Il mio viaggio in Oracle: 5 consigli per orientarsi nel volatile settore tecnologico

La volatilità del settore tecnologico non dovrebbe sorprendere nessuno.

La storia ci ha insegnato più e più volte: la tecnologia ha il potere di rimodellare le economie e le vite. E tra l'aumento dell'inflazione e il rischio di una recessione globale, le imprese devono adattarsi ai radicali cambiamenti ambientali. Ma nel corso degli anni, il ritmo di questi cambiamenti è diventato senza precedenti.

Oltre il 57% delle aziende tecnologiche ritiene di non sopravvivere a una recessione prolungata. Questa nozione pone le aziende tecnologiche sia come autori che come vittime. La mentalità influisce sulle organizzazioni e sulle persone e sul loro lavoro.

Gli individui possono abbracciare la tecnologia al proprio ritmo, ma le organizzazioni tecnologiche e i consumatori di tecnologia delle grandi aziende non hanno la stessa libertà. Fattori come le aspettative dei clienti e la concorrenza del mercato guidano l'innovazione e l'adozione della tecnologia per le aziende, spesso più velocemente di quanto i loro piani possano far fronte. Ma come si suol dire, il cambiamento è inevitabile.

L'industria tecnologica spinge costantemente per anticipare le aspettative e le aziende spesso faticano a tenere il passo. Questo crea complessità e ritmo che sono spesso esilaranti e spesso impegnativi.

Oracle è la dodicesima più grande azienda tecnologica al mondo, con una capitalizzazione di mercato di oltre 30 miliardi di dollari. Quando sono entrato in azienda nel 1998, non ero preparato ad affrontare le turbolenze del mondo tecnologico. Ma avendo trascorso più di due decenni in questo settore, posso dire con certezza che ho assistito al potere di trasformazione della tecnologia e ai suoi rischi.

Unisciti a me mentre percorro alcune intuizioni acquisite durante la mia avventura.

1. Posizionati per le opportunità

La metà e la fine degli anni '90, fino alla bolla tecnologica del 2000, hanno segnato un punto cruciale per la tecnologia, e in particolare per Oracle. L'azienda ha subito un'enorme transizione ampliando la propria offerta e consolidando la propria presenza in un'arena sempre più competitiva. Dopo essere stato riconosciuto come protagonista di lunga data nel mercato dei database dominato dai tecnologi, Oracle è entrato nel settore delle applicazioni, che si rivolge agli utenti aziendali e alle esperienze orientate al consumatore.

All'inizio del mio mandato, Oracle aveva la missione di sviluppare un orientamento commerciale e funzionale più forte (pensa alle vendite, al marketing, alle risorse umane, alla finanza, alla catena di fornitura) e al modo in cui interagiva con i propri clienti. Questo cambiamento mirava a fornire ai team di vendita gli strumenti per dimostrare il raggiungimento dei risultati dei clienti e un valore misurabile. Ero tra una manciata di persone, generalmente della consulenza gestionale, assunte per portare a compimento questo.

Dopo aver lanciato e gestito la capacità di consulenza aziendale di Oracle per sei anni, nel 2004 mi è stato chiesto di assumere un nuovo ruolo.

Non ho mai avuto un piano di carriera. Mi sono concentrato solo sull'eccellenza operativa, sull'innovazione e sull'applicazione della tecnologia in modi nuovi a qualsiasi cosa facessi in quel momento.

La nuova missione era guidare lo sviluppo delle capacità di esperienza del cliente (CX) e promuovere la difesa dei clienti per Oracle. Dal momento che il mio ruolo precedente ruotava attorno al mettere i clienti in prima linea, questo mi è sembrato perfetto. La transizione è stata ragionevolmente agevole quando sono entrato nel lavoro sapendo come cogliere le prospettive dei clienti e fornire risultati tangibili alla loro attività.

2. Strategie contro tattiche: come essere indispensabili

Lo schema generale del mio nuovo ruolo era chiaro. Il compito era quello di consentire la fidelizzazione e la fidelizzazione dei clienti. Ma spettava a me eseguire l'approccio e i risultati migliori possibili. Sebbene il lavoro fosse destinato a evolversi, le aspettative e le azioni specifiche sono state, per molti versi, fissate dall'acquisto di PeopleSoft, la più grande acquisizione di Oracle fino ad oggi.

PeopleSoft, rinomata per la sua esperienza nelle applicazioni aziendali, ha offerto a Oracle un'opportunità d'oro per espandersi ben oltre la sua attività di app legacy e acquisire nuovi clienti (e creare una roccaforte migliore con i clienti esistenti). Oracle era perfettamente consapevole del fatto che la perdita di clienti PeopleSoft avrebbe amplificato il crescente clamore e la costernazione suscitati da un'acquisizione grande e complessa.

Se i clienti di PeopleSoft abbandonassero la nave, ciò metterebbe in discussione le capacità e la credibilità di Oracle e probabilmente farebbe scendere il prezzo delle azioni. Quindi Oracle ha deciso di impegnarsi al massimo per mantenere fino all'ultimo cliente PeopleSoft. La sfida consisteva nel superare le aspettative dei clienti, della comunità, dei dipendenti, delle autorità di regolamentazione e di Wall Street tutto in una volta.

Il mio nuovo ruolo richiedeva un nuovo team e il primo ordine del giorno per il team appena assemblato era capire i fondamenti: con chi avremmo dovuto lavorare e come. Sapevamo il "cosa" e il "perché" ma sicuramente non il "come".

La buona notizia era che avevamo la libertà di capirlo da soli. La cattiva notizia era che l'incarico era fondamentale per aiutare i team in tutta l'azienda, e quei team erano abbastanza convinti di non aver bisogno di alcun aiuto. Questa è stata la sfida di gestione del cambiamento da manuale per una grande organizzazione.

Non puoi spingere il cambiamento strategico senza guadagnarti il ​​​​diritto di farlo, e l'unico modo per farlo è capire come aiutare coloro che non credono sinceramente di aver bisogno del tuo aiuto.

La chiave era bilanciare i nostri obiettivi strategici con le tattiche giuste per aiutarci a raggiungere obiettivi di business più ravvicinati. Ciò significa aiutare a concludere un affare, aiutare a risolvere una sfida di implementazione del cliente o aiutare a fornire un ottimo annuncio stampato. Ci è voluto un po' per capirlo e, ripensandoci, avrei dovuto risolvere il puzzle un po' più velocemente. Ma ci siamo arrivati.

3. Avere una visione: la trama della tua storia

La visione di Larry Ellison ha instillato una cultura aziendale basata sul gioco lungo e sulla lotta per il dominio simile a GE sui mercati mirati. Anche quando Oracle si è espansa da società di database per includere app e hardware, e poi a società di sistemi ingegnerizzati, è rimasta fedele alla sua visione e ai suoi valori fondamentali. È stato impegnativo. Non c'era sempre una linea retta dal punto A al punto B, ma l'azienda ha imparato e si è adattata. Anche la mia squadra lo ha fatto.

Qual è la storia del tuo team, organizzazione o azienda? Devi personalizzare ed essere in grado di raccontare la storia di ciò che fai e perché lo fai.

Negli anni successivi, il team è cresciuto fino a diventare un'estensione dell'ufficio del CEO ed è stato in grado di impegnarsi maggiormente in tutti gli aspetti dell'esperienza del cliente. Al meglio, abbiamo trasceso i confini tradizionali e lavorato in ogni parte dell'enorme organizzazione Oracle.

L'obiettivo era quello di adattarsi continuamente per soddisfare le esigenze del giorno, ma farlo sulla base di una serie di capacità e di una concentrazione costante. Puoi e devi fare entrambe le cose: tieni d'occhio l'orizzonte e concentrati sui tuoi prossimi dieci passi.

L'ultima cosa che vuoi fare in un ambiente altamente dinamico è reinventarti ogni giorno, settimana, mese, trimestre o anno. Se lo fai, anche con l'intenzione di "fare tutto il necessario", sia il tuo team che le parti interessate perderanno di vista come e perché sei prezioso. Non stabilirai mai davvero una solida base su cui costruire. Quindi racconta la tua storia presto e spesso.

4. Tutti hanno bisogno di vendere, commercializzare o costruire

Una cosa che avrei potuto imparare più velocemente era l'importanza di sviluppare capacità personali di marketing e vendita. Abbiamo tutti incontrato quel tizio dell'azienda che è lo "stratega". Non c'è assolutamente niente di sbagliato in una strategia forte. E non ho problemi a filosofare ed evangelizzare. Ma un po 'di questo fa molto.

È essenziale e spetta a te trovare il tuo modo unico di contribuire alle vendite, al marketing o all'ingegneria. Se alcuni aspetti del tuo lavoro non sono in linea con gli obiettivi trimestrali dell'azienda, potresti anche avere un bersaglio dipinto su camicia, cappello, zaino, pouf o vestito.

Il confine tra il front office e il back office si assottiglia di giorno in giorno. Ognuno ha un ruolo di "front office" da svolgere. Abbiamo tutti l'obbligo di costruire, commercializzare o vendere.

Anche nella finanza, dove le attività rivolte ai clienti potrebbero non sembrare la norma, puoi comunque avere la mentalità e creare opportunità per supportare le vendite e il marketing. Un cliente con un background finanziario o operativo vorrebbe avere una conversazione pratica o stimolante con una persona finanziaria o operativa che la pensa allo stesso modo.

5. Guidare il cambiamento; non seguirlo

Dubito che passerai un'ora oggi senza leggere, ascoltare o parlare di intelligenza artificiale generativa. Che si tratti di cloud computing, produttività personale, metaverso o tecnologia verde, scegli qualcosa che ti renda almeno un po' futurista. Andare avanti per il viaggio è fantastico, ma se vuoi prosperare invece di sopravvivere, gioca un ruolo nel guidare la strada.

Quando lavoro con i clienti, cerco di introdurli alle nuove tecnologie correlate e anche al di fuori di ciò su cui sto consultando. Questo fa parte del diventare fonte di ispirazione e indispensabile.

Affrontare le complessità di un settore instabile è sia impegnativo che imprevedibile, ma tenendo a mente queste cose, puoi metterti in una posizione sicura per il futuro.

Questo post fa parte della serie Industry Insights di G2 . Le opinioni e le opinioni espresse sono quelle dell'autore e non riflettono necessariamente la posizione ufficiale di G2 o del suo staff.