È tempo che i CMO parlino di affari

Di recente ho celebrato il mio quarto anniversario come Chief Marketing Officer presso la società di consulenza digitale globale Publicis Sapient. Secondo molti sondaggi, questa pietra miliare significa che ho del tempo preso in prestito – e lo sono da tempo. Il mandato mediano per i CMO dei 100 marchi più pubblicizzati d'America è di soli 25,5 mesi, il più basso dal 2009 e molto al di sotto degli 80 mesi per i CEO.

Mentre alcuni si chiedono se queste statistiche dipingano la storia reale o completa, questi numeri dovrebbero servire come motivazione per i CMO ad apportare alcune modifiche necessarie a lungo e ad assumere il controllo del loro ruolo in rapida evoluzione.

Le ragioni per cui i CMO hanno incarichi brevi sono state esplorate in modo approfondito negli ultimi anni e non voglio soffermarmi sul punto. A mio avviso, la maggior parte dei CMO non abbraccia una mentalità aziendale. Devono agire prima come "leader aziendali" e in secondo luogo "chief marketer".

Servire i clienti, non l'organizzazione

Un passo importante per i CMO oggi è assicurarsi che le aspettative siano allineate con ciò che il lavoro comporta. Il ruolo di marketing non è progettato per supportare ma per guidare. Troppo spesso le organizzazioni fraintendono le responsabilità del marketing. L'ambito della posizione CMO non dovrebbe essere limitato principalmente alle comunicazioni di marketing, come pubblicità, PR e social media. Piuttosto, i CMO devono educare gli stakeholder interni, in particolare il CEO, sul ruolo che il marketing può svolgere nella guida della strategia aziendale.

Riformulare il ruolo di CMO da "marketing" a "business" significa assumersi la responsabilità e la proprietà di guidare l'attività piuttosto che supportarla. I CMO costruiscono il business, non lo commercializzano solo. Lavorando in modo collaborativo in tutta l'azienda, gli esperti di marketing influenzano il processo decisionale e la strategia aziendale unendo le informazioni dei clienti con i dati e le competenze di mercato per alimentare la crescita.

Questa formazione sul ruolo del CMO è importante per gestire le aspettative che il marketing possa risolvere profonde sfide organizzative. Troppo spesso ci si aspetta che i CMO migliorino rapidamente vari aspetti del business, dalle vendite alla comunicazione, anche se in molti casi questi problemi richiedono un cambiamento organizzativo e culturale sistematico al di fuori dell'ambito del marketing. Oppure, come talvolta accade, il CMO non ha il mandato di supervisionare effettivamente i processi, come le vendite o le soluzioni, che possono essere utilizzati per determinare il suo successo finale. Quando i CMO si uniscono a organizzazioni con grandi aspirazioni e obiettivi, la cultura aziendale deve consentire alle loro ambizioni di prosperare in modo da non essere accusate di scarse prestazioni aziendali.

Idealmente, la riformulazione del ruolo dovrebbe iniziare al colloquio di lavoro o al processo di assunzione, con i potenziali CMO che assicurano che le loro descrizioni del lavoro includano il modo in cui verrà misurato il loro impatto. Ciò sottolinea l'importanza di stabilire aspettative sin dall'inizio. Spesso manca nelle descrizioni dei lavori, portando a una mancanza di chiarezza su come misurare le prestazioni di un CMO. Ad esempio, uno studio seminale di Harvard Business Review ha rilevato che solo il 22% delle descrizioni dei lavori CMO include tali metriche. I CMO dovrebbero incorporare questo linguaggio, richiedere metriche specifiche durante le revisioni delle prestazioni e iniziare a creare un percorso nuovo e più chiaro.

Leggi avanti: solo l'11% dei CMO afferma di aver raggiunto gli obiettivi di trasformazione digitale

Commercializza il tuo marketing — con i dati

Le organizzazioni spesso vedono il marketing come un centro di costo piuttosto che come un motore di crescita. Questo equivoco fa sì che i CMO non abbiano l'autorità per guidare le decisioni aziendali. Ad esempio, uno studio ha rilevato che solo il 5,5% dei 600 dirigenti intervistati ha affermato che è stato il CMO ad approvare gli investimenti nelle tecnologie di coinvolgimento digitale nelle proprie organizzazioni. In oltre il 25% dei casi si trattava del CEO, CFO o CTO. Sfida la logica che il CMO, che ha il compito di comprendere il mercato, non stia supervisionando le decisioni di spesa per la tecnologia per raggiungere i clienti.

I CMO possono cambiare questo modo di pensare mostrando dati e approfondimenti su come il marketing guida direttamente il business. Le organizzazioni di marketing di successo creano team di analisi dei dati per garantire che non stiano solo utilizzando i dati per prendere decisioni di marketing, ma anche per monitorare e raccogliere dati su risultati e risultati. È fondamentale avere una solida comprensione numerica di come le spese e le attività di marketing influiscono sui profitti dell'azienda. I dati consentono agli esperti di marketing di parlare la lingua del CEO e dimostrare pipeline, entrate e impatto sull'azienda. Fare questo cambiamento è essenziale poiché un recente studio di Boathouse ha rilevato che il 58% dei CEO ritiene che i CMO parlino la propria lingua rispetto alla lingua del business.

Guida la crescita attorno alle tre "R"

Lo scopo del marketing è guidare la crescita attorno a quelle che chiamo le tre "R:"

• Reputazione: crescita per il marchio.
• Relazioni: crescita per i clienti.
• Ricavi: crescita per il business.

Idealmente, i CMO possono acquisire dati di mercato e utilizzarli non solo per commercializzare prodotti e servizi attuali in modo più efficiente, ma anche per informare e ispirare lo sviluppo di nuovi. I dati possono essere utilizzati anche per tracciare il percorso dell'acquirente, utile non solo per assicurarsi che i prodotti raggiungano potenziali clienti, ma anche per identificare nuove opportunità. Questo può trasformare i CMO in fattori di crescita. Inoltre, in questa veste, i CMO possono portare una mentalità innovativa e definire un'agenda per nuovi prodotti e nuove opportunità, il tutto radicato nei dati e nella loro conoscenza approfondita del mercato.

La raccolta e l'analisi dei dati rende inoltre il marketing prezioso per altre parti dell'impresa, comprese le vendite e lo sviluppo del prodotto. È un modo per il CMO di allinearsi ulteriormente e lavorare a stretto contatto con altri alti dirigenti, inclusi non solo CEO e CFO, ma anche CTO, CISO e Chief Purpose Officer, tre ruoli che hanno un impatto crescente in tutte le aziende.

Questi passaggi contribuiranno notevolmente a rafforzare la fiducia nei CMO, di cui c'è un disperato bisogno. Il 70% dei CEO nello studio Boathouse ha affermato che i loro CMO pensano principalmente a se stessi e farebbero tutto il necessario per proteggere se stessi piuttosto che il loro CEO. Oltre ad acquisire maggiore fiducia, adottando una mentalità aziendale e abbracciando i dati, il CMO può essere in prima linea nella crescita di un'organizzazione e nella trasformazione digitale.

Le opinioni espresse in questo articolo sono quelle dell'autore ospite e non necessariamente di MarTech. Gli autori dello staff sono elencati qui.