John Jantsch (00:00): Ehi, sono John e, prima di iniziare, ho un regalo per te perché sei un ascoltatore così straordinario.Al giorno d'oggi tutti parlano di intelligenza artificiale, ma la maggior parte riguarda la tattica. Abbiamo creato una serie di suggerimenti che utilizziamo per creare la strategia e puoi averli gratuitamente. Vai alle istruzioni senza barra del mondo DTM e prendi il tuo. Ora. Iniziamo.

(00:30): Ciao e benvenuto a un altro episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo.Questo è John Jantsch.Il mio ospite oggi è Eduardo Briceno.È un relatore e facilitatore globale che guida molte delle aziende leader a livello mondiale nello sviluppo di culture di apprendimento e alte prestazioni.All'inizio della sua carriera, è stato co-fondatore e CEO di Mindset Works, la prima azienda a offrire servizi di sviluppo della mentalità di crescita.Parleremo del suo nuovo libro, Performance Paradox: Turning The Power of Mindset into Action. Quindi Edar, benvenuto allo spettacolo.

Eduardo Briceno (01:04): Grazie, John.Grazie per avermi qui.

John Jantsch (01:06): Puoi scommetterci.Partiamo quindi dal titolo. Qual è il paradosso?

Eduardo Briceno (01:10): Il paradosso della prestazione è il fenomeno controintuitivo secondo cui se ci esibiamo sempre, la nostra prestazione ne risente.Quindi in realtà otteniamo risultati inferiori se ci limitiamo a esibirci. E per esibirsi intendo concentrarci sul fare le cose nel miglior modo possibile, cercando di ridurre al minimo gli errori, ciò che stiamo facendo al momento della partita. Questo è ciò che intendo per esibirmi.

John Jantsch (01:37): Quindi il paradosso è che stai dicendo che in realtà il pensiero controintuitivo è che invece di migliorare sempre di più, hai effettivamente un burnout o le persone hanno prestazioni peggiori?È questo che stai dicendo?

Eduardo Briceno (01:48): Sì, possiamo avere un esaurimento, ma almeno, come dici tu, non miglioriamo.Quindi quello che succede è capire l’idea. Se lo estraiamo dal nostro contesto, guardiamo, ad esempio, allo sport. Se pratichi qualsiasi sport, sei nel gioco. Diciamo, ad esempio, che stai giocando a tennis e sei in un campionato, stai cercando di vincere la partita, hai problemi con una mossa particolare, eviterai quella mossa durante quella partita perché tutto ciò che quello che ti interessa è vincere e fare le cose nel miglior modo possibile. Ma poi i grandi atleti, le persone che diventano fantastiche in quello che fanno dopo la partita, vanno dal loro allenatore e dicono, allenatore, devo lavorare su questa cosa. Questa cosa che non stavo facendo durante la partita, non la stavo facendo. Adesso devo lavorarci sopra. Quindi questa è un'attività molto diversa, un'area di attenzione e concentrazione rispetto a quando lo facciamo, quando ci esibiamo e spesso nel lavoro e nella vita, siamo semplicemente presi dalla nostra lista di cose da fare, preoccupati solo di portare a termine le cose, e che ci mantiene al nostro attuale livello di efficacia piuttosto che trovare opportunità per essere più efficaci nel tempo e ottenere di più.

John Jantsch (02:52): È interessante, ho sentito atleti parlarne, in particolare atleti che sono diventati imprenditori parlare di questa idea che io giochi solo una volta alla settimana.Sono in tempo per giocare solo una volta alla settimana. Il resto del tempo lavoro su cose, mi alleno. Gli imprenditori dicono, è 24 ore su 24, 7 giorni su 7, sono un momento di gioco e ha davvero molto senso.

Eduardo Briceno (03:12): E così bene con gli atleti, hanno una sorta di privilegio di poter trascorrere molto tempo in pratica concentrandosi solo sulla prestazione e poi quel breve lasso di tempo in cui si esibiscono o si concentrano solo su miglioramento per la maggior parte del tempo, e poi in quel breve periodo di tempo in cui sono impegnati nel gioco, possono mostrarci ciò che hanno imparato, quanto sono bravi nel nostro lavoro e nella vita normale, dobbiamo fare le cose sempre tempo o la maggior parte del tempo.Quindi l'opportunità per la maggior parte di noi è quella di fare le cose in un modo che porti anche al miglioramento. In modo che abbiamo due obiettivi mentre facciamo le cose. Uno è portare a termine le cose, ma l’altro è trovare modi per farle meglio. Ciò significa che non dobbiamo fare la stessa cosa nello stesso modo ogni giorno, ma dobbiamo provare cose nuove, sperimentare, ascoltare il tuo podcast per avere idee su cosa fare in modo diverso, leggere, sollecitare feedback dai clienti o misurare ciò che facciamo in termini di marketing per vedere cosa funziona meglio, facendo continuamente test AP.

(04:12): Questi sono esempi di come possiamo fare le cose in un modo che porti anche al miglioramento.

John Jantsch (04:19): Quando ti ascolto parlare di questo, intendo dire che stai davvero suggerendo qualcosa che è molto strutturato.Voglio dire, non è che l'ora del pisolino sarebbe giusta, giusto? È come se ogni giorno alle due dovessimo fare un pisolino, o ogni giorno alle due dovremmo avere un momento per imparare. Voglio dire, è davvero l'unico modo per farlo? C'è sempre altro da fare nella categoria performance, giusto?

Eduardo Briceno (04:40): Sì.Quindi le strutture sono così potenti e le abitudini, sono d'accordo. Quindi, ad esempio, una struttura che hanno molti team è una riunione settimanale. E così su LinkedIn, ad esempio, hanno un incontro settimanale con i loro 100 principali leader, e quando hanno iniziato a concentrarsi sulla mentalità di crescita e sul miglioramento, quello che hanno fatto è stato modificare l'agenda dell'incontro settimanale in cui c'è una sezione di quell'incontro in cui ogni settimana parlano di ciò che qualcuno ha imparato la settimana precedente durante quel periodo, chiunque è il benvenuto a venire e dire: Ehi, questo è quello che ho imparato, questo è quello che farò diversamente in futuro. Quindi anche i loro colleghi possono trarre vantaggio da quella lezione. Oppure quando facciamo marketing, assicurandoci di avere modi per misurare l'effetto delle diverse campagne per vedere cosa funziona meglio e continuare a ripetere da lì. Assolutamente, le strutture e le abitudini sono fondamentali o individualmente ciò che facciamo ogni mattina. E per me, essendo deliberato su ciò in cui sto cercando di migliorare e ricordandomi di cosa si tratta ogni mattina, l'abitudine mattutina diventa facile. Lo faccio ogni mattina, ma poi mi spinge a cercare opportunità per migliorare in quell'area durante il giorno.

John Jantsch (05:47): Quindi in realtà identifichi un paio di zone quando le persone sono nella loro zona di performance come quando sono nella loro zona di apprendimento e imparare non significa semplicemente leggere un libro, vero?

Eduardo Briceno (05:57): No, assolutamente.Quindi voglio dire, può essere giusto? L'apprendimento può consistere nel leggere un libro, guardare o ascoltare qualcosa, ma l'apprendimento può anche essere integrato con la performance. Quindi c'è la zona di apprendimento, la zona di performance, e poi c'è, quando facciamo le due cose insieme, spesso le persone ne parlano come di imparare facendo, ma la realtà è che non impariamo solo facendo. Se ci limitiamo a fare qualcosa, in realtà non ci porta a imparare, ma possiamo imparare mentre lo facciamo in modo da poter fare e portare a termine le cose in modo da generare idee, provare cose nuove, misurare ciò che funziona meglio e migliora nel tempo man mano che svolgiamo le attività.

John Jantsch (06:36): Quindi, ancora una volta, pensando a questa struttura, suggeriresti che le persone effettivamente hanno bisogno di identificarsi, non so se le chiamiamo zone, ma tempo per imparare e poi oltre, voglio dire, a volte imparare facendo significa che devi essere davvero pessimo in qualcosa o meno produttivo forse per trovarlo un modo migliore.Quindi dobbiamo avere il permesso anche per quello. Noi

Eduardo Briceno (06:58): Assolutamente, quando la posta in gioco è alta e gli errori sono molto costosi, passiamo alla nostra zona di prestazione e questo è appropriato e dobbiamo farlo quando la posta in gioco è alta, quando c'è un momento molto importante cliente che stiamo incontrando o è una partita di campionato, vogliamo dare il massimo.Quindi, secondo te, vogliamo identificare come appare la mia zona di prestazione? Quando succede e quando non voglio concentrarmi sull'apprendimento e quando e come voglio concentrarmi sull'apprendimento? Quali strategie utilizzerò? Chi mi aiuterà a imparare? Bene, da chi solleciterò il feedback e sarò deliberato al riguardo e mi allineerò con i nostri colleghi su questo. Perché se stai andando a un incontro con un cliente e non hai le idee chiare, ci limiteremo a esibirci, facendo del nostro meglio per fare ciò che funziona, il che è appropriato a volte, o sperimenteremo in un piccolo passo qui e arrivare sulla stessa lunghezza d'onda, giusto? Sì.

John Jantsch (07:50): Sì.Quindi il libro è suddiviso in due sezioni principali, rivolte all'individuo e poi all'organizzazione, perché queste due, soprattutto sul posto di lavoro, andranno di pari passo con il successo dell'individuo. Potrebbe avere qualcosa a che fare con quanto l'azienda è aperta a questa idea. Ma uno degli strumenti è che sono anche un consulente, quindi adoro una buona metafora e una buona struttura. Uno degli strumenti di cui parli per l'individuo è l'idea di un propulsore di crescita. Mi chiedo se potresti disimballarlo.

Eduardo Briceno (08:19): Sì.Quindi il motore della crescita è qualcosa che ci aiuta a pensare a come vogliamo continuare ad evolverci per diventare grandi studenti e grandi artisti, e in realtà può aiutarci a pensare a come vogliamo modellarci per avere successo in qualsiasi area della nostra vita. . E così nell'elica raffigurata con tre pale al centro, abbiamo la nostra identità e il nostro scopo. E le tre lame sono credenze, abitudini e comunità. Quindi, quando si tratta della nostra identità, è davvero importante per noi vederci come persone che imparano, come qualcuno che continua a cambiare. E col tempo, a volte vogliamo pensare a noi stessi come persone naturali, come se fossimo dotati e avessimo qualcosa di speciale intorno a noi, ed è per questo che sappiamo fare le cose molto bene. E poi questo non ci porta a continuare a voler imparare e a migliorare sempre di più nel tempo.

(09:09): E quando facciamo fatica, lo prendiamo come prova che non siamo bravi, e quindi andiamo a fare qualcos'altro.Quindi la nostra identità di essere uno studente e di continuare a cambiare nel tempo, abbiamo bisogno di uno scopo, una ragione a cui teniamo sia per impegnarci nell'apprendimento che per impegnarci nell'esecuzione. Quindi è come se potessimo armeggiare con le cose a cui teniamo, pensando al contributo e all'effetto che abbiamo sui nostri colleghi e sui nostri clienti in modo che ci dia uno scopo, come l'energia per impegnarci in entrambe le zone. E poi estraggo alcune credenze, abitudini e aspetti chiave della nostra comunità che ci aiutano a essere più efficaci in entrambe le zone. Ad esempio, la fiducia nella trasparenza è davvero importante. Quando rendiamo visibile il nostro pensiero ad altre persone, allora possiamo imparare di più perché loro possono darci un feedback sul nostro pensiero e loro possono imparare di più perché rendiamo visibile a loro il nostro pensiero.

(10:02): Quindi questo è un esempio di credenza.Cosa pensiamo della trasparenza e come la usiamo nella nostra vita in termini di abitudini, il modo in cui rispondiamo agli errori è ciò che io chiamo un'abitudine reattiva, ma come guidiamo praticamente la nostra crescita e quali sono alcune abitudini proattive o qualcosa da Pensa a? E la nostra comunità è estremamente importante, le persone intorno a noi, perché le persone intorno a noi, sia che si considerino come studenti, sia che si comportino come studenti con noi e in collaborazione con noi, questo ci influenza molto. Quindi con chi lavoriamo e con chi viviamo e come continuiamo a modellare noi stessi? E anche il modo in cui collaboriamo tra loro è qualcosa a cui pensare.

John Jantsch (10:42): Quindi, andando più avanti nell'aspetto comunitario, sembra un po' come dici tu.Voglio dire, se lavori in un posto e ti piace il posto in cui lavori, ma la comunità dei tuoi colleghi non ti spingerà necessariamente a raggiungere i tuoi obiettivi nella capacità di apprendimento, voglio dire, è qualcosa che dovresti pensare in modo proattivo a costruire chi posso, anche se si tratta di networking, mentori o qualcosa del genere, di chi posso circondarmi? Non necessariamente solo i miei colleghi?

Eduardo Briceno (11:09): Assolutamente.Sì, possiamo pensare a cosa posso influenzare, controllare o influenzare maggiormente. Quindi la cosa che posso controllare e influenzare maggiormente sono me stesso. Allora come percepisco le cose? Come mi comporto? E poi ci sono le persone che ci sono vicine e possiamo provare a influenzarle. Possiamo provare a condividere con loro un'idea, un video o un articolo e dire: Ehi, questo mi ha colpito. Cosa ne pensi di questo? Vogliamo di più di questo nel nostro team? E vedi se riesci a continuare a plasmare la cultura della tua squadra nel modo che desideri. A volte le squadre rispondono, a volte no. E possiamo lavorare per continuare a migliorare la nostra capacità di influenzare gli altri. Ma secondo te, possiamo guardare anche oltre il nostro team, che si tratti dei nostri amici o di altre persone in altri dipartimenti o mentori, e creare quelle relazioni che ci sosterranno e ci aiuteranno a imparare e crescere nel tempo.

John Jantsch (12:03): Come i club del libro, abbiamo un canale Slack a cui le persone entrano costantemente, Ehi, ecco qualcosa che ho letto, penso che tutti sarebbero davvero interessati. Quindi quelle piccole cose possono effettivamente, ho li ho visti avere un impatto sulla cultura.

Eduardo Briceno (12:15): Assolutamente.

John Jantsch (12:17): Va bene, quindi nella seconda parte parli di questa idea di organizzazione che apprende.Quindi vi farò una domanda alla quale probabilmente vi occorrerebbero 20 minuti per rispondere, ma immagino che sia in forma breve, voglio dire, come posso creare un'organizzazione che apprende? Quali sono alcune delle cose che un'organizzazione può fare, soprattutto se non si considera tale?

Eduardo Briceno (12:37): Quindi bisogna iniziare a esplorare queste idee e pensare se siamo un'organizzazione tutto-tutto che valorizza le persone che si comportano come sapientoni o le persone più rispettate in una squadra, persone che sono sicure di avere la risposta giusta, o sono persone che potrebbero sapere molto, ma continuano ad espandere la loro comprensione, fanno domande, sollecitano le idee di altre persone ed esplorano davvero, cosa fare pensiamo a questa idea di crescita continua e gli atleti olimpici continuano a lavorare anche per migliorare ancora, nonostante siano i migliori al mondo?Vogliamo quel tipo di cultura? Quindi l'intenzione è creare un'organizzazione che apprende? Che cosa significa? Quindi, a seconda della posizione in cui ti trovi all'interno dell'organizzazione, i passaggi successivi potrebbero essere diversi. Se sei un dirigente, potresti pensare al tuo team esecutivo e parlare con il team esecutivo, quali sono i tuoi valori fondamentali che forse vorresti aggiornare?

(13:35): Come fornite indicazioni all'organizzazione su quali comportamenti chiave comportano tali valori fondamentali?Magari sollecitando un feedback da parte dell'organizzazione in termini di quali sono i punti di forza dell'organizzazione ed ecco cosa stiamo pensando. Cosa ne pensi di questo? Apprezziamo il tuo feedback, ma anche se siamo nel mezzo o alla base di un'organizzazione, siamo appena all'inizio della nostra carriera. Possiamo influenzare la nostra cerchia, come il nostro team, anche all'interno di un'organizzazione che potrebbe essere definita un'organizzazione tutto-tutto, ci sono team che possono essere ottimi team di apprendimento e la cultura è davvero una cultura con le persone che abbiamo i rapporti più stretti con. Così possiamo creare quelle isole di eccellenza e di profonde relazioni e collaborazione, anche se lavoriamo in un'organizzazione che ha qualunque cultura,

John Jantsch (14:20): Molte organizzazioni pagano in base alla valutazione delle prestazioni.Stai suggerendo che dovremmo aggiungere obiettivi di apprendimento come parte del modo in cui valutiamo l'efficacia di un membro del team?

Eduardo Briceno (14:35): Bene, quindi c'è la valutazione della prestazione ed è del tutto ragionevole che i bonus e la prestazione siano basati sulla prestazione e sui risultati.Ma vediamo continuamente in tutte le organizzazioni e i settori che le persone che escogitano sistemi e abitudini per rendere la zona di apprendimento parte della loro vita quotidiana ottengono risultati migliori. Quindi quelle persone ottengono prestazioni più elevate, ottengono bonus più elevati perché scoprono come impegnarsi quotidianamente nella zona di apprendimento. Pertanto, nella gestione delle prestazioni, è un'opportunità per far riflettere le persone non solo sui propri obiettivi prestazionali, ma anche sui propri obiettivi di apprendimento. In cosa voglio migliorare? Come farò? Chi potrebbe aiutarmi lungo il percorso? A quali risorse posso attingere e pensare, okay, nell'ultimo trimestre o negli ultimi sei mesi, ho detto che sarei migliorato a X in questi modi. Com'è andata? Sono davvero migliorato? Sta davvero avendo un impatto? E se condividiamo questi obiettivi di apprendimento con i nostri colleghi, i nostri team, allora ciò può essere molto potente perché possono darci feedback rilevanti per ciò che ci interessa lungo il percorso.

John Jantsch (15:45): Cosa hai visto, quali caratteristiche o tratti ritieni che un'organizzazione sia davvero abbondantemente chiara che li abbia e quindi possano adottarli?Oppure il modo inverso per chiedersi è: quali caratteristiche mancano nelle organizzazioni che tentano di farlo? Perché per esempio, ogni volta che qualcuno viene e dice, oh, ecco la nostra nuova iniziativa, faremo X, ma non c'è fiducia perché l'hai detto centinaia di volte e non abbiamo mai fatto X. È piuttosto difficile. Quindi ti ho fatto una domanda e poi probabilmente ho risposto, ma lo chiarirò. Quali sono le caratteristiche che ritieni debbano realmente esistere? Un apprendimento

Eduardo Briceno (16:24): Organizzazione?Le persone ritengono che la crescita continua sia un valore predefinito, che l'organizzazione crede di poter continuare a crescere, espandere le proprie competenze e svilupparsi in tutta l'organizzazione. E che ci siano risorse per loro, giusto? Ci sono risorse per farli crescere, sia che si tratti di tutoraggio o attraverso alcune organizzazioni potrebbero esserci anche giochi di ruolo o stanze di simulazione o tutti i tipi di strutture diverse. E quindi parte di ciò, e tu alludevi a questo, è che le persone si sentono sicure nel correre rischi, nel provare cose nuove, nel sollecitare feedback, nel dire: Ehi, non sono sicuro che l'incontro sia andato benissimo. Non mi sento molto bene. Mi piacerebbe avere le tue idee su cosa potrei fare meglio la prossima volta. Oppure in questo particolare incontro, lavorerò su questa cosa specifica. Mi piacerebbe che tu lo cercassi in modo che dopo un incontro tu possa darmi un feedback al riguardo o io possa darti un feedback se vedessi qualcosa che pensavo sarebbe stata un'opportunità per un impatto maggiore. Quindi, dove le persone possono avere conversazioni aperte, oneste e trasparenti, sentendo che questo li avvicina, si conoscono meglio e contribuiscono l'uno all'apprendimento e alle prestazioni degli altri.

John Jantsch (17:36): Sospetto che ci siano organizzazioni la cui cultura è tale che le persone vedrebbero in realtà come una debolezza chiedere aiuto, dire, oh, voglio imparare questa nuova cosa, o forse questo lavoro, la mia zona del genio, mi piacerebbe lavorare su questo perché mi piacerebbe andare qui.Voglio dire, ciò richiede un livello di fiducia e trasparenza che forse non esiste in molte organizzazioni.

Eduardo Briceno (17:59): Sì, sono d'accordo.Penso che non esista in molte organizzazioni, quindi dobbiamo costruire quella fiducia. E quello che stiamo dicendo non è che le persone non siano competenti e quindi abbiano bisogno di dedicare più tempo all'apprendimento in queste organizzazioni. Le persone sono molto competenti, ma vogliono migliorare ancora. Quindi, quando assumiamo qualcuno, ad esempio, non vogliamo assumere qualcuno che abbia acquisito le competenze necessarie per il lavoro. E anche meglio, le competenze sono migliori, ma poi vogliamo crescere da lì. Vogliamo passare dal buono al grande, dal grande al più grande.

John Jantsch (18:32): Sì.Hai visto pacchetti di incentivi e approcci di reclutamento che premiano davvero quella mentalità di crescita?

Eduardo Briceno (18:39): Sì.Quindi, prima di tutto, nel reclutamento, c'è l'employer brand. Quando comunichi con i candidati, comunichi che questa è un'azienda che davvero supporterà la tua crescita? E una volta persone che vogliono lavorare duro e continuare a svilupparsi in collaborazione con gli altri. Quindi c'è quel tipo di marchio del datore di lavoro. Poi c'è l'onboarding su come inserire le persone e insegnare loro come impariamo in questa organizzazione? Quali risorse, abitudini e strutture dobbiamo imparare? E sfruttarlo anche come un'opportunità per convincere queste persone con occhi nuovi a darti un feedback su ciò che vedono perché possiamo imparare così tanto da queste nuove persone che vedono le cose con occhi nuovi. E poi in termini di compensazione, quando leghiamo le ricompense monetarie all’apprendimento, possono esserci alcune conseguenze indesiderate. Quindi è meglio elevare effettivamente lo scopo del lavoro e la soddisfazione che deriva dalla crescita e dalle prestazioni più elevate che derivano dalla crescita e lasciare il compenso legato effettivamente alle prestazioni e ai risultati.

John Jantsch (19:46): Sì, in realtà ho visto alcune persone in qualche modo gamificarlo dove potrebbe non essere un compenso, ma sarà una sorta di vantaggio dal negozio aziendale o qualcosa del genere, davvero solo per gentilezze di mantenerlo fresco e giocare un po'.

Eduardo Briceno (20:00): Totalmente.Una delle aziende che ho menzionato nel libro, molte aziende, si chiama Clear Choice Dental Implants e hanno dei giochi fantastici in cui le persone imparano tra loro attraverso i giochi. Hanno gamificato i loro percorsi di apprendimento all’interno dell’organizzazione. Quindi, ad esempio, se sei nel mezzo di una progressione di apprendimento per continuare a progredire, devi aiutare qualcuno che è all'inizio della progressione, magari dandogli un feedback o osservandolo e dandogli feedback o qualcosa del genere. Quindi sì, queste gamification possono essere davvero divertenti.

John Jantsch (20:33): Fantastico.Bene, Eduardo, vuoi, ancora una volta, apprezzare la tua visita al podcast sul marketing del nastro adesivo. Vuoi dire alle persone dove possono connettersi con te e ovviamente scoprire di più sul paradosso della performance?

Eduardo Briceno (20:43): Certo.Quindi il mio sito web è briceno.com. È il mio cognome.com. Ho una newsletter mensile. Sono attivo su LinkedIn e il libro è disponibile ovunque vengano venduti libri. È il paradosso della performance, che trasforma il potere della mentalità in azione. Grazie ancora, John, per avermi ospitato oggi.

John Jantsch (20:59): Apprezzo che tu mi abbia dedicato del tempo, e speriamo di incontrarti uno di questi giorni là fuori nella vita reale.

Eduardo Briceno (21:04): Non vedo l'ora.