Saatnya CMO berbicara bisnis

Saya baru-baru ini merayakan ulang tahun empat tahun saya sebagai Chief Marketing Officer di konsultan digital global Publicis Sapient. Menurut banyak survei, tonggak sejarah ini berarti saya sedang dipinjamkan waktu – dan telah untuk beberapa waktu. Masa kerja rata-rata untuk CMO di 100 merek yang paling banyak diiklankan di Amerika hanya 25,5 bulan — terendah sejak 2009, dan jauh di bawah masa 80 bulan untuk CEO.

Sementara beberapa orang mempertanyakan apakah statistik ini menggambarkan kisah nyata atau lengkap, angka-angka ini harus menjadi motivasi bagi CMO untuk membuat beberapa perubahan yang telah lama dibutuhkan dan mengambil alih peran mereka yang berkembang pesat.

Alasan mengapa CMO memiliki masa kerja yang pendek telah dieksplorasi secara mendalam dalam beberapa tahun terakhir dan saya tidak ingin menjelaskan maksudnya. Dalam pandangan saya, kebanyakan CMO tidak menganut pola pikir bisnis. Mereka harus bertindak sebagai "pemimpin bisnis" terlebih dahulu dan "pemasar utama" kedua.

Layani klien, bukan organisasi

Langkah penting bagi CMO saat ini adalah memastikan ekspektasi selaras dengan apa yang dibutuhkan oleh pekerjaannya. Peran pemasaran tidak dirancang untuk mendukung tetapi untuk memimpin. Terlalu sering organisasi salah memahami tanggung jawab pemasaran. Cakupan posisi CMO tidak boleh terbatas pada komunikasi pemasaran, seperti periklanan, PR, dan media sosial. Sebaliknya, CMO perlu mendidik pemangku kepentingan internal, terutama CEO, tentang peran yang dapat dimainkan pemasaran dalam memimpin strategi bisnis.

Membingkai ulang peran CMO dari "pemasaran" menjadi "bisnis" berarti mengambil tanggung jawab dan kepemilikan untuk menggerakkan bisnis daripada mendukungnya. CMO membangun bisnis — mereka tidak hanya memasarkannya. Bekerja secara kolaboratif di seluruh perusahaan, pemasar memengaruhi pengambilan keputusan dan strategi bisnis dengan menggabungkan wawasan klien dengan data dan keahlian pasar untuk mendorong pertumbuhan.

Edukasi tentang peran CMO ini penting dalam mengelola ekspektasi bahwa pemasaran dapat memecahkan tantangan organisasi yang mendalam. Terlalu sering, CMO diharapkan dengan cepat meningkatkan berbagai aspek bisnis, dari penjualan hingga komunikasi, meskipun dalam banyak kasus masalah ini memerlukan perubahan organisasi dan budaya sistemik di luar lingkup pemasaran. Atau, seperti yang terkadang terjadi, CMO tidak memiliki mandat untuk benar-benar mengawasi proses, seperti penjualan atau solusi, yang dapat digunakan untuk menentukan kesuksesan akhir mereka. Ketika CMO bergabung dengan organisasi dengan aspirasi dan tujuan yang besar, budaya perusahaan perlu memungkinkan ambisi mereka untuk berkembang sehingga mereka tidak disalahkan atas kinerja perusahaan yang buruk.

Idealnya, pembingkaian ulang peran harus dimulai pada wawancara kerja atau proses rekrutmen, dengan calon CMO memastikan bahwa deskripsi pekerjaan mereka mencakup bagaimana dampaknya akan diukur. Ini menggarisbawahi pentingnya menetapkan harapan sejak awal. Ini sering hilang dari deskripsi pekerjaan, yang menyebabkan kurangnya kejelasan tentang bagaimana mengukur kinerja CMO. Misalnya, studi Harvard Business Review menemukan bahwa hanya 22% deskripsi pekerjaan CMO yang menyertakan metrik semacam itu. CMO harus menggabungkan bahasa ini, meminta metrik khusus selama tinjauan kinerja, dan mulai membentuk jalur baru dan lebih jelas.

Baca Selanjutnya: Hanya 11% CMO yang Mengatakan Mereka Telah Mencapai Tujuan Transformasi Digital

Pasarkan pemasaran Anda — dengan data

Organisasi sering melihat pemasaran sebagai pusat biaya daripada sebagai mesin pertumbuhan. Kesalahpahaman ini mengakibatkan CMO tidak memiliki wewenang untuk mengarahkan keputusan bisnis. Misalnya, satu studi menemukan bahwa hanya 5,5% dari 600 eksekutif yang disurvei mengatakan bahwa CMO-lah yang menyetujui investasi dalam teknologi keterlibatan digital di organisasi mereka. Dalam lebih dari 25% kasus, itu adalah CEO, CFO atau CTO. Ini bertentangan dengan logika bahwa CMO, yang ditugaskan untuk memahami pasar, tidak mengawasi keputusan pengeluaran pada teknologi untuk menjangkau pelanggan.

CMO dapat mengubah cara berpikir ini dengan menunjukkan data dan wawasan tentang bagaimana pemasaran secara langsung mendorong bisnis. Organisasi pemasaran yang sukses membangun tim analisis data untuk memastikan bahwa mereka tidak hanya menggunakan data untuk menginformasikan keputusan pemasaran, tetapi juga melacak dan mengumpulkan data tentang hasil dan hasil. Sangat penting untuk memiliki pemahaman berbasis numerik yang kuat tentang bagaimana pengeluaran dan aktivitas pemasaran memengaruhi laba perusahaan. Data memungkinkan pemasar untuk berbicara dalam bahasa CEO dan menunjukkan saluran, pendapatan, dan dampak pada perusahaan. Membuat perubahan ini sangat penting karena studi Boathouse baru-baru ini menemukan bahwa 58% CEO percaya bahwa CMO berbicara dalam bahasa mereka sendiri versus bahasa bisnis.

Mendorong pertumbuhan di sekitar tiga “Rs”

Tujuan pemasaran adalah untuk mendorong pertumbuhan di sekitar apa yang saya sebut tiga "R:"

• Reputasi: pertumbuhan untuk merek.
• Hubungan: pertumbuhan untuk klien.
• Pendapatan: pertumbuhan untuk bisnis.

Idealnya, CMO dapat mengambil data pasar dan menggunakannya tidak hanya untuk memasarkan produk dan layanan saat ini secara lebih efisien, tetapi juga untuk menginformasikan dan menginspirasi pengembangan produk dan layanan baru. Data juga dapat digunakan untuk melacak perjalanan pembeli, yang berguna tidak hanya untuk memastikan produk menjangkau calon pelanggan, tetapi juga untuk mengidentifikasi peluang baru. Hal ini dapat mengubah CMO menjadi pendorong pertumbuhan. Selain itu, dalam kapasitas ini CMO dapat membawa pola pikir inovatif, dan menetapkan agenda untuk produk baru dan peluang baru, semuanya berakar pada data dan pengetahuan ahli mereka tentang pasar.

Mengumpulkan dan menganalisis data juga membuat pemasaran menjadi sangat berharga bagi bagian lain perusahaan, termasuk penjualan dan pengembangan produk. Ini adalah cara bagi CMO untuk lebih menyelaraskan dan bekerja lebih erat dengan eksekutif puncak lainnya, termasuk tidak hanya CEO dan CFO, tetapi juga CTO, CISO, dan Chief Purpose Officer — tiga peran yang semakin berdampak di seluruh bisnis.

Langkah-langkah ini akan sangat membantu meningkatkan kepercayaan pada CMO, yang sangat dibutuhkan. Tujuh puluh persen CEO dalam studi Boathouse mengatakan bahwa CMO mereka memikirkan diri mereka sendiri dan akan melakukan apa pun untuk melindungi diri mereka sendiri daripada CEO mereka. Selain mendapatkan lebih banyak kepercayaan, dengan mengadopsi pola pikir bisnis dan merangkul data, CMO dapat menjadi yang terdepan dalam pertumbuhan organisasi — dan transformasi digital.

Pendapat yang diungkapkan dalam artikel ini adalah dari penulis tamu dan belum tentu MarTech. Penulis staf tercantum di sini.