Seperti Apa Siklus Manajemen Kinerja yang Luar Biasa

Orang tidak menyukai ulasan kinerja; mereka tidak menyukai cara mereka melakukannya.

Umpan balik sepihak yang jarang, kurangnya transparansi, atau nada yang terlalu kritis dapat membuat proses peninjauan menjadi stres dan tidak nyaman. Untuk melibatkan karyawan secara efektif dan meningkatkan pengalaman tinjauan kinerja, prioritaskan komunikasi terbuka dan sering, umpan balik reguler, dan fokus pada pertumbuhan individu dan tim daripada hanya menunjukkan kesenjangan.

Pilih siklus manajemen kinerja praktik terbaik untuk semua orang, mulai dari karyawan dan manajer hingga kepemimpinan, dan terapkan alat manajemen kinerja untuk membantu.

Bagaimana kinerja manajemen dimainkan di dunia nyata adalah dua pengalaman yang sangat berbeda. Siklus manajemen kinerja tradisional selaras dengan tahun keuangan. Dengan evaluasi yang jarang, kesuksesan karyawan terletak di pundak manajer.

Terserah karyawan untuk membuktikan nilai mereka. Partisipasi adalah indikator kinerja utama (KPI) daripada keefektifan, menjadikannya latihan kotak centang daripada alat pengembangan yang berharga. Manajemen kinerja ditakuti, bukan dirayakan.

Perusahaan progresif menggunakan siklus manajemen kinerja yang diselaraskan dengan strategi perusahaan dan perjalanan karyawan. Karyawan diberdayakan untuk mengambil kepemilikan atas pengembangan mereka dengan check-in kinerja reguler, percakapan, dan pembaruan sasaran.

Di sini, SDM adalah mitra strategis bagi manajer dan karyawan, bukan fungsi administratif. Percakapan tentang kinerja menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari. Ini adalah kerangka kerja yang disebut kinerja sehari-hari.

Performa sehari-hari mengakhiri ulasan, evaluasi, dan penilaian satu arah. Itu malah menjadikan kemajuan dan kinerja sebagai bagian dari komunikasi yang konstan.

Pembaruan tidak lagi dicadangkan untuk ulasan 1:1 atau triwulanan. Sebaliknya, mereka adalah bagian dari check-in reguler yang mendorong refleksi dan pengembangan pribadi melalui perubahan bertahap, bukan perubahan bertahap.

Sumber: Mingguan10

Mengapa Anda perlu memikirkan kembali siklus manajemen kinerja Anda

Karyawan menuntut perubahan mendasar dalam cara pengembangan mereka dipimpin. Ada tiga bagian untuk memiliki siklus manajemen kinerja kelas dunia yang berkontribusi pada kesuksesan bisnis: proses, percakapan, dan penyelarasan.

Dapatkan pendekatan baru ini dengan benar, dan Anda akan melihat pengurangan waktu, biaya, dan stres yang signifikan dalam menjalankan siklus manajemen kinerja. Anda juga akan secara langsung memengaruhi keterlibatan, kinerja, dan kesejahteraan orang-orang Anda dan dengan jelas mengidentifikasi manajer yang keterampilannya perlu dikembangkan.

Dari proses yang dipimpin SDM ke kerangka kerja yang dipimpin karyawan

Siklus manajemen kinerja tipikal adalah proses administratif dan retak yang dipimpin oleh SDM, bukan oleh karyawan. Itulah kejatuhan pertama dari siklus manajemen kinerja tradisional. Orang-orang di jantung proses tidak memiliki kendali atasnya.

Partisipasi lebih penting daripada dampak. Dan seringkali, ada pendekatan satu ukuran untuk semua proses, dengan evaluasi kinerja berdasarkan kuartal keuangan perusahaan daripada perjalanan karyawan.

Kinerja sering dievaluasi dalam ruang hampa dan bersifat subyektif berdasarkan pandangan manajer tentang keberhasilan (atau tidak) karyawan. Ini membuat karyawan menjadi bias karena umpan balik adalah satu sumber. Itu bergantung pada kemampuan manajer untuk menginterpretasikan kontribusi satu tahun menjadi peringkat dalam pertemuan satu jam.

Sebaliknya, pendekatan manajemen kinerja yang lebih progresif melibatkan peralihan ke kinerja sehari-hari. Kerangka kinerja sehari-hari berarti menjadikan pelacakan kinerja sebagai bagian dari percakapan, umpan balik, dan kontribusi Anda sehari-hari, bukan sesuatu yang Anda hindari hingga tinjauan kinerja terjadwal berikutnya.

Karyawan berbagi informasi dengan manajer mereka melalui pembaruan digital terstruktur. Mereka secara teratur merenungkan kemajuan mereka dan dapat menyelaraskan kembali target dan sasaran. Mereka mendapatkan umpan balik khusus dari manajer mereka, yang membantu karyawan melakukan peningkatan bertahap daripada transformasi gaya resolusi Tahun Baru.

Gunakan percakapan, bukan evaluasi, untuk memberikan umpan balik

Siklus manajemen kinerja tipikal bergantung pada evaluasi satu arah atas kinerja masa lalu seorang karyawan. Ini penuh dengan bias kebaruan dan subjektivitas. Karyawan mengumpulkan bukti bahwa mereka mencapai tujuan dan membawanya ke rapat manajer.

Sekali dalam rapat itu, seorang manajer dapat menggali lebih dalam untuk memahami bagaimana dan mengapa sesuatu dilakukan. Tapi kecuali itu terjadi dalam tujuh hari terakhir, detailnya tidak jelas. Proses ini tidak menguji kinerja karyawan; itu menguji ingatan mereka. Tidak heran jika hanya 14% karyawan yang mengatakan bahwa ulasan kinerja menginspirasi mereka untuk menjadi lebih baik.

Triwulanan - atau lebih buruk tahunan - ulasan juga memungkinkan manajer yang buruk bersembunyi. Itu karena ulasannya adalah tentang karyawan. Itu tidak mempertimbangkan seberapa efektif manajer mendukung karyawan selama beberapa bulan terakhir.

Apakah manajer memberikan umpan balik tepat waktu untuk memungkinkan karyawan berhasil dan menghilangkan penghalang utama? Apakah mereka menyampaikan umpan balik dengan baik atau menggunakan sandwich umpan balik yang sangat tidak efektif? Dan apakah mereka menetapkan tujuan yang jelas untuk membantu orang-orang mereka membuat prioritas?

Manajemen kinerja sehari-hari menjauhkan orang dari evaluasi satu arah tahunan ke percakapan dua arah yang terstruktur dan teratur. Ini dapat terjadi secara asinkron atau tatap muka. Apa pun itu, percakapan rutin berarti orang-orang Anda mendapatkan umpan balik tepat waktu, yang membantu mereka melakukan perubahan manajemen pada pekerjaan mereka untuk memengaruhi keberhasilannya.

Pikirkan tentang aturan 1%: apa yang dimulai sebagai keuntungan kecil menjadi lebih besar dari waktu ke waktu. Ilmuwan menyebut ini sebagai keunggulan akumulatif. Setiap umpan balik spesifik yang tepat waktu berarti orang dapat meningkatkan dan mengubah hasil tugas daripada setelah fakta.

Penyelarasan tujuan yang gesit mengalahkan penetapan tujuan

Karyawan diberi KPI atau sasaran pada awal tahun keuangan, yang segera dilupakan sampai tinjauan kinerja disebutkan. Itu karena tujuan-tujuan ini tidak selalu diingat.

Mereka diatur oleh manajer dan disembunyikan dalam dokumen statis. Seringkali tidak ada garis pandang tentang bagaimana tujuan individu berdampak langsung pada tim, departemen, atau tujuan keseluruhan perusahaan.

Tuntutan kinerja sehari-hari bahwa tujuan karyawan selaras dengan tujuan perusahaan. Hal ini memberikan otonomi kepada karyawan Anda karena mereka dapat memprioritaskan beban kerja berdasarkan tujuan mereka dan melihat dampak langsung dari kontribusi mereka.

Ini membuat tingkat keterlibatan tetap tinggi karena orang memahami tujuan peran mereka. Ini juga berarti bahwa setiap orang bergerak menuju tujuan yang sama dan bisa gesit jika tujuan akhirnya berubah.

Tetapi memiliki tujuan yang selaras tidaklah cukup. Setiap karyawan harus selalu mengingat tujuan dengan memperbarui kemajuan mereka. Idealnya, setiap satu atau dua minggu sekali. Jika kemajuan menuju tujuan terputus-putus, karyawan dapat dengan cepat melihat bahwa mereka keluar jalur dan menyelaraskan kembali fokus mereka.

Terlebih lagi, mengizinkan karyawan dan manajer untuk mengubah atau mengulang tujuan sepanjang tahun memastikan mereka mengerjakan hal yang paling penting daripada hanya tujuan yang mereka tetapkan enam bulan lalu.

Berbagai jenis percakapan terkait kinerja

Siklus manajemen kinerja yang paling efektif melapisi irama dan jenis percakapan yang berbeda. Setiap percakapan memiliki tujuan yang berbeda dan menjadi lebih strategis dan fokus ke depan.

Terminologi yang kita gunakan ketika berbicara tentang manajemen kinerja sangatlah penting. Beralih dari ulasan kinerja, penilaian, dan evaluasi ke percakapan kinerja adalah penting. Hal ini mendorong karyawan untuk mengambil kepemilikan atas perkembangan mereka, bukan menyerahkannya kepada manajer untuk mendikte kesuksesan mereka.

Check-in karyawan mingguan memicu perubahan dan kepercayaan

Check-in karyawan mingguan selama 10 menit memberi karyawan waktu dan kerangka kerja yang berdedikasi untuk merefleksikan kesuksesan, tantangan, dan kemajuan mereka sehari-hari. Ini adalah cara terstruktur untuk mendapatkan sorotan minggu ini dan mengingat kemajuan tujuan. Check-in membuka percakapan untuk diskusi lebih lanjut dan perubahan tambahan saat manajer memberikan umpan balik spesifik yang tepat waktu.

Check-in karyawan tidak menggantikan pertemuan tatap muka. Sebaliknya, mereka membuatnya lebih efektif karena masalah diangkat dan diselesaikan sebelum meningkat. Mereka membantu manajer menghapus pemblokir sebelum berdampak pada kinerja.

Dan terakhir, komunikasi asinkron sangat penting saat kita bekerja di lokasi berbeda dan dengan jadwal serta zona waktu berbeda. Misalnya, izinkan orang-orang Anda menyelesaikan check-in meskipun manajer mereka sedang berlibur. Dengan begitu, tidak ada kesuksesan atau tantangan yang terlewatkan. Manajer mereka dapat mengejar dengan cepat saat mereka kembali online.

Pertemuan rutin 1-on-1 antara manajer dan karyawan

Irama percakapan berikutnya adalah pertemuan 1:1 antara karyawan dan manajer lini mereka. Ini sering dilakukan secara langsung – jika geografi memungkinkan – untuk membangun hubungan dan kepercayaan. Jika tidak, panggilan video adalah cadangan yang bagus.

Saat check-in karyawan mingguan menjadi kebiasaan, 1:1 tidak terlalu terobsesi dengan masa lalu dan tugas, serta lebih berfokus pada masa depan. Irama bulanan untuk pertemuan ini sangat ideal.

1:1 adalah kesempatan bagi karyawan untuk memimpin diskusi seputar pengembangan diri. Mereka dapat menggunakan check-in mereka untuk menginformasikan agenda pertemuan 1:1 mereka. Manajer dapat menggunakan waktu untuk memberikan lebih banyak umpan balik tingkat tinggi jika mereka melihat pola yang muncul perlu ditangani. Misalnya, mereka terus-menerus melewatkan tenggat waktu (bukan sekali saja) atau cara mengelola karyawan jika kinerja mereka secara konsisten berlebihan.

Tujuan juga merupakan bagian dari percakapan. Namun alih-alih pembaruan kemajuan yang sederhana, diskusi menjadi tentang bagaimana mencapai potensi penuhnya.

Penetapan tujuan triwulanan untuk menyelaraskan tujuan individu, tim, dan perusahaan

Beberapa percakapan kinerja secara alami selaras dengan kalender keuangan, terutama seputar penetapan tujuan. Strategi perusahaan kemungkinan besar akan tetap sama karena faktor ekonomi makro memengaruhi semua bisnis.

Itu sebabnya irama triwulanan untuk pengaturan tujuan berhasil. Dan daripada menambahkan rapat lain ke kalender, Anda dapat menyertakan percakapan ini di akhir kuartal 1:1.

Untuk kinerja puncak, karyawan harus memahami tujuan perusahaan dan apa yang diukur. Pada gilirannya, manajer harus mengkomunikasikan dengan jelas peran tim dalam mencapai tujuan tersebut.

Karyawan harus didorong untuk menetapkan tujuan dan menyelaraskannya dengan tim. Hal ini mendorong kepemilikan dan akuntabilitas daripada memaksakan sesuatu pada mereka.

Set-and-forget goals menjadi usang karena karyawan menggunakan check-in mingguan untuk melacak kemajuan mereka menggunakan kerangka kinerja harian. Mereka mencerminkan dan menyelaraskan aktivitas mereka kembali ke tujuan jika diperlukan dan mendapatkan dukungan rutin dari manajer mereka.

Retrospektif tahunan, bukan ulasan

Evaluasi tahunan, ulasan, dan penilaian kinerja diganti dengan retrospektif. Pertemuan-pertemuan ini menjadi reflektif daripada latihan pengumpulan informasi. Tidak ada kejutan buruk seperti daftar keluhan atau kinerja buruk yang tidak terduga karena check-in mingguan menangani hal ini saat muncul.

Pembicaraan siklus manajemen kinerja ini sebagian bersifat reflektif, tetapi fokusnya harus pada rencana berdasarkan apa yang telah kita pelajari sepanjang tahun. Ini membahas pengembangan karir jangka panjang, pengembangan keterampilan, dan aspirasi.

Kinerja sehari-hari: Seberapa sering umpan balik menciptakan karyawan berkinerja tinggi

Manajemen kinerja, dalam bentuknya yang paling sederhana, adalah proses umpan balik. Tetapi memberi dan menerima umpan balik tidak akan secara otomatis membuat orang Anda bekerja lebih baik. Karyawan mendambakan umpan balik yang berkualitas lebih tinggi dan lebih teratur. Tujuh puluh sembilan persen karyawan merasa mereka tidak mendapatkan umpan balik yang cukup.

Umpan balik harus disampaikan dengan tepat. Itu berarti dalam kerangka waktu yang dapat diterima, dengan cara yang positif, dan melalui saluran yang tepat. Penting juga untuk menggunakan sumber bernama untuk membuatnya kredibel.

Namun yang terpenting, karyawan tersebut harus bersedia melakukan sesuatu dengan umpan balik tersebut.

Sumber: Mingguan10

Umpan balik perlu sentuhan ringan tetapi frekuensinya tinggi

Jendela optimal untuk menerima umpan balik lebih pendek dari yang Anda kira. Tujuh puluh dua jam adalah periode optimal; apa pun lebih dari dua minggu adalah buang-buang waktu. Itulah mengapa check-in mingguan dan umpan balik selanjutnya yang diberikan manajer sangat penting untuk kinerja sehari-hari.

Itu juga mengapa tinjauan tahunan bukanlah mekanisme umpan balik yang andal. Mereka terlalu fokus pada peristiwa baru-baru ini dan kehilangan peluang umpan balik sepanjang tahun. Sebaliknya, umpan balik yang disampaikan secara teratur mencapai hasil yang lebih baik, lebih cepat, dan lebih melekat karena mendorong perubahan bertahap.

Berbagai jenis umpan balik berbasis kinerja

Tidak ada jenis umpan balik yang cocok untuk semua. Jadi, manajer dan karyawan harus beradaptasi dengan apa yang cocok untuk mereka, budaya organisasi, dan kebutuhan bisnis.

Karyawan ke manajer (dan di atas rantai komando)

Check-in mingguan adalah jenis umpan balik karyawan-ke-manajer yang paling berguna. Ini memberi tahu manajer bagaimana kinerja karyawan dan memberi sinyal di mana seorang karyawan mungkin membutuhkan dukungan. Bahkan jika mereka tidak memintanya secara langsung, manajer mulai membentuk gambaran lengkap tentang karyawan mereka dan dapat mendeteksi ketika ada sesuatu yang tidak beres.

Pembaruan reguler dan terstruktur ini mudah dirujuk oleh manajer dan karyawan dalam percakapan di masa mendatang. Dan mereka membuat karyawan tetap fokus pada hal-hal yang penting karena karyawan lebih memilih sorotan daripada detail tugas demi tugas.

Umpan balik manajer-ke-karyawan

Manajer menanggapi check-in karyawan dengan umpan balik langsung dan spesifik. Mereka dapat memberikan panduan, memberi tahu karyawan bagaimana mereka telah menghilangkan penghalang, atau mendorong mereka untuk menyelaraskan kembali fokus mereka jika mereka melepaskan diri dari tujuan mereka.

Umpan balik ini dapat disampaikan dengan pengakuan sederhana atau komentar terperinci. Bahkan mungkin menginginkan ad hoc 1:1 untuk membahas umpan balik.

Umpan balik 360 °

Refleksi diri bisa jadi sulit; di situlah umpan balik 360 ° membantu. Ini adalah proses mengumpulkan pendapat orang untuk membangun pandangan individu yang holistik dan tidak memihak. Ini adalah salah satu jenis umpan balik yang paling banyak disalahgunakan karena ini tentang bagaimana seseorang menjalankan perannya daripada hasilnya.

Umpan balik 360° adalah cara bagi karyawan untuk memahami kekuatan dan kelemahan mereka dengan menggunakan masukan dari mereka yang paling sering bekerja dengan mereka. Anda dapat meminta umpan balik dari manajer, rekan satu tim, bawahan, atau rekan proyek satu kali.

Pemasok atau mitra eksternal juga merupakan sumber umpan balik yang berharga. Ini memberi karyawan dan manajer mereka pandangan yang lebih bulat dan lengkap, menyoroti hal-hal positif atau area untuk perbaikan yang mungkin diabaikan atau dilewatkan oleh manajer.

Pengakuan teman sebaya

Tujuh puluh delapan persen karyawan akan bekerja lebih keras jika mereka mendapat lebih banyak pengakuan. Umpan balik dari rekan karyawan membantu manajer melihat hal-hal yang mungkin mereka atau karyawan mereka lewatkan. Ini adalah umpan balik informal yang dapat digunakan untuk menggali berlian kasar Anda – terutama penting dalam hal perencanaan suksesi dan pemetaan bakat.

Umpan balik rekan juga lebih baik diterima, karena terasa lebih tulus. Manajer Anda harus memberi Anda umpan balik; teman-temanmu tidak.

Umpan balik pembinaan

Umpan balik dari mentor dan pelatih di luar tim biasa atau koneksi rekan dirancang untuk membantu orang mengembangkan cara kerja baru atau mengembangkan keahlian mereka. Lapisi ini di atas manajer dan umpan balik 360°, ditambah pengakuan rekan, dan Anda memiliki kumpulan sumber dan tipe yang bagus untuk dikembangkan dan dikembangkan.

Itu sepertinya banyak umpan balik. Apa yang Anda lakukan dengan itu semua?

Umpan balik mendasari setiap bagian dari siklus manajemen kinerja. Tetapi orang-orang Anda dan manajer mereka akan dicabut haknya jika mereka memberikan umpan balik yang hilang, disalahgunakan, atau tidak mengarah pada perubahan.

Penting untuk mengumpulkan segala jenis masukan dengan cara yang terstruktur, mudah diakses, dan bermakna. Karyawan dan manajer lebih cenderung memberikan umpan balik saat diminta dan menerima saat mereka mengharapkannya.

Menggunakan platform umpan balik khusus akan menyimpan semua jenis dan irama umpan balik Anda yang berbeda di satu tempat dan mudah diakses oleh orang-orang yang terkena dampaknya. Email, dokumen, dan DM tidak sesuai untuk memberi atau menerima umpan balik. Mereka tersesat, cepat ketinggalan zaman, dan tidak aman.

Umpan balik juga harus digunakan untuk tujuan yang dimaksudkan. Umpan balik check-in harus bersifat pribadi antara manajer dan karyawan mereka. Ini mendorong keduanya untuk bersikap terbuka dan jujur ​​selama percakapan.

Jika seorang manajer ingin membagikan umpan balik lebih jauh ke organisasi, akan sangat sopan untuk bertanya kepada karyawan terlebih dahulu, terutama jika umpan baliknya negatif. Ini adalah alasan lain untuk menggunakan platform SDM yang tepat: email dan pesan dapat dengan mudah dikirim ke orang yang salah.

Penetapan tujuan sangat penting untuk siklus manajemen kinerja praktik terbaik

Tujuan menetapkan harapan. Artinya semua orang tahu ke mana harus pergi, kapan, dan dengan apa mereka akan diukur di sepanjang jalan. Ada beberapa kerangka kerja, termasuk kerangka penetapan tujuan SMART tradisional.

Namun, perusahaan progresif menggunakan tujuan dan hasil utama (OKR) untuk menetapkan tujuan yang gesit, transparan, dan ambisius. Kerangka penetapan tujuan ini mendorong transparansi total; setiap orang dapat melihat dampak langsung pekerjaan mereka terhadap kesuksesan perusahaan.

Siklus manajemen kinerja berdasarkan kinerja sehari-hari akan membantu Anda beralih dari tujuan yang ditetapkan dan dilupakan ke pekerjaan yang memberikan dampak terbesar. Itu karena OKR ditetapkan setiap tiga bulan dan dilacak setiap minggu. Ini adalah perubahan pola pikir. Dan itu pertanyaan yang sulit, tetapi membantu karyawan lebih fokus pada hasil daripada masukan.

Pengenalan singkat tentang OKR

OKR memecah strategi perusahaan menjadi potongan-potongan yang dapat dikelola, menjembatani kesenjangan antara strategi dan eksekusi. Mereka mengatur karyawan dan pekerjaan yang mereka lakukan untuk mencapai tujuan bersama. OKR juga menciptakan keselarasan dan keterlibatan seputar sasaran yang terukur namun ambisius.

The Objective adalah deskripsi singkat namun inspiratif dari tujuan Anda. Itu perlu untuk memotivasi dan menantang tim. Tujuan aspiratif adalah: Menciptakan pengalaman pelanggan yang luar biasa.

Tapi apa yang mendefinisikan mengagumkan? Dan bagaimana orang-orang Anda tahu jika mereka telah mencapainya? Ingat, tanpa pengukuran, Anda tidak memiliki tujuan. Di situlah Hasil utama berperan.

Hasil utama (KR) menentukan kesuksesan dan membantu orang-orang Anda mengukur kemajuan mereka menuju tujuan. Setiap tujuan tidak boleh lebih dari 4 KR dan bersifat kuantitatif.

Memilih apa yang akan diukur sama pentingnya dengan tujuan itu sendiri. Mereka harus mendorong perilaku yang benar. KR untuk tujuan "menciptakan pengalaman pelanggan yang luar biasa" dapat berupa:

1. Tingkatkan Net Promoter Score (NPS) dari 45 menjadi 70.
2. Tingkatkan Repurchase Rate (RR) dari 67% menjadi 83%.
3. Pertahankan Biaya Akuisisi Pelanggan (CAC) di bawah $850.

NPS dan RR akan menjadi dua opsi yang bagus. Tetapi mengukur NPS dan RR dapat mendorong karyawan untuk membuat pelanggan senang dengan biaya berapa pun. Oleh karena itu, kami memasukkan CAC sebagai penanggulangan. Kami ingin membuat tipe pelanggan yang tepat senang.

KR mungkin terlihat seperti ini karena mengukur tugas daripada hasil.

1. Kumpulkan 5 survei pelanggan per hari.
2. Bicaralah dengan 12 pelanggan setiap bulan.
3. Jawab 90% panggilan dukungan di bawah 5 dering.

Banyak orang dan tim dapat memiliki KR yang dimasukkan ke dalam tujuan. Begitulah cara mereka menciptakan keselarasan. Misalnya, tim pengembangan produk dapat memiliki KR seputar kelekatan dan kegunaan produk. Begitulah cara kami menggunakan OKR untuk menyelaraskan tujuan di seluruh perusahaan.

Sumber: Mingguan10

OKR membuat semua orang tetap di jalur dan gesit

OKR tim dan individu berkorelasi dengan kuartal keuangan, sedangkan OKR perusahaan ditetapkan setiap tahun. Ini berarti strategi bisnis tingkat tinggi tetap sama, tetapi cara Anda mencapainya bisa lebih taktis.

Anggap saja seperti piramida. Akan ada tiga OKR tingkat atas yang memungkinkan departemen dan tim menyelaraskan tujuan mereka, menjaga fokus pada hal yang penting bagi organisasi.

Karyawan kemudian dapat menetapkan OKR mereka secara lebih taktis untuk membantu tim, departemen, atau organisasi mencapai tujuan yang lebih luas. Ini berarti setiap orang bekerja menuju hasil yang sama. Jika OKR berubah, semua orang tahu dan dapat menyelaraskan kembali.

Transparansi dan penetapan tujuan

OKR adalah perubahan pola pikir. Tetapi membuat setiap orang bekerja menuju tujuan bersama memiliki banyak keuntungan. Karyawan memiliki otonomi atas peran mereka. Mereka tahu apa yang diharapkan dan dapat memprioritaskan tanpa terus-menerus menghubungi manajer mereka.

Manajer tahu bagaimana kinerja orang-orang mereka terhadap harapan dan dapat mendukung karyawan yang berjuang atau unggul dengan lebih baik. Semua orang tahu tujuan bisnis dan bagaimana kontribusi pekerjaan mereka.

Orang yang melihat bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada tim lebih termotivasi untuk tampil. Mereka mengembangkan rasa memiliki dan tujuan yang lebih dalam, yang meningkatkan keterlibatan. Ini memberdayakan karyawan untuk menjadi lebih mandiri dan bertanggung jawab atas perkembangan mereka.

OKR yang sepenuhnya transparan mungkin terlalu jauh untuk beberapa budaya tempat kerja tradisional, tetapi ini adalah cara paling efektif untuk membuat tim berkinerja tinggi. Karyawan dengan tingkat transparansi yang kuat di tempat kerja merasa 76% lebih terlibat. Dan keterlibatan tinggi mendasari kinerja tinggi.

OKR dan kemajuan setiap anggota tim dapat dilihat satu sama lain. Ini mendorong kolaborasi dari peran yang saling melengkapi dan kompetisi yang sehat untuk orang lain.

Siapa yang harus terlibat dalam manajemen kinerja?

Ada empat peran kunci dalam siklus manajemen kinerja praktik terbaik: karyawan, manajer, sumber daya manusia, dan tim kepemimpinan senior. Masing-masing memiliki tanggung jawab yang berbeda.

SDM harus memiliki proses dan teknologi secara keseluruhan dan bertanggung jawab atas peningkatan berkelanjutan. Tetapi hasilnya harus dipimpin oleh karyawan.

Peran pemimpin bisnis senior dalam manajemen kinerja

CEO dan tim kepemimpinan bertanggung jawab atas keseluruhan arah. Mereka menyetujui strategi perusahaan dan menetapkan OKR yang dapat diselaraskan dengan bisnis lainnya.

Ini perlu dilakukan segera sehingga tim memiliki waktu yang tepat untuk meninjau dan membuat tujuan mereka. Mengumumkan OKR selama minggu pertama kuartal baru sudah terlambat dan tidak memperhatikan waktu orang-orang Anda, terutama di perusahaan besar.

Pemimpin senior perlu memimpin dengan memberi contoh dengan mencontohkan perilaku yang diharapkan secara konsisten dan transparan. Pengakuan karyawan sering diabaikan atau hanya digunakan menjelang akhir kuartal.

Mengingat bahwa perusahaan dengan program pengakuan yang efektif memiliki pergantian staf 31% lebih rendah, ucapan terima kasih atau kerja bagus yang tepat waktu akan sangat membantu untuk meningkatkan moral, keterlibatan, dan kinerja. Melakukan ini secara publik melalui saluran Microsoft Teams atau rapat All-Hands menjadikan ini lebih efektif.

Peran SDM dalam manajemen kinerja

SDM adalah konduktor. Mereka membentuk dan memiliki strategi untuk mendukung kinerja yang dipimpin karyawan. SDM mengelola kerangka kerja, teknologi, dan template siklus manajemen kinerja. Mereka tidak memiliki hasil tetapi mempengaruhinya karena mereka mendukung pengembangan manajer.

Mereka bertanggung jawab untuk mencari praktik terbaik secara internal atau di perusahaan lain dan membagikannya dengan manajer. Ini termasuk mendukung manajer dengan pembelajaran dan pengembangan. Karyawan dengan manajer yang efektif berkinerja 45% lebih baik dibandingkan dengan manajer yang buruk. Jadi, kepentingan HR untuk melangkah dengan tindakan korektif.

SDM juga memberikan panduan yang tidak memihak seputar perencanaan suksesi dan pemetaan bakat, karena mereka memiliki pandangan tentang keseluruhan organisasi. Mereka ada untuk memperjuangkan kesuksesan bisnis dengan karyawan terbaik dan paling terlibat.

Peran manajer orang dalam manajemen kinerja

Manajer secara signifikan mempengaruhi keterlibatan karyawan. Mereka, seperti para pemimpin senior, harus memimpin dengan teladan dan transparansi. Pendekatan kinerja sehari-hari mendasari hal ini ketika mereka memprioritaskan 1:1 dan check-in dengan orang-orangnya. Manajer harus memberikan umpan balik dengan cara yang paling mendukung pengembangan dan kinerja orang-orang mereka.

Manajer lini menetapkan tujuan tim yang selaras dengan tujuan bisnis dan menetapkan ekspektasi seputar prioritas. Manajer harus mengomunikasikan tujuan dengan jelas untuk memberikan otonomi kepada karyawan dan menghilangkan penghalang.

Manajer menjaga akuntabilitas orang-orangnya dengan memberikan umpan balik konstruktif secara pribadi dan memuji secara publik melalui pengakuan. Fokusnya adalah pada dampak, bukan tugas.

Manajer hebat turun tangan untuk mendukung orang yang kurang berprestasi. Check-in mingguan membantu manajer membangun gambaran yang dapat diandalkan tentang seperti apa keadaan normal bagi setiap orang. Mereka dapat melihat ketika ada sesuatu yang tidak beres. Ini membantu mereka menggali lebih dalam untuk memahami akar penyebab sebelum memengaruhi kinerja.

Mereka juga dapat mengenali saat karyawan berkinerja berlebihan atau melebihi peran. Menetapkan tujuan yang lebih besar atau memberikan tanggung jawab tambahan dapat memotivasi dan mendorong karyawan. Tapi kemenangan cepat adalah meningkatkan profil mereka dengan para pemimpin senior, sesuatu yang disebut visibilitas karyawan. Tinjauan kinerja adalah saat yang tepat untuk menandai karyawan Anda ke bagian SDM untuk perencanaan suksesi.

Peran karyawan dalam manajemen kinerja

Karyawan harus bertanggung jawab atas kinerja mereka, bukan menyerahkannya ke tangan manajer mereka. Ini bekerja paling baik ketika karyawan menetapkan tujuan yang selaras dengan tim mereka sendiri.

Otonomi memberi karyawan kepemilikan dan mempromosikan kolaborasi untuk mencapai target tim. Melacak mereka secara teratur melalui check-in membantu orang-orang Anda memahami apa yang mereka lakukan dan membuat mereka tetap fokus.

Bersikap terbuka dan jujur ​​dengan manajer lini membangun kepercayaan dan hubungan baik. Penting bagi karyawan untuk merasa nyaman berbagi kesuksesan dan tantangan serta meminta bantuan dari manajer mereka saat mereka menemui hambatan. Check-in mingguan memperkuat hal ini.

Karyawan harus meningkat ke HR atau manajer manajer mereka jika mereka tidak mengandalkan manajer mereka untuk memberikan umpan balik. Ini membuat mereka mengendalikan kesuksesan mereka.

Memberikan umpan balik kepada rekan-rekan mendukung kinerja mereka. Mengambil bagian dalam umpan balik 360° memfasilitasi pengembangan pribadi mereka dan biasanya merupakan perpaduan antara umpan balik positif dan konstruktif. Berbagi pengakuan rekan menunjukkan bahwa mereka melihat dan menghargai kontribusi rekan mereka.

Cara bertransisi ke siklus manajemen kinerja yang mencakup kinerja sehari-hari

Sama seperti siklus manajemen kinerja, kinerja sehari-hari lebih cenderung bertahan daripada transformasi besar. Mulailah dengan perubahan kecil. Anda dapat memulai dengan mengubah bahasa yang Anda gunakan secara internal untuk berbicara tentang performa: beralih dari ulasan ke percakapan agar lebih mudah diakses.

Tinjau di mana Anda sekarang, di mana Anda ingin berada, dan bagaimana Anda akan mencapainya

Seperti perjalanan darat, Anda perlu mengetahui titik awal dan akhir Anda. Plot ini dan penanda kunci yang memberi tahu Anda bagaimana kemajuan Anda. Jika ini terdengar seperti penetapan tujuan, maka Anda berada di jalur yang benar.

Bicaralah dengan manajer dan karyawan Anda untuk memahami pengalaman mereka saat ini. Belajar dari tim berkinerja tinggi untuk melihat jenis umpan balik dan irama yang sudah mereka gunakan. Bicaralah dengan rekan SDM Anda tentang praktik terbaik industri.

Selanjutnya, tetapkan OKR yang jelas yang mengukur seperti apa transisi yang berhasil bagi organisasi Anda. Ini akan memakan waktu. Jadi, pisahkan perubahan strategis besar menjadi bagian yang lebih kecil dan lebih taktis.

Dapatkan beberapa pendukung dan pencela bergabung lebih awal. Mereka akan segera memberi tahu Anda dua ekstrem yang mungkin Anda hadapi dan membantu Anda mengatasi keberatan apa pun sejak dini.

Meluncurkan irama percakapan kinerja satu per satu

Sama seperti pendekatan kinerja sehari-hari, jangan mencoba melakukan transformasi dalam semalam. Alih-alih, cari tahu jenis irama percakapan kinerja mana yang akan memberi Anda kemenangan tercepat dan luncurkan ini ke grup percontohan.

Dapatkan umpan balik, sesuaikan, uji ulang, lalu luncurkan ke seluruh perusahaan. Tunjukkan kepada orang-orang bagaimana hal itu dilakukan sekarang, dan ini adalah hasil dan manfaat yang dilihat oleh kelompok percontohan.

Jika manajer sudah menggunakan 1:1, check-in mingguan adalah langkah pertama yang logis. Jadilah jelas tentang hubungan antara keduanya. Check-in karyawan tidak menggantikan 1:1. Sebaliknya, mereka membantu manajer mengatasi masalah sebelum meningkat dan membuat 1-on-1 lebih efektif.

Check-in karyawan mendukung percakapan kinerja lainnya. Dan melakukannya setiap minggu membangun memori otot. Tambahkan pengingat kalender berulang bagi karyawan untuk menyelesaikannya. Ini menunjukkan itu dibangun ke dalam minggu kerja mereka, bukan tugas tambahan.

SDM harus memastikan bahwa manajer meninjau check-in tim mereka dan memberikan umpan balik. Tidak ada yang lebih buruk daripada memberanikan diri untuk meminta bantuan dan diabaikan.

Tetapkan OKR yang jelas untuk penyelarasan bisnis

Ingat, kinerja luar biasa datang dari mengetahui apa yang diharapkan dari Anda dan bagaimana hal itu akan diukur. Dan bagaimana pekerjaan itu berkontribusi pada kesuksesan tim dan perusahaan: Perbedaan apa yang saya buat?

Tindakan menetapkan tujuan saja berarti Anda lebih mungkin untuk mencapainya. Namun selangkah lebih maju dengan menyelaraskannya dengan tujuan perusahaan membuat semua orang tetap fokus pada metrik yang paling penting.

Untuk perusahaan besar, mulailah dari yang kecil dengan menetapkan OKR untuk satu tim. Tapi berhati-hatilah; jangan mencoba menetapkan OKR untuk setiap KPI atau tujuan yang Anda miliki. Tetapkan tiga OKR per level (organisasi, departemen, tim, atau pribadi). Dan fokus pada tujuan dengan prioritas tertinggi. Ini memastikan karyawan mengatur pekerjaan mereka dan OKR dengan cara yang terinformasi.

Kedua, dorong orang untuk menetapkan OKR berdasarkan hasil, bukan masukan. Jadi, untuk penjualan, gunakan KR seperti jumlah rapat penjualan yang dipesan daripada jumlah panggilan keluar yang dilakukan. Ini memfokuskan karyawan pada hasil, bukan usaha yang dimasukkan ke dalam tugas.

Untuk perusahaan dengan 50 karyawan atau kurang, akan lebih mudah untuk menetapkan OKR tingkat atas dan membuat bisnis lainnya selaras dengannya.

Dapatkan manajer sejak hari pertama

Manajer adalah satu-satunya pengaruh terbesar pada kemungkinan karyawan untuk berhasil. Manajer mendapatkan reputasi buruk dalam manajemen kinerja tradisional, dilihat sebagai menerapkan arahan top-down daripada mendorong perubahan.

Manajer harus dibawa ke dalam manfaat umpan balik yang sering. Mereka harus tahu bagaimana menyampaikannya dan memiliki wewenang untuk bertindak berdasarkan umpan balik yang mereka terima. Kinerja sehari-hari menuntut para manajer untuk sering mendukung orang-orang mereka untuk meningkat dan berkembang, tidak sekali dalam satu kuartal atau satu tahun.

Ketika Anda melakukan sesuatu secara teratur, itu membuat hal itu lebih mudah. Sembilan puluh enam persen manajer mengatakan bahwa frekuensi membuat pemberian umpan balik menjadi lebih mudah. Itu karena itu meruntuhkan penghalang tradisional untuk percakapan kinerja. Jika kinerja buruk ditangani lebih cepat, kecil kemungkinannya untuk meningkat menjadi masalah kinerja yang lebih besar yang memerlukan pembahasan akhir tahun yang sulit.

Sering bercakap-cakap juga menormalkan praktik baik bagi manajer maupun karyawan. Ini mengubah budaya organisasi, di mana umpan balik diharapkan dan dihargai.

Investasikan dalam teknologi untuk mendukung siklus manajemen kinerja Anda

Libatkan tim TI Anda sejak awal. Mereka akan menjadi sekutu dekat untuk mengaktifkan dan menjalankan perangkat lunak baru, dan pengetahuan mereka yang mendalam berarti mereka dapat membantu Anda memilih alat terbaik untuk pekerjaan itu.

Untuk pengguna Microsoft, banyak aplikasi terhubung langsung ke Microsoft Teams. Idealnya, pilih platform yang terintegrasi dengan alat yang sudah Anda gunakan – sehingga karyawan tidak perlu mempelajari platform atau alat perangkat lunak baru.

Pilih perangkat lunak manajemen kinerja yang menghilangkan administrasi. Dengan begitu, Anda dan orang-orang Anda dapat berfokus pada percakapan kinerja mereka, bukan pada proses manajemen kinerja.

Ingat, kinerja hanyalah proses umpan balik. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.