Membangun kemampuan penjualan B2B generasi berikutnya pada tahun 2022

Untuk memberikan kesuksesan dalam iklim saat ini, organisasi penjualan B2B perlu melakukan tiga transformasi seismik dalam cara mereka mendekati pelanggan dan memimpin tim: mereka perlu menjadi orkestra omnichannel, mengadopsi pola pikir penciptaan nilai, dan memungkinkan manajemen perubahan berkelanjutan.

Perubahan ini akan memerlukan pelatihan ulang yang cukup besar dari organisasi penjualan. Dalam survei terbaru terhadap lebih dari 400 pemimpin penjualan di Eropa dan Amerika, 55% melaporkan bahwa hanya sekitar setengah dari tenaga penjualan mereka yang memiliki kompetensi yang diperlukan.

Perubahan memang tidak pernah mudah, apalagi setelah gejolak terkait pandemi selama dua tahun. Namun, penelitian dan pengalaman klien menunjukkan bahwa organisasi yang mempekerjakan talenta elit memperoleh pertumbuhan pendapatan yang jauh lebih cepat. Inilah yang diperlukan untuk memenangkan persaingan.

1. Berlatih untuk menjadi orkestra omnichannel.

Saat preferensi pembelian berubah, keunggulan penjualan semakin turun untuk memberikan pengalaman yang tepat melalui saluran yang tepat. Namun, karena pemangku kepentingan yang berbeda berpartisipasi dalam fase yang berbeda dari proses pembelian, pemimpin penjualan akan memerlukan data terperinci dan kemampuan analitik AI untuk menentukan konten dan interaksi apa yang paling bermanfaat dalam menjangkau audiens tertentu.

Menurut analisis, B2B dengan tingkat pertumbuhan pendapatan terbesar jauh lebih mungkin untuk memberikan perwakilan dengan wawasan tingkat kesepakatan dan pengetahuan pelanggan khusus akun. Salah satu pemimpin penjualan B2B, misalnya, mengidentifikasi pelanggan mana yang menyukai obrolan dan email mana yang lebih disukai dengan menghubungkan data pencarian dengan data penjualan sehingga mereka tahu saluran mana yang harus dilibatkan. Analisis lain melihat pergerakan saingan di bagian tertentu negara, memungkinkan perwakilan penjualan untuk mengantisipasi pertanyaan pelanggan dan menghasilkan solusi yang berguna.

Wawasan berbasis data juga dapat membantu para pemimpin dalam menyelaraskan dan mengalokasikan cakupan dan sumber daya dengan lebih baik. Alih-alih menilai cakupan akun setahun sekali, seperti biasa, organisasi yang berkinerja lebih baik menggunakan pemodelan sumber daya dan teknologi perencanaan untuk memperbarui prioritas akun dan menyelaraskan kembali sumber daya sesering sebulan sekali. Keterampilan ini memerlukan investasi dalam keterampilan analitis dan matematika, perencanaan akun, negosiasi, dan pembangunan hubungan. Investasi ini terbayar dengan pertumbuhan yang lebih cepat empat hingga lima kali lipat.

2. Kembangkan pola pikir penciptaan nilai.

B2B yang mengalami pertumbuhan pendapatan terkuat menghubungi pelanggan lebih awal dan dengan perspektif yang lebih konsultatif. Mereka lebih banyak berkolaborasi dengan pelanggan untuk menciptakan proposisi nilai yang dipesan lebih dahulu daripada pendekatan transaksi penjualan B2B dan produk yang lebih tradisional. Pendekatan baru memiliki potensi untuk menjadi transformatif.

Satu perusahaan pengemasan B2B menawarkan produk pengemasan yang terintegrasi penuh kepada pelanggan manufaktur besar. Alih-alih hanya menjual kotak pelanggan bergelombang, bungkus plastik, dan label, seperti biasa, para pemimpin penjualan berkolaborasi dengan perusahaan untuk mengembangkan prototipe khusus untuk lini produk unggulannya. Menjalankan perhitungan mengungkapkan bahwa pendekatan tersebut akan membebani perusahaan lebih sedikit daripada memperoleh potongan kemasan komponen secara terpisah. B2B juga akan diuntungkan karena solusinya akan membuat kemasan perusahaan menjadi bagian dari pekerjaan pelanggan, menghasilkan uang, dan memungkinkan penjualan silang di masa depan.

Sebagian besar pemimpin penjualan berpikir bahwa penjualan solusi akan menjadi keterampilan penting di masa depan, dan itu akan membutuhkan banyak pengetahuan tentang produk Anda, cara merancang solusi yang baik, dan cara merencanakan akun Anda.

Agar berhasil, para pemimpin penjualan harus meningkatkan keterampilan komunikasi mereka, memfasilitasi brainstorming dengan pelanggan, dan membawa spesialis teknis sesuai kebutuhan, melakukan uji coba, dan menetapkan target dan sasaran yang disepakati bersama. Untuk bekerja sama dalam merencanakan proyek, pengembangan jalur pipa, prosedur rekayasa hulu, dan siklus penjualan semuanya perlu diubah.

Konsep nilai yang mendasari konstruksi solusi penjualan juga harus mencakup harga. Pemimpin penjualan dapat meningkatkan aspirasi akun dengan dampak yang signifikan. Mereka mungkin, misalnya, berkeinginan untuk menerapkan penetapan harga berbasis kinerja dan menghubungkan skala biaya dengan hasil yang disepakati bersama. Pendekatan ini mungkin melibatkan lebih banyak risiko di muka, tetapi dapat berakhir dengan situasi yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak dan meningkatkan nilai seumur hidup klien.

3. Memungkinkan untuk mengelola perubahan yang konstan.

Pemimpin penjualan generasi berikutnya menangani semua aspek manajemen perubahan. Mereka bergerak cepat melalui proses yang gesit. Mereka menceritakan kisah menarik "apa untungnya bagi saya" dan terus memperbarui program pelatihan, pengembangan, dan insentif mereka.

Menurut survei baru-baru ini, sekitar 65% pemimpin penjualan percaya bahwa tingkat perubahan telah dipercepat dalam beberapa tahun terakhir, dan 85% percaya bahwa mengadopsi metode kerja tangkas akan sangat penting untuk kesuksesan dalam beberapa tahun ke depan. Selama kedalaman pandemi, kami memahami hal-hal yang perlu berbeda. Kami mulai bereksperimen dalam kelompok kecil untuk menemukan apa yang berhasil dan apa yang tidak. Pendekatan gesit ini sangat bermanfaat bagi kami.

Untuk tim berkinerja terbaik, misalnya, alih-alih mengambil proyek besar dan kompleks dan mengimplementasikannya selama berbulan-bulan, andalkan praktik yang mendukung pengujian dan pembelajaran cepat dan pecahkan proyek menjadi sprint yang lebih kecil selama satu hingga dua minggu, dengan penekanan pada minimum produk yang layak ke pelanggan dengan cepat. Mereka fokus, dengan penekanan yang sama, pada perubahan budaya organisasi penjualan, model perilaku yang diinginkan dan membantu penjual dalam memahami apa yang mungkin mereka peroleh dengan merangkul metode kerja baru. Akibatnya, kami menginvestasikan waktu dalam mengklarifikasi kisah perubahan, memberdayakan garis depan, menghubungkan insentif dengan perilaku baru, dan memperkuatnya melalui alat manajemen kinerja. Tidak ada yang bisa dibiarkan begitu saja. Organisasi penjualan perlu menyisihkan waktu untuk pendampingan sejawat dan check-in mingguan dan menjadikan pendampingan sebagai persyaratan bagi semua pemimpin.

Pelatihan juga harus berubah. Alih-alih teknik sikat luas, organisasi sering menemukan bahwa membuat pembelajaran menjadi individual dan berdasarkan pengalaman—memungkinkan tenaga penjualan untuk fokus pada kesenjangan keterampilan tertentu dan menerapkan apa yang mereka pelajari ke peluang penjualan yang sebenarnya—menghasilkan hasil yang lebih baik. Menurut analisis baru-baru ini, sebagian besar organisasi perlu melatih ulang sekitar setengah dari tim penjualan mereka dan mengisi kesenjangan besar dalam pekerjaan komersial yang penting.

Para pemimpin harus melihat manajemen kinerja dan sistem penghargaan mereka dan mengubah ukuran dan hadiah untuk menjaga segala sesuatunya berjalan dan membuat perubahan bertahan lama.

Kesimpulan

Pemimpin penjualan dapat melakukan lebih dari sekadar menyesuaikan tim mereka dengan tuntutan lingkungan B2B saat ini dengan belajar dari era perubahan yang kacau ini; mereka dapat memimpin dalam memberikan tingkat kinerja baru. Organisasi yang berinvestasi dalam mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi hebat dalam penjualan generasi mendatang akan mampu membangun hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan dengan pelanggan mereka dan menghasilkan lebih banyak uang.

Takeaways penting:

Pemimpin penjualan di seluruh dunia tahu bahwa menghasilkan pertumbuhan pendapatan B2B akan memerlukan keterampilan ulang yang cukup besar dari tim mereka. Hanya sekitar setengah dari lebih dari 400 pemimpin penjualan yang disurvei melaporkan bahwa tenaga penjualan mereka memiliki kompetensi yang diperlukan.

Dibutuhkan waktu dan upaya untuk melengkapi penjualan dengan kemampuan generasi berikutnya, tetapi pengembaliannya cukup besar. Tim kuartil teratas dapat memberikan penjualan empat hingga lima kali lebih cepat daripada tim kuartil bawah.

B2B yang mengalami pertumbuhan pendapatan terkuat menghubungi pelanggan lebih awal dan dengan perspektif yang lebih konsultatif. Sekitar 85% pemimpin penjualan percaya bahwa penjualan solusi akan menjadi kemampuan penjualan inti yang membutuhkan pengetahuan produk yang kuat, desain solusi, dan keterampilan perencanaan akun.