazioni è importante. Questo incoraggia i dipendenti ad assumersi la responsabilità del loro sviluppo, non lasciare che sia il manager a dettare il loro successo.

I check-in settimanali dei dipendenti innescano il cambiamento e la fiducia

Un check-in settimanale di 10 minuti offre al dipendente tempo e struttura dedicati per riflettere sui propri successi, sfide e progressi quotidiani. È un modo strutturato per ottenere i momenti salienti della settimana e tenere a mente i progressi degli obiettivi. I check-in aprono la conversazione per ulteriori discussioni e cambiamenti incrementali quando i manager forniscono feedback tempestivi e specifici.

I check-in dei dipendenti non sostituiscono le riunioni faccia a faccia. Invece, li rendono più efficaci perché i problemi vengono sollevati e risolti prima che si intensifichino. Aiutano i manager a rimuovere i blocchi prima che abbiano un impatto sulle prestazioni.

Infine, la comunicazione asincrona è fondamentale quando lavoriamo in luoghi diversi e con orari e fusi orari diversi. Ad esempio, consenti ai tuoi dipendenti di completare i check-in anche se il loro manager è in vacanza. In questo modo, nessun successo o sfida viene persa. I loro manager possono recuperare rapidamente quando tornano online.

Incontri regolari 1 a 1 tra manager e dipendente

La cadenza successiva della conversazione è l'incontro 1:1 tra il dipendente e il suo responsabile di linea. Spesso viene fatto di persona, se le aree geografiche lo consentono, per costruire rapporti e fiducia. Altrimenti, le videochiamate sono un ottimo backup.

Man mano che i check-in settimanali dei dipendenti diventano abituali, gli 1:1 sono meno ossessionati dal passato e dalle attività e più focalizzati sul futuro. Una cadenza mensile per questi incontri è l'ideale.

Gli incontri 1:1 sono un'opportunità per i dipendenti di guidare la discussione sullo sviluppo personale. Possono utilizzare i loro check-in per informare l'agenda della loro riunione 1:1. I manager possono utilizzare il tempo per fornire feedback di alto livello se notano modelli emergenti che devono essere affrontati. Ad esempio, mancano costantemente le scadenze (piuttosto che una tantum) o come gestire il dipendente se hanno costantemente prestazioni eccessive.

Anche gli obiettivi fanno parte della conversazione. Ma piuttosto che un semplice aggiornamento dei progressi, la discussione diventa su come raggiungere il suo pieno potenziale.

Definizione degli obiettivi trimestrali per allineare gli obiettivi individuali, di squadra e aziendali

Alcune conversazioni sulle prestazioni si allineano naturalmente con i calendari finanziari, in particolare sulla definizione degli obiettivi. Una strategia aziendale probabilmente rimarrà per lo più la stessa perché i fattori macroeconomici influenzano tutte le attività.

Ecco perché funziona una cadenza trimestrale per la definizione degli obiettivi. E invece di aggiungere un'altra riunione al calendario, è possibile includere questa conversazione in 1:1 di fine trimestre.

Per le massime prestazioni, i dipendenti devono comprendere gli obiettivi aziendali e ciò che viene misurato. A loro volta, i manager devono comunicare chiaramente il ruolo del team nel raggiungimento di tali obiettivi.

I dipendenti dovrebbero essere incoraggiati a fissare obiettivi e ad allinearli con i team. Questo incoraggia la proprietà e la responsabilità piuttosto che avere qualcosa che li spinge verso il basso.

Gli obiettivi fissati e dimenticati diventano obsoleti perché i dipendenti utilizzano check-in settimanali per tenere traccia dei loro progressi utilizzando il framework delle prestazioni quotidiane. Riflettono e riallineano le loro attività agli obiettivi ove necessario e ricevono supporto regolare dal loro manager.

Retrospettive annuali, non recensioni

Le valutazioni annuali, le revisioni e le valutazioni delle prestazioni sono sostituite da retrospettive. Questi incontri diventano riflessivi piuttosto che un esercizio di raccolta di informazioni. Non ci sono brutte sorprese come liste di lamentele o sottoperformance inaspettate perché i check-in settimanali si occupano di questi problemi man mano che si presentano.

Questa conversazione sul ciclo di gestione delle prestazioni è in parte riflessiva, ma l'attenzione dovrebbe essere concentrata sui piani basati su ciò che abbiamo appreso durante l'anno. Discute lo sviluppo della carriera a lungo termine, lo sviluppo delle competenze e le aspirazioni.

Prestazioni quotidiane: in che modo i feedback frequenti creano dipendenti ad alte prestazioni

La gestione delle prestazioni è, nella sua forma più semplice, un processo di feedback. Ma dare e ricevere feedback non migliorerà automaticamente il rendimento del tuo personale. I dipendenti desiderano un feedback di qualità superiore e più regolare. Il 79% dei dipendenti ritiene di non ricevere abbastanza feedback.

Il feedback deve essere fornito in modo appropriato. Ciò significa entro un lasso di tempo accettabile, in modo positivo e attraverso i canali giusti. È anche importante utilizzare una fonte nominata per renderla credibile.

Ma soprattutto, il dipendente deve essere disposto a fare qualcosa con quel feedback.

Fonte: Weekly10

Il feedback deve essere leggero ma ad alta frequenza

La finestra ottimale per ricevere feedback è più breve di quanto pensi. Settantadue ore è il periodo ottimale; qualsiasi cosa dopo due settimane è una perdita di tempo. Ecco perché i check-in settimanali e il successivo feedback fornito dai gestori sono fondamentali per le prestazioni quotidiane.

È anche il motivo per cui le revisioni annuali non sono meccanismi di feedback affidabili. Si concentrano troppo sugli eventi recenti e perdono opportunità di feedback durante tutto l'anno. Invece, il feedback fornito regolarmente ottiene risultati migliori, più rapidi e più appiccicosi perché incoraggia il cambiamento incrementale.

Diversi tipi di feedback basati sulle prestazioni

Non esiste un tipo di feedback valido per tutti. Pertanto, manager e dipendenti devono adattarsi a ciò che fa loro comodo, alla cultura organizzativa e alle esigenze aziendali.

Da dipendente a manager (e lungo la catena di comando)

I check-in settimanali sono il tipo più utile di feedback da dipendente a manager. Dice al manager come sta il dipendente e segnala dove un dipendente potrebbe aver bisogno di supporto. Anche se non l'hanno chiesto direttamente, i manager iniziano a farsi un quadro completo dei propri dipendenti e possono rilevare quando qualcosa non va.

Questi aggiornamenti regolari e strutturati sono facili da consultare per il manager e il dipendente nelle conversazioni future. E mantengono i dipendenti concentrati su ciò che conta perché i dipendenti scelgono i punti salienti piuttosto che i dettagli attività per attività.

Feedback da manager a dipendente

I manager rispondono ai check-in dei dipendenti con un feedback diretto e specifico. Possono fornire indicazioni, dire al dipendente come hanno rimosso i blocchi o incoraggiarli a riallineare la loro attenzione se hanno rinunciato ai loro obiettivi.

Questo feedback può essere fornito con un semplice riconoscimento o un commento dettagliato. Potrebbe anche volere un rapporto 1:1 ad hoc per discutere il feedback.

Feedback a 360°

L'auto-riflessione può essere dura; è qui che aiuta il feedback a 360°. È il processo di raccolta delle opinioni delle persone per costruire una visione olistica e imparziale di un individuo. È uno dei tipi di feedback più utilizzati in modo improprio perché riguarda il modo in cui una persona ha svolto il proprio ruolo piuttosto che il risultato.

Il feedback a 360° è un modo per i dipendenti di comprendere i propri punti di forza e di debolezza utilizzando il contributo di coloro che lavorano di più con loro. Potresti chiedere feedback a manager, compagni di squadra, subordinati o colleghi di progetto una tantum.

Fornitori o partner esterni sono anche preziose fonti di feedback. Offre ai dipendenti e ai loro manager una visione più completa e completa, evidenziando gli aspetti positivi o le aree di miglioramento che i manager potrebbero trascurare o perdere.

Riconoscimento tra pari

Il 78% dei dipendenti lavorerebbe di più se avesse più riconoscimento. Il feedback dei colleghi di un dipendente aiuta i manager a vedere le cose che loro oi loro dipendenti potrebbero aver perso. Questi sono frammenti informali di feedback che possono essere utilizzati per portare alla luce i tuoi diamanti grezzi, particolarmente importanti quando si tratta di pianificazione della successione e mappatura dei talenti.

Anche il feedback dei pari viene accolto meglio, perché sembra più genuino. Il tuo manager deve darti un feedback; i tuoi coetanei no.

Feedback dell'allenatore

Il feedback di mentori e coach al di fuori del solito team o di connessioni tra pari è progettato per aiutare le persone a sviluppare nuovi modi di lavorare o accrescere le proprie competenze. Sovrapponi questo al manager e al feedback a 360°, oltre al riconoscimento tra pari, e avrai una grande serie di fonti e tipi da sviluppare e far crescere.

Sembra un sacco di feedback. Cosa ci fai con tutto questo?

Il feedback è alla base di ogni parte del ciclo di gestione delle prestazioni. Ma i tuoi dipendenti e i loro manager perderanno il diritto di voto se forniscono feedback che vengono persi, utilizzati in modo improprio o che non portano a cambiamenti.

È importante raccogliere qualsiasi tipo di feedback in modo strutturato, accessibile e significativo. È più probabile che dipendenti e manager forniscano feedback quando richiesto e siano ricettivi quando se lo aspettano.

L'utilizzo di piattaforme di feedback specifiche manterrà tutti i tuoi diversi tipi e cadenze di feedback in un unico posto e facilmente accessibili alle persone che hanno un impatto. Email, documenti e messaggi diretti non sono appropriati per dare o ricevere feedback. Si perdono, diventano obsoleti rapidamente e non sono sicuri.

Il feedback deve essere utilizzato anche per lo scopo per il quale è previsto. Il feedback al check-in dovrebbe essere privato tra i manager e i loro dipendenti. Questo incoraggia entrambi ad essere aperti e onesti durante la conversazione.

Se un manager desidera condividere un feedback più in alto nell'organizzazione, sarebbe rispettoso chiedere prima al dipendente, in particolare se il feedback è negativo. Questo è un altro motivo per utilizzare una piattaforma HR adeguata: email e messaggi possono essere facilmente inviati alle persone sbagliate.

La definizione degli obiettivi è fondamentale per un ciclo di gestione delle prestazioni basato sulle migliori pratiche

Gli obiettivi stabiliscono le aspettative. Significano che tutti sanno dove andare, entro quando e su cosa saranno misurati lungo la strada. Esistono diversi framework, incluso il tradizionale framework SMART per la definizione degli obiettivi.

Tuttavia, le aziende progressiste utilizzano obiettivi e risultati chiave (OKR) per fissare obiettivi agili, trasparenti e ambiziosi. Questo quadro di definizione degli obiettivi incoraggia la totale trasparenza; tutti possono vedere l'impatto diretto del proprio lavoro sul successo dell'azienda.

Un ciclo di gestione delle prestazioni basato sulle prestazioni quotidiane ti aiuterà a passare da obiettivi fissati e dimenticati al lavoro che ha il maggiore impatto. Questo perché gli OKR vengono impostati trimestralmente e monitorati settimanalmente. È un cambio di mentalità. E questa è una domanda difficile, ma aiuta i dipendenti a concentrarsi maggiormente sui risultati piuttosto che sugli input.

Una rapida introduzione agli OKR

Gli OKR suddividono la strategia aziendale in parti gestibili, colmando il divario tra strategia ed esecuzione. Organizzano i dipendenti e il lavoro che svolgono per raggiungere obiettivi comuni. Gli OKR creano anche allineamento e impegno attorno a obiettivi misurabili ma ambiziosi.

L'obiettivo è una descrizione breve ma stimolante del tuo obiettivo. Ha bisogno di motivare e sfidare la squadra. Un obiettivo ambizioso è: creare un'esperienza cliente eccezionale.

Ma cosa definisce fantastico? E come fanno i tuoi a sapere se l'hanno raggiunto? Ricorda, senza misurazione, non hai un obiettivo. È qui che entrano in gioco i risultati chiave.

I risultati chiave (KR) definiscono il successo e aiutano il personale a misurare i propri progressi verso l'obiettivo. Ogni obiettivo non dovrebbe avere più di 4 KR ed essere quantitativo.

Scegliere cosa misurare è importante quanto l'obiettivo stesso. Devono incoraggiare i comportamenti giusti. I KR per il nostro obiettivo "creare un'esperienza cliente fantastica" potrebbero essere:

1. Migliora il Net Promoter Score (NPS) da 45 a 70.
2. Aumentare il tasso di riacquisto (RR) dal 67% all'83%.
3. Mantieni il costo di acquisizione del cliente (CAC) al di sotto di $ 850.

NPS e RR sarebbero due buone opzioni. Ma misurare NPS e RR potrebbe incoraggiare i dipendenti a rendere felici i clienti ad ogni costo. Pertanto, includiamo CAC come contromisura. Vogliamo rendere felice il giusto tipo di clienti.

I KR potrebbero assomigliare a questo perché misurano le attività piuttosto che i risultati.

1. Raccogli 5 sondaggi cliente al giorno.
2. Parla con 12 clienti ogni mese.
3. Rispondi al 90% delle chiamate di assistenza in meno di 5 squilli.

Più persone e team possono avere KR che alimentano un obiettivo. È così che creano l'allineamento. Ad esempio, il team di sviluppo del prodotto potrebbe avere KR sulla persistenza e l'usabilità del prodotto. È così che utilizziamo gli OKR per allineare gli obiettivi all'interno dell'azienda.

Fonte: Weekly10

Gli OKR mantengono tutti in pista e agili

Gli OKR di squadra e individuali sono correlati ai trimestri finanziari, mentre gli OKR aziendali vengono stabiliti annualmente. Ciò significa che la strategia aziendale di alto livello rimane la stessa, ma il modo in cui arrivarci può essere più tattico.

Pensala come una piramide. Ci saranno tre OKR di primo livello che consentiranno ai dipartimenti e ai team di allineare i propri obiettivi, mantenendo l'attenzione su ciò che conta per l'organizzazione.

I dipendenti possono quindi impostare i propri OKR in modo più tattico per aiutare il team, il dipartimento o l'organizzazione a raggiungere l'obiettivo più ampio. Ciò significa che tutti lavorano per lo stesso risultato. Se un OKR cambia, tutti lo sanno e possono riallinearsi.

Trasparenza e definizione degli obiettivi

Gli OKR sono un cambiamento di mentalità. Ma il fatto che ogni persona lavori per un obiettivo comune ha molti vantaggi. I dipendenti hanno autonomia sui loro ruoli. Sanno cosa ci si aspetta e possono stabilire le priorità senza dover controllare costantemente il proprio manager.

I manager sanno come si comportano le loro persone rispetto alle aspettative e possono supportare meglio i dipendenti in difficoltà o che eccellono. Tutti conoscono gli obiettivi aziendali e il contributo del proprio lavoro.

Le persone che vedono come il loro lavoro contribuisce alla squadra sono più motivate a lavorare. Sviluppano un più profondo senso di appartenenza e scopo, che aumenta il coinvolgimento. Ciò consente ai dipendenti di essere più autosufficienti e di assumersi la responsabilità del proprio sviluppo.

Gli OKR completamente trasparenti possono essere troppo lontani per alcune culture tradizionali del posto di lavoro, ma sono il modo più efficace per creare team ad alte prestazioni. I dipendenti con elevati livelli di trasparenza sul lavoro si sentono il 76% più coinvolti. E un alto coinvolgimento è alla base di alte prestazioni.

Gli OKR e i progressi di ogni membro del team sono visibili l'uno all'altro. Ciò incoraggia la collaborazione di ruoli complementari e una sana competizione per gli altri.

Chi dovrebbe essere coinvolto nella gestione delle prestazioni?

Ci sono quattro ruoli chiave in un ciclo di gestione delle prestazioni di best practice: dipendenti, manager, risorse umane e gruppo dirigente senior. Ognuno ha una responsabilità diversa.

Le risorse umane dovrebbero possedere il processo e la tecnologia complessivi ed essere responsabili dei continui miglioramenti. Ma i risultati devono essere guidati dai dipendenti.

Il ruolo dei leader aziendali senior nella gestione delle prestazioni

Il CEO e il gruppo dirigente sono responsabili della direzione generale. Concordano sulla strategia aziendale e stabiliscono OKR a cui il resto dell'azienda può allinearsi.

Questo deve essere fatto tempestivamente in modo che i team abbiano il tempo appropriato per rivedere e creare i propri obiettivi. Annunciare gli OKR durante la prima settimana di un nuovo trimestre è troppo tardi e non tiene conto del tempo del tuo personale, specialmente nelle aziende più grandi.

I leader senior devono dare l'esempio modellando i comportamenti attesi in modo coerente e trasparente. Il riconoscimento dei dipendenti è spesso trascurato o utilizzato solo verso la fine di un trimestre.

Dato che le aziende con programmi di riconoscimento efficaci hanno un turnover del personale inferiore del 31%, un grazie o un complimento opportunamente programmati contribuisce notevolmente a migliorare il morale, l'impegno e le prestazioni. Farlo pubblicamente tramite un canale di Microsoft Teams o una riunione di tutte le mani lo rende ancora più efficace.

Il ruolo delle risorse umane nella gestione delle prestazioni

HR è il conduttore. Modellano e possiedono la strategia per supportare le prestazioni guidate dai dipendenti. Le risorse umane gestiscono la struttura, la tecnologia e i modelli del ciclo di gestione delle prestazioni. Non possiedono i risultati ma li influenzano perché supportano lo sviluppo del manager.

Sono responsabili della ricerca delle migliori pratiche internamente o in altre società e della condivisione con i manager. Ciò include il supporto ai manager con l'apprendimento e lo sviluppo. I dipendenti con manager efficaci hanno prestazioni migliori del 45% rispetto a quelli con manager scadenti. Quindi, è nell'interesse delle risorse umane intervenire con azioni correttive.

Le risorse umane forniscono anche una guida imparziale sulla pianificazione della successione e sulla mappatura dei talenti, poiché hanno una visione dell'intera organizzazione. Sono lì per sostenere il successo aziendale con i dipendenti migliori e più impegnati.

Il ruolo del people manager nella gestione delle prestazioni

I manager influenzano in modo significativo l'impegno di un dipendente. Loro, come gli alti dirigenti, devono dare l'esempio e con trasparenza. L'approccio alle prestazioni quotidiane è alla base di ciò quando danno la priorità 1:1 e controllano le loro persone. I manager dovrebbero fornire feedback in un modo che supporti al meglio lo sviluppo e le prestazioni delle loro persone.

I manager di linea stabiliscono obiettivi del team che si allineano con gli obiettivi aziendali e fissano le aspettative sulle priorità. I manager dovrebbero comunicare chiaramente gli obiettivi per dare autonomia ai dipendenti e rimuovere i blocchi.

I manager mantengono le loro persone responsabili fornendo feedback costruttivi in ​​privato e lodando pubblicamente attraverso il riconoscimento. L'attenzione si concentra sull'impatto, non sui compiti.

I grandi manager intervengono per supportare gli underachievers. I check-in settimanali aiutano i manager a creare un quadro affidabile di ciò che sembra normale per ogni persona. Possono individuare quando qualcosa non va bene. Questo li aiuta a scavare più a fondo per comprendere la causa principale prima che influisca sulle prestazioni.

Possono anche riconoscere quando i dipendenti superano o superano un ruolo. Stabilire obiettivi più grandi o dare responsabilità aggiuntive può motivare e guidare i dipendenti. Ma una rapida vittoria è aumentare il loro profilo con i dirigenti senior, qualcosa chiamato visibilità dei dipendenti. La revisione delle prestazioni è un buon momento per segnalare il tuo dipendente alle risorse umane per la pianificazione della successione.

Il ruolo dei dipendenti nella gestione delle prestazioni

I dipendenti devono assumersi la responsabilità delle loro prestazioni, non lasciarle nelle mani del loro manager. Funziona meglio quando i dipendenti stabiliscono i propri obiettivi allineati al team.

L'autonomia offre ai dipendenti la responsabilità e promuove la collaborazione per raggiungere gli obiettivi del team. Monitorarli regolarmente attraverso i check-in aiuta i tuoi dipendenti a capire come stanno andando e li mantiene concentrati.

Essere aperti e onesti con il manager di linea crea fiducia e rapporto. È importante che i dipendenti si sentano a proprio agio nel condividere successi e sfide e chiedere aiuto al proprio manager quando colpiscono i bloccanti. I check-in settimanali lo rafforzano.

I dipendenti dovrebbero rivolgersi alle risorse umane o al responsabile del proprio manager se non si affidano al proprio manager per fornire feedback. Questo li mantiene in controllo del loro successo.

Dare feedback ai colleghi supporta le loro prestazioni. Partecipare al feedback a 360° facilita il loro sviluppo personale ed è tipicamente un mix di feedback positivi e costruttivi. La condivisione del riconoscimento tra pari dimostra che vedono e apprezzano i contributi dei loro colleghi.

Come passare a un ciclo di gestione delle prestazioni che includa le prestazioni quotidiane

Proprio come il ciclo di gestione delle prestazioni, è più probabile che le prestazioni quotidiane si attacchino rispetto alla grande trasformazione. Inizia con piccoli cambiamenti. Potresti iniziare cambiando il linguaggio che usi internamente per parlare di performance: passa dalle recensioni alle conversazioni per renderlo più accessibile.

Rivedi dove sei ora, dove vuoi essere e come ci arriverai

Come un viaggio su strada, devi conoscere i punti di inizio e di fine. Traccia questi e gli indicatori chiave che ti dicono come stai progredendo. Se questo suona come la definizione degli obiettivi, allora sei sulla strada giusta.

Parla con i tuoi manager e dipendenti per capire le loro esperienze attuali. Impara dai team con prestazioni superiori per vedere i tipi e le cadenze di feedback già utilizzati. Parla con i tuoi colleghi delle risorse umane sulle best practice del settore.

Successivamente, imposta OKR chiari che misurano l'aspetto di una transizione riuscita per la tua organizzazione. Questo richiederà tempo. Quindi, suddividi il grande cambiamento strategico in parti più piccole e più tattiche.

Coinvolgi presto alcuni sostenitori e detrattori. Ti diranno rapidamente i due estremi che probabilmente dovrai affrontare e ti aiuteranno a superare qualsiasi obiezione nella fase iniziale.

Distribuisci le cadenze delle conversazioni sulle prestazioni una alla volta

Proprio come l'approccio alla performance di tutti i giorni, non tentare la trasformazione dall'oggi al domani. Invece, stabilisci quale tipo di cadenza di conversazione sulle prestazioni ti darà la vittoria più rapida e distribuiscilo a un gruppo pilota.

Ottieni feedback, regola, testa nuovamente e poi distribuisci a tutta l'azienda. Mostra alle persone che è così che si fa ora, e questi sono i risultati e i benefici che il gruppo pilota ha visto.

Se i manager utilizzano già 1:1, un check-in settimanale è il primo passo logico. Sii ovvio sul legame tra i due. I check-in dei dipendenti non sostituiscono gli 1:1. Invece, aiutano i manager ad affrontare le preoccupazioni prima che si intensifichino e rendono più efficaci gli incontri individuali.

I check-in dei dipendenti sono alla base delle altre conversazioni sulle prestazioni. E farli settimanalmente costruisce la memoria muscolare. Aggiungi un promemoria del calendario ricorrente affinché i dipendenti lo completino. Questo dimostra che è integrato nella loro settimana lavorativa, non un'attività aggiuntiva.

Le risorse umane devono garantire che i manager esaminino il check-in del proprio team e forniscano feedback. Niente è peggio che trovare il coraggio di chiedere aiuto ed essere ignorati.

Imposta OKR chiari per l'allineamento aziendale

Ricorda, prestazioni eccezionali derivano dal sapere cosa ci si aspetta da te e come verrà misurato. E in che modo quel lavoro contribuisce al successo del team e dell'azienda: che differenza sto facendo?

Il semplice atto di stabilire degli obiettivi significa che è più probabile raggiungerli. Ma fare un ulteriore passo avanti allineandoli agli obiettivi aziendali mantiene tutti concentrati sulle metriche che contano di più.

Per le grandi aziende, inizia in piccolo impostando gli OKR per un team. Ma attenzione; non cercare di impostare OKR per ogni singolo KPI o obiettivo che hai. Impostare tre OKR per livello (organizzazione, dipartimento, squadra o personale). E concentrarsi sugli obiettivi di massima priorità. Ciò garantisce che i dipendenti organizzino il proprio lavoro e gli OKR in modo informato.

In secondo luogo, incoraggiare le persone a stabilire gli OKR in base ai risultati, non agli input. Quindi, per le vendite, utilizza KR come il numero di riunioni di vendita prenotate anziché il numero di chiamate in uscita effettuate. Ciò concentra i dipendenti sui risultati, non sullo sforzo profuso in un'attività.

Per le aziende con 50 o meno dipendenti, è più semplice impostare OKR di primo livello e far sì che il resto dell'azienda si allinei con essi.

Coinvolgi i manager fin dal primo giorno

I manager sono la singola più grande influenza sulla probabilità di successo di un dipendente. I manager ottengono una cattiva reputazione nella tradizionale gestione delle prestazioni, vista come l'implementazione di direttive dall'alto verso il basso piuttosto che guidare il cambiamento.

I manager devono essere portati a beneficiare di frequenti feedback. Devono sapere come consegnarlo e avere l'autorità di agire in base al feedback che ricevono. Le prestazioni quotidiane richiedono che i manager supportino le proprie persone per migliorare e svilupparsi spesso, non una volta al trimestre o all'anno.

Quando fai qualcosa regolarmente, rende quella cosa più facile. Il novantasei percento dei manager afferma che la frequenza rende più facile il feedback. Questo perché abbatte le tradizionali barriere alle conversazioni sulle prestazioni. Se la sottoperformance viene affrontata prima, è meno probabile che si trasformi in un problema di prestazioni più ampio che richiede una difficile conversazione di fine anno.

Avere conversazioni frequenti normalizza anche la pratica sia per i manager che per i dipendenti. Questo cambia la cultura dell'organizzazione, dove il feedback è atteso e apprezzato.

Investi nella tecnologia per supportare il tuo ciclo di gestione delle prestazioni

Coinvolgi il tuo team IT fin dall'inizio. Saranno uno stretto alleato per far funzionare il nuovo software e la loro conoscenza approfondita significa che possono aiutarti a scegliere gli strumenti migliori per il lavoro.

Per gli utenti Microsoft, molte app si collegano direttamente a Microsoft Teams. Idealmente, scegli una piattaforma che si integri con gli strumenti che già utilizzi, in modo che i dipendenti non debbano imparare una nuova piattaforma o strumento software.

Scegli un software di gestione delle prestazioni che elimini l'amministrazione. In questo modo, tu e il tuo personale potete concentrarvi sulle loro conversazioni sulle prestazioni, non sul processo di gestione delle prestazioni.

Ricorda, la performance è solo un processo di feedback. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.