Sasaran Bintang Utara untuk pemimpin kategori: Model nilai seumur hidup pelanggan

Ini adalah seri ketiga dari empat bagian tentang sasaran Bintang Utara yang membedakan pemimpin kategori dari rekan-rekan mereka. Anda dapat menemukan Bagian 1 (personalisasi satu-ke-satu, omnichannel) di sini dan Bagian 2 (tampilan pelanggan pihak pertama) di sini .

Profesional penjualan dan pemasaran memahami tekanan terus-menerus untuk menjangkau dan mengubah pelanggan baru menjadi produk atau layanan dan betapa mudahnya mempertahankan pelanggan yang bahagia daripada memenangkan pelanggan baru.

Tampaknya merek-merek mulai memperhatikan hal ini secara besar-besaran, sedemikian rupa sehingga menurut Reuters, "nilai seumur hidup" adalah kata kunci Silicon Valley berikutnya. Saat ini, industri teknologi pemasaran berfokus pada penyediaan solusi bagi merek-merek terkemuka untuk mengukur dan menangkap nilai pelanggan yang lebih besar dalam jangka panjang.

Dalam artikel ketiga dalam seri empat bagian ini, saya akan membahas mengapa merek harus mengadopsi model nilai seumur hidup pelanggan sebagai salah satu KPI organisasi utama mereka dan pentingnya menciptakan pelanggan setia jangka panjang daripada pelanggan yang terus-menerus keluar dari pelanggan yang tidak puas.

Apa itu model nilai seumur hidup pelanggan dan bagaimana cara menghitungnya?

Mari kita mulai dengan memastikan bahwa kita memiliki pemahaman yang baik tentang apa sebenarnya model customer lifetime value (CLV).

Meskipun namanya deskriptif, yang kami lakukan adalah memahami total nilai potensial yang dapat dibawa oleh pelanggan individu ke organisasi kami setelah kami memperolehnya.

Ini melampaui penjualan awal dan banyak organisasi berinvestasi cukup banyak untuk mendapatkan pelanggan — dalam beberapa kasus kehilangan uang pada akuisisi awal — untuk menghasilkan banyak nilai dalam jangka panjang.

Ada beberapa metode berbeda untuk menghitung CLV, tetapi metode yang (relatif) langsung adalah rumus di bawah ini:

Untuk setiap istilah dalam persamaan di atas, inilah definisinya:

• Frekuensi pembelian (PF): Seberapa sering rata-rata pelanggan membeli produk atau layanan Anda. Pilih pengukuran frekuensi yang masuk akal untuk bisnis Anda. Misalnya, pabrikan mobil dan restoran cepat saji akan memiliki frekuensi waktu berbeda yang masuk akal. Yang pertama mungkin dalam beberapa tahun dan yang terakhir dalam beberapa minggu.
• Nilai pesanan rata-rata (AOV): Jumlah rata-rata yang dibelanjakan pelanggan dengan merek Anda saat mereka melakukan pembelian berdasarkan nilai total pembelian oleh pelanggan baru dan yang sudah ada.
• Margin kotor (GM): Ini membantu Anda menghitung keuntungan Anda pada setiap pesanan dan mendapatkan angka yang jauh lebih akurat daripada hanya menggunakan nilai pesanan rata-rata (AOV) untuk mengukur berapa banyak yang Anda hasilkan dari rata-rata pelanggan. Margin kotor dihitung sebagai total pendapatan penjualan dikurangi harga pokok penjualan (HPP) dibagi dengan total pendapatan penjualan.
• Umur pelanggan (CL): Ini adalah jumlah rata-rata waktu pelanggan terus membeli produk dan layanan Anda. Sekali lagi, jadikan ini dalam satuan pengukuran yang sama dengan frekuensi pembelian Anda (minggu, bulan, tahun).
• Jumlah pelanggan baru: Ini adalah jumlah pelanggan baru yang Anda peroleh dalam satuan frekuensi yang sama yang dipilih untuk frekuensi pembelian dan umur pelanggan.

Di luar perhitungan CLV belaka, sebuah organisasi harus merangkul nilai total yang dapat diberikan pelanggan sebagai faktor dalam perencanaan strategis, budaya, dan indikator kinerja utama (KPI) yang mendorong keputusan.

Gali lebih dalam: Satu metrik martech yang sangat penting: Nilai seumur hidup pelanggan

Bagaimana model CLV mengubah tujuan perusahaan?

Anda akan kesulitan menemukan organisasi sukses yang tidak menghargai pelanggan jangka panjang. Namun ada perbedaan besar antara sekadar ingin menciptakan pengalaman pelanggan yang hebat dan benar-benar mewujudkannya sehingga pelanggan Anda lebih sering membeli dan merujuk orang lain ke merek tersebut.

Untuk merangkul model nilai seumur hidup pelanggan berarti mengubah strategi dan arah di beberapa bidang utama. Mari kita bahas tiga di antaranya, meskipun saya akui ada banyak manfaat lain selain yang di bawah ini.

KPI organisasi menjadi selaras dengan kesuksesan pelanggan

Hal pertama yang mengadopsi model nilai seumur hidup pelanggan sebagai KPI strategis mengubah tujuan perusahaan Anda adalah memperjelas bahwa kesuksesan pelanggan sama dengan kesuksesan bisnis.

Sementara tujuan penjualan dan pendapatan jangka pendek akan selalu penting, ketika CLV diakui dan diadopsi sebagai tujuan utama, tim dan inisiatif yang memprioritaskan kesuksesan pelanggan jangka panjang mendapatkan lebih banyak kebebasan untuk memperlakukan pelanggan dengan baik guna membangun loyalitas dan menumbuhkan nilai mereka dari waktu ke waktu.

Sasaran akuisisi dan retensi mendapatkan keselarasan yang lebih besar

Jika ada friksi antara penjualan, pemasaran, dan layanan pelanggan atau dukungan dalam organisasi Anda, kemungkinan besar Anda mengalami konflik antara kebutuhan untuk memperoleh pelanggan baru dan kebutuhan untuk mempertahankan mereka.

Ketika model nilai seumur hidup pelanggan dianut sebagai KPI utama, kualitas prospek harus sedemikian rupa sehingga pelanggan baru menjadi pelanggan seumur hidup.

Meskipun hal ini mungkin sudah menjadi tujuan dari semua tim, mudah untuk berkompromi untuk mendapatkan beberapa pelanggan baru bersih cukup “di depan pintu” untuk mencapai kuota penjualan atau target pemasaran.

Ketika pelanggan yang tidak cocok dengan produk dan layanan Anda tidak lagi diprioritaskan, Anda dapat lebih fokus pada calon pelanggan seumur hidup yang berkualitas tinggi.

Model atribusi menjadi lebih holistik dan multi-sentuh

Contoh terakhir yang akan saya berikan di sini berkaitan dengan bagaimana Anda mengukur efektivitas pemasaran Anda.

Jika Anda menghitung atribusi hanya untuk akuisisi pelanggan baru, Anda hanya akan melihat subkumpulan saluran yang diekspos oleh pelanggan baru dan lama.

Saat melihat model nilai umur pelanggan, Anda tidak hanya melihat model atribusi yang salurannya berkontribusi pada penjualan awal. Anda sekarang akan melihat:

• Apa yang berkontribusi untuk membangun fondasi yang baik pada awalnya.
• Saluran apa yang berkontribusi untuk menjaga keterlibatan dan loyalitas pelanggan tersebut.

Dalam skenario terbaik, ini juga berarti bahwa Anda akan beralih dari model atribusi sentuhan pertama atau sentuhan terakhir — memberikan "kemenangan" untuk konversi ke saluran pertama atau terakhir yang dilihat atau berinteraksi dengan anggota pemirsa — ke model atribusi multi-sentuh, yang dapat memberikan "kredit" ke semua saluran yang berinteraksi dengan pelanggan selama perjalanan mereka.

Melakukan hal ini bukanlah prestasi kecil, terutama untuk program pemasaran yang besar dan kompleks, tetapi dapat sangat bermanfaat dalam membantu memaksimalkan pengeluaran iklan dan memahami titik interaksi mana yang menurut pelanggan Anda paling berharga sehingga dapat diprioritaskan.

Dan, tentu saja, tidak semua pelanggan Anda juga sama persis. Beberapa akan menemukan saluran tertentu lebih berharga dan lebih memilihnya daripada yang lain, jadi ini juga bukan pendekatan satu ukuran untuk semua.

Berfokus pada nilai jangka panjang yang Anda berikan kepada pelanggan dan apa yang pelanggan berikan kepada bisnis Anda dapat memperoleh banyak keuntungan, meskipun hal itu memerlukan komitmen dari banyak bagian organisasi untuk memegang teguh prinsip ini.

Gali lebih dalam: Atribusi pemasaran: Apa itu, dan bagaimana hal itu mengidentifikasi titik kontak pelanggan yang vital

Membuat CLV terjadi

Jadi, sementara semua ini terdengar hebat, Anda mungkin berpikir bahwa ini hampir tidak mungkin dilakukan di organisasi Anda sendiri karena salah satu dari banyak alasan. Ini dapat mencakup:

• Silo yang mencegah data dilacak dan diikuti.
• Tim yang tidak berbagi data akuisisi atau penjualan satu sama lain.
  Kurangnya taksonomi umum untuk merekonsiliasi aktivitas lintas departemen, lini produk, atau divisi.
• Atau segudang masalah lainnya.

Untuk ini, saya katakan bahwa melakukan ini sekaligus mungkin sulit, tetapi itu tidak menjadikannya usaha yang bermanfaat. Seperti sebagian besar inisiatif penting, Anda harus memulai dari suatu tempat, jadi cari tahu apa yang Anda miliki dan bangun dari sana. Pendekatan iteratif dengan pendekatan produk yang layak minimum (MVP) dapat berjalan jauh.

Dalam kasus model nilai seumur hidup pelanggan, MVP mungkin merupakan pandangan seumur hidup pelanggan tetapi dengan akurasi atau fidelitas yang sedikit lebih rendah, yang dapat tumbuh seiring waktu. Alternatifnya, bisa jadi Anda membangun CLV di seluruh bagian produk dan layanan yang tumpang tindih.

Jika Anda benar-benar memulai dari titik awal, Anda mungkin perlu memastikan bahwa masing-masing blok penyusun perhitungan CLV dapat dibuat dan diukur satu per satu. Yang penting adalah memulai dari suatu tempat!

Dalam artikel berikutnya, saya akan membahas tujuan Bintang Utara keempat dan terakhir, yang menjadi dasar bagi semua pekerjaan yang dilakukan dalam suatu organisasi. Ini adalah budaya organisasi, di mana tujuannya adalah menjadi gesit dan berpusat pada pelanggan dalam segala hal. Kami akan melihat mengapa ini penting dan mengapa ini baik untuk pelanggan dan karyawan.