5 hal yang para pemimpin martech ingin tim mereka ketahui

Ada sesuatu yang tidak sering kita bicarakan di martech: semakin terputusnya hubungan antara pemimpin dan praktisi martech. Banyak praktisi, yang sehari-hari mengelola teknologi, bekerja lembur untuk menyelesaikan proyek dan menjaga pemasaran tetap menyala. Ketika kerja keras ini tidak dihargai, para ahli materi pelajaran ini pindah ke perusahaan lain – sulit untuk menyalahkan mereka. Tapi apakah ini keseluruhan cerita?

Para pemimpin Martech setuju bahwa profesional martech dan operasi pemasaran adalah pahlawan tanpa tanda jasa dari departemen pemasaran. Namun dalam berbicara dengan mereka, kita belajar bahwa masalah kurang dihargai tidak sepenuhnya berada di pundak kepemimpinan pemasaran. Masalah ini memiliki banyak segi, dan ketika ditanya pertanyaan “Hal-hal penting apa yang Anda harap diketahui oleh tim martech?” tanggapannya cukup mendalam.

Meskipun Anda mungkin tidak mendengar poin-poin ini dengan keras atau dalam pertemuan satu lawan satu, penting untuk memahami perspektif para pemimpin martech dan bagaimana menurut mereka masalah tersebut harus ditangani. Berikut adalah lima hal utama yang ingin diketahui oleh para pemimpin martech.

1. Persepsi tim martech harus dibentuk, dan itu dimulai dari Anda

Tim yang memiliki martech (biasanya operasi pemasaran) tidak selalu memiliki reputasi terbaik. Tim lain menganggap mereka sebagai "penerima pesanan" atau "pendorong tombol", atau bahkan TI pemasaran, kendala lain yang harus mereka atasi. Sementara banyak praktisi mengeluh tentang hal ini dan melompat dari peran ke peran, berharap perusahaan berikutnya akan menjadi cerita yang berbeda, mereka sering mengabaikan langkah proaktif yang dapat mereka ambil untuk mengubah persepsi ini.

Mulai dari mana? Mulailah dengan memastikan proyek Anda saat ini terkait dengan prioritas utama bisnis. Jika tidak, prioritaskan ulang, atau temukan cara untuk menautkannya secara tidak langsung jika Anda harus melakukannya.

Pastikan proyek yang Anda kerjakan adalah prioritas utama untuk bisnis. Jika tidak, cari tahu cara menautkannya, setidaknya secara tidak langsung. Juga, tekankan kerugian atau dampak negatif jika proyek ini tidak dilaksanakan.

Temukan kesempatan untuk pamer: sebagian besar profesional martech mungkin bersembunyi di balik teknologi mereka, tetapi ini adalah kebalikan dari membentuk persepsi. Kumpulkan ulasan bisnis triwulanan, jadwalkan presentasi, atau mulai buletin dua mingguan yang menyoroti semua hasil luar biasa yang dihasilkan martech.

2. Memahami bahaya biaya peluang

Inilah analogi yang menarik: anggaplah ada campuran uang kertas yang tersebar di seluruh lapangan, dengan penambahan 100-an, 20-an, lima, dan satu. Dengan waktu yang terbatas, tagihan mana yang Anda kejar terlebih dahulu?

Sayangnya, banyak tim martech menghabiskan waktu mereka untuk mengerjakan proyek bernilai lima dan satu versus yang bernilai 100-an. Contoh ini membawa kenyataan yang nyata pada makna biaya peluang: menghabiskan waktu untuk sesuatu yang bernilai kecil dengan mengorbankan mengejar sesuatu yang bernilai lebih tinggi.

Nick Bonfiglio, pendiri dan CEO Syncari, mengatakan seperti ini: “Fokuslah pada kualitas daripada kuantitas setiap saat.” Kepada tim operator martechnya, dia berkata, “Anda dapat menguji program yang menghasilkan keterlibatan, tetapi saya ingin Anda benar-benar fokus pada inisiatif yang mendorong peluang yang memenuhi syarat. Habiskan waktu Anda untuk proyek yang akan menciptakan peluang dengan tingkat penutupan minimum di atas 25%.”

Apakah itu berarti timnya tidak pernah bereksperimen? Tidak pernah mencoba sesuatu yang baru? Justru sebaliknya, tim Syncari menyediakan waktu untuk inovasi. Perbedaan utama adalah mereka bijaksana tentang sebagian besar pekerjaan proyek mereka.

3. Terjemahkan kesuksesan martech ke hasil bisnis

Inilah masalah lain yang mengganggu tim martech di mana-mana: melakukan pekerjaan hebat yang tidak dipahami oleh pemangku kepentingan mereka. Bertahun-tahun yang lalu, saya menghabiskan satu bulan penuh untuk memigrasikan sistem perutean prospek dari model terdesentralisasi ke satu alur kerja terpusat. Setelah berbagi pencapaian ini dengan tim yang lebih besar, saya bertemu dengan banyak tatapan kosong.

Apa yang saya lewatkan? Saya perlu menjelaskan bagaimana proyek akan berdampak pada pekerjaan mereka dan bisnis pada umumnya secara sederhana. Setelah saya membagikan bagaimana perutean prospek baru memangkas waktu manajemen kampanye mereka sebesar 25% dan hampir menghilangkan semua kesalahan manajemen prospek yang mereka alami, mereka duduk lebih tegak dan menghargai pekerjaan yang dilakukan.

“Cari tahu apa yang akan dibuka oleh pekerjaan Anda untuk pemangku kepentingan,” kata Jessica Kao, direktur di F5. “Inilah yang saya katakan kepada tim saya: Jika Anda sedang membangun sesuatu atau menerapkan alat baru, komunikasikan bagaimana hal itu akan diterjemahkan ke lebih banyak prospek, rapat, saluran, dan pendapatan. Kami mungkin melakukan hal yang benar, tetapi mampu mengaitkannya kembali dengan alasan bisnis adalah kunci sukses dalam sebuah organisasi.”

Seperti yang Jessica katakan, lihat pekerjaan Anda dan jelaskan bagaimana hal itu akan berdampak pada bisnis. Jelaskan bagaimana investasi dalam data akan berubah menjadi penargetan yang lebih baik dan personalisasi yang lebih baik. Mengartikulasikan bagaimana berinvestasi di platform baru akan meningkatkan produktivitas sebesar 20%. Terjemahkan pekerjaan martech ke dalam hasil bisnis, dan Anda akan berada di jalur yang benar menuju kesuksesan martech.

4. Struktur tim tidak sepenting visi, tujuan, dan akuntabilitas

Haruskah Anda mengatur tim Anda menjadi tim operasi pendapatan atau memisahkan operasi penjualan dan pemasaran? Meskipun ada berbagai manfaat untuk setiap organisasi, kenyataannya adalah bahwa struktur apa pun yang Anda pilih akan berantakan tanpa visi menyeluruh untuk kesuksesan penjualan dan pemasaran.

Inilah kebenarannya: di perusahaan rintisan mikro, penjualan dan pemasaran terhubung secara alami karena seluruh tim hanya terdiri dari segelintir anggota. Di tingkat perusahaan, ada banyak proyek yang membutuhkan spesialisasi yang mungkin tidak memerlukan masukan dari kelompok lain sesering dengan organisasi yang lebih kecil, meskipun penyelarasan selalu penting.

Anda tidak harus berada dalam operasi pendapatan untuk membantu penjualan. “Saya ingin tim saya tahu bahwa penting untuk berempati dengan penjualan,” kata Thao Ngo, SVP pemasaran di Allocadia. “Penjualan terfokus pada transaksi mereka saat ini dan tidak punya waktu untuk membaca semua materi pemasaran kami. Permudah mereka: rangkum poin-poin penting, gabungkan semua sumber daya untuk mereka di satu tempat, dan identifikasi cara agar mereka mencapai target.”

Jadi prinsip apa yang harus memandu kita ketika begitu banyak struktur yang berbeda dapat bekerja? Pemimpin harus menetapkan visi dan tujuan organisasi yang dibagikan secara luas dan dioperasionalkan dalam segala hal. Misalnya, sasaran pendapatan harus ditetapkan oleh penjualan dan pemasaran, disetujui oleh pimpinan puncak, dan dipecah menjadi sub-sasaran yang menjadi komitmen setiap tim. Sasaran pengalaman pelanggan harus dengan cara yang sama – penjualan dapat melihat rujukan atau peningkatan penjualan, sementara pemasaran dapat menetapkan sasaran CSAT atau NPS.

Baca selanjutnya: Lebih lanjut tentang operasi pemasaran dari Darrell Alfonso

5. Jika Anda terus-menerus tenggelam dalam pekerjaan, berdirilah dan lihat sekeliling

Apa yang biasa dilakukan oleh tim operasi martech dan pemasaran? Bahwa ada terlalu banyak pekerjaan yang harus dilakukan dalam waktu yang terlalu sedikit. Bagaimana para pemimpin martech menanggapi hal ini?

"Memang benar bahwa tim martech sibuk," kata seorang eksekutif puncak di perusahaan SAAS menengah. “Tetapi sejujurnya, semua orang di organisasi dengan pertumbuhan tinggi memiliki terlalu banyak hal yang harus dilakukan. Tim yang efektif akan dengan hati-hati mempertimbangkan berbagai inisiatif yang ada di depan mereka dan memfokuskan energi mereka di mana mereka bisa mendapatkan hasil maksimal dari uang dan waktu mereka.”

Sayangnya, meskipun benar bahwa tim operasi pemasaran di mana pun dapat menggunakan lebih banyak sumber daya, banyak yang menghabiskan waktu untuk tugas-tugas bernilai rendah.

Posting LinkedIn saya baru-baru ini tentang pentingnya memprioritaskan tugas bernilai tinggi dengan mengorbankan tugas bernilai rendah dipenuhi dengan kesepakatan umum, tetapi ada satu komentar yang terlalu banyak, seperti:

"Nah, bagaimana jika proyek bernilai rendah saya berubah menjadi proyek tinggi nanti?" dan "Ini tidak semua tentang angka, Anda tahu."

Untuk itu, saya hanya bisa menggelengkan kepala dengan sedih – setiap pemimpin yang efektif tahu bahwa proyek bernilai rendah tidak secara ajaib berubah menjadi proyek bernilai tinggi, dan proyek yang dilakukan tidak dicakup dan dinilai dengan benar. Sulit untuk benar-benar melihat pekerjaan Anda, mengevaluasi dampak proyek, dan membuat keputusan sulit untuk menentukan apa yang akan dan tidak akan Anda lakukan. Membuat pengorbanan yang cerdas adalah tanda pemimpin yang efektif, terutama di martech.