John Jantsch (00:08) : Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing.C'est John Chance. Mon invitée aujourd'hui est Alison Caffery. Elle rationalise les opérations backend pour les agences numériques et créatives, et elle est la fondatrice d'Operations Agency et la co-créatrice du Operations Simplified Framework. Nous allons parler de son livre le plus récent, la méthode sabbatique, comment tirer parti du repos et développer votre entreprise. Allison est également l'animatrice du podcast Growing Pains, alors bienvenue dans l'émission, Allison.

Alyson Caffrey (00:43) : Merci de m'avoir invité, John.Appréciez-le.

John Jantsch (00:46) : D'accord.Je ne suis probablement pas la première personne à dire cela, mais REST n'est pas souvent associé à la croissance d'une entreprise, alors dites-moi pourquoi cela devrait l'être.

Alyson Caffrey (00:55) : Oui, c'est une excellente façon de formuler cette question honnêtement.J’ai donc commencé à réfléchir à la fonction du repos après mon départ en congé de maternité avec mon premier fils. Mon entreprise avait trois ans et elle avait encore beaucoup besoin de moi. Et je me souviens que c'était une expérience vraiment conflictuelle parce que je me suis demandé : comment puis-je réellement prendre un peu de temps libre tout en développant mon entreprise ? Et j’ai commencé à considérer que développer une entreprise est un effort de haute performance. Nous devons être capables de produire un résultat très performant et nous devons être vraiment cohérents. Nous devons être très clairs. Nous devons réaliser les activités spécifiques qui nous apporteront le résultat du plus haut niveau. Et l’une de ces activités est en fait le repos. Si vous pensez à quelqu'un qui gravit l'Everest, s'entraîne pour un marathon ou fait quoi que ce soit de nature physique très performante, le repos est intégré à chaque plan d'entraînement qui existe. Mais pour une raison quelconque, nous, en tant que propriétaires de petites entreprises, pensons que l'élan, l'agitation et le travail vont être la réponse à beaucoup de nos problèmes, alors qu'en fait, la mise en œuvre du repos peut en fait préserver la longévité de votre entreprise et réellement prévenir l'épuisement professionnel. ce qui est malheureusement devenu tellement banal dans l’esprit entrepreneurial.

John Jantsch (02:16) : Et je pense que là, malheureusement, pour le meilleur ou pour le pire, il y a de mauvais exemples de tout.Je pense qu'il y a beaucoup de mauvais exemples de ce dont vous avez parlé. Toute cette histoire de bousculade est devenue une sorte d’insigne d’honneur pour certaines personnes. Je pense que nous allons dans l'autre sens. Heureusement, nous allons entrer dans les détails, mais peut-être que puisque nous appelons cela un cadre ou une méthode, voyons une vue d'ensemble, qu'est-ce que c'est en un mot ?

Alyson Caffrey (02:42) : Oui, donc la méthode du congé sabbatique est un peu comme un 75 dur pour les propriétaires d'entreprise.Il est en réalité censé servir deux objectifs principaux. La première consiste à vous offrir un arrêt brutal et une sorte de réinitialisation. Si vous avez vraiment besoin de vous reposer, si vous vous sentez à la limite de vous-même, si vous travaillez à toute vitesse, c'est censé être votre permission parce qu'Alison Caffrey dit qu'il y a un retour sur investissement pour le repos. Ceci est votre permission de prendre ce temps. Deuxièmement, c'est un style de vie. Donc, après avoir terminé 75 ans, vous n'êtes pas censé commencer à grignoter des Cheetos tout de suite. Vous êtes censé réfléchir à ce que je peux retirer de cette période disciplinée vraiment difficile et comment puis-je l'intégrer à ma santé et à mon bien-être en général dans ma vie personnelle ? Et c'est ce que je veux que vous preniez en compte sur le plan opérationnel dans votre entreprise. Comment puis-je intégrer le repos dans le fonctionnement de mon entreprise afin d’obtenir un meilleur retour sur investissement et une plus grande longévité globale ? Voilà donc en résumé ce qu’est la méthode du congé sabbatique.

John Jantsch (03:43) : Très bien, donc l'objectif final est de, je veux dire, les gens pensent à un congé sabbatique, les gens quittent le pays, quittent leur entreprise pendant trois, six mois.Je veux dire, est-ce vraiment le but ultime ? Comment définissez-vous cela ?

Alyson Caffrey (03:57) : C'est intéressant.On me pose cette question tout le temps et la réponse courte est non, ce n'est pas un congé sabbatique traditionnel. Pour moi, un congé sabbatique est aussi simple que de fermer votre ordinateur à 18h00 si c'est ce que vous avez du mal à faire. Tout le monde doit commencer là où il est. Et encore une fois, dans tout plan d'entraînement physique, nous ne courons pas 26,2 miles le premier jour de notre entraînement marathon. Nous courons un mile, puis nous nous reposons bien, puis nous sortons peut-être pour une course de deux miles le lendemain. C'est donc la même position que je prends concernant la planification des congés sabbatiques. Beaucoup d'entre nous pensent que les congés sabbatiques sont ces congés parisiens de six ou trois mois, et une grande partie d'entre eux semblent vraiment inaccessibles aux propriétaires d'entreprise et, de manière transparente, si vous essayiez de faire cela à ce stade dans certaines de nos entreprises, notre entreprise le ferait. tout simplement s'effondrer si nous décidions en quelque sorte de partir prendre ces très longues vacances.

(04:47) : Donc, ce que j'ai essayé de repositionner en quelque sorte la durée du congé sabbatique, c'est un repos cohérent et approprié à différents niveaux de l'entreprise.Cela peut donc impliquer de fermer l'ordinateur à 18h00 pour vous assurer que vous ne répondez pas aux e-mails ou que vous ne réalisez pas de projets clients spécifiques pendant le week-end. Assurez-vous de vous inscrire de temps en temps dans votre cadence mensuelle pour revoir vos objectifs globaux et réfléchir aux systèmes que j'ai mis en place pour l'entreprise et comment vais-je systématiquement rechercher ce que je veux atteindre et comment puis-je obtenir des résultats pour les clients ? Voilà donc les différents types de choses que j’envisagerais pour mettre en œuvre le repos dans l’entreprise. Et bien sûr, vous pouvez tirer parti de ces outils précis pour bénéficier d’un congé sabbatique allant jusqu’à trois mois. C'est ce que j'ai fait personnellement pour prendre mes congés de maternité avec mes fils et j'ai pu prendre un congé vraiment significatif qui a vraiment changé la direction et clarifié le but de beaucoup de choses que nous faisions dans l'agence opérationnelle.

John Jantsch (05:44) : Donc l'une des promesses du livre est quelque part enfouie là-dedans, c'est que nous allons faire cela dans 90 jours, n'est-ce pas ?Nous allons corriger beaucoup de mauvaises habitudes en 90 jours. Pour beaucoup de propriétaires d’entreprises, leur façon de travailler leur a pris 20 ans pour en arriver là. Alors, comment faire changer les mentalités ? Et peut-être que ce sont juste les gens, ils sont assez épuisés, ils se disent : je dois faire quelque chose, et cela suffit à eux seuls pour qu'ils créent une différence. Mais que dites-vous à ces gens qui ont en quelque sorte établi cette façon de travailler depuis de nombreuses années peut-être ?

Alyson Caffrey (06:16) : Ouais.Je pense qu'il y a deux choses que vous avez demandées à John et qu'il est pertinent de développer ici. Premièrement, je connais beaucoup de propriétaires d'agences numériques qui ont vraiment du mal à se sortir des opérations quotidiennes de leur entreprise parce qu'ils ont beaucoup d'expertise dans le secteur et une formule spécifique qui réside ici dans le cerveau qui ils ont l'habitude d'aborder les projets de leurs clients et d'obtenir vraiment certains des meilleurs résultats sur les projets. L'une des choses que je positionne dans le livre est vraiment de comprendre que sur une période de 90 jours, ce que je fais, c'est en fait des choses systématiques que je fais jour après jour pour chaque projet ? Et puis, quelle est peut-être cette règle des 80 20 selon laquelle nous pouvons identifier que 80 % sont reproductibles et qu'environ 20 % de mon implication est en fait personnalisée.

(07:02) : Je pense donc que cet état d'esprit est avant tout l'un des plus difficiles à surmonter car il nous oblige à accepter le fait que même si nous détenons environ 20 % de la sauce secrète, une grande partie de ce que nous ce que vous faites réellement est reproductible et peut en fait être délégué.Donc, si vous souhaitez développer votre entreprise et que vous souhaitez faire preuve de discipline avant de vous retirer, ces deux choses ne s’excluent pas mutuellement. En fait, ils se marient très bien ensemble. Et la deuxième chose vraiment importante que je pense que les gens doivent comprendre concernant la gestion d'une entreprise dans son ensemble, je l'ai apprise en fait au cours de mes toutes dernières années en tant que mère. Mon aîné a trois ans. Et je me dis, parfois je me dis, écoute, je peux externaliser des aspects spécifiques de mon rôle parental. Je peux confier l'éducation de mon enfant à un enseignant. Je peux confier la garde d'enfants à une garderie.

(07:48) : Je peux sous-traiter leur éducation physique ou leur conditionnement physique à une équipe sportive spécifique ou à une communauté de personnes qui pourraient obtenir ce résultat.Mais en fin de compte, c’est à moi d’être le parent qui élève un adulte capable de cette manière. Et je pense que beaucoup d'entre nous, en tant que propriétaires d'entreprise, entendons cette zone de génie et restons dans nos spécialités et toutes ces choses, mais nous oublions que les entreprises ont en réalité besoin d'un spectre très complet et d'une riche quantité de compétences que nous devons réellement développer si nous voulons pour voir son succès. Beaucoup de propriétaires diront donc : eh bien, je ne suis pas un spécialiste des systèmes. Et je me dis, eh bien, c'est ce que votre entreprise a besoin de vous en ce moment, c'est-à-dire que vous soyez systématique si vous voulez la développer au point que vous désirez.

John Jantsch (08:28) : Eh bien, vous chantiez certainement mon air.Je veux dire, j'ai passé les 20 dernières années à autoriser ma méthodologie d'agence à des centaines d'agences. Et je vais vous dire que c'est tellement libérateur quand les gens réalisent, oh, je peux définir cela et je n'ai pas besoin d'être celui qui fait tout le travail. Mais le plus grand défi pour beaucoup de gens est probablement l’état d’esprit. En fait, ils tirent leur énergie du fait de faire le travail, d’être le sauveur ou celui qui peut avoir la réponse. Et je pense que parfois, je pense que logiquement, tout le monde comprend ce que vous venez de dire. Je pense que parfois, émotionnellement, c'est plus difficile.

Alyson Caffrey (09:08) : Et c'est intéressant, beaucoup de choses sur lesquelles je me concentre dans le livre et même avec mon équipe, en fait, juste avant de me lancer, nous étions en train de cristalliser notre plan trimestriel pour le quatrième trimestre.Et l'une des choses que je fais en fait pour conclure cet exercice, attends

John Jantsch (09:21) : Une minute, le quatrième trimestre a déjà commencé et vous venez tout juste de terminer votre plan.

Alyson Caffrey (09:24) : Je suis en train de le finaliser littéralement aujourd'hui.J'étais en train de planifier mon cerveau la semaine dernière, et c'est intéressant parce que ce que nous faisons, c'est finaliser et mettre le cap sur tout avec un suivi des habitudes quotidiennes. Et la raison pour laquelle j'aime les trackers d'habitudes et me concentre sur les activités au sein de l'entreprise est qu'ils font un excellent travail en supprimant cet élément émotionnel pour effectuer le travail qui est important pour vous faire avancer. Je pense que nous pouvons tous être impliqués. Qu'est-ce que je ressens à ce sujet ? Ou bien je n'en ai tout simplement pas envie aujourd'hui, ou vous savez quoi, c'est plus facile pour moi de retourner dans WebWork parce que c'est là que je suis à l'aise et excité de contribuer. Mais en fin de compte, si votre entreprise a besoin que vous soyez à un siège différent et que vous effectuiez des activités différentes, en identifiant celles qui se trouvent à 30 000 pieds à l'intérieur de votre plan trimestriel, puis en décidant vraiment chaque jour de dire, écoutez, Je vais me présenter à cette activité sans émotion autant que possible et faire le travail. Et si j’ai vraiment l’impression de faire quelque chose qui ne m’apporte pas de joie ni de valeur commerciale, alors nous pouvons réévaluer la façon dont cela se passe. Mais si cela fait avancer l'entreprise dans la direction que vous souhaitez, c'est l'une des choses les plus rapides et les plus faciles à mettre en œuvre que j'ai trouvées, qui supprime cet état d'esprit et cet élément émotionnel de l'approche de votre travail quotidien.

John Jantsch (10:51) : Nous sommes donc arrivés à la moitié de l'épisode ici, et je n'ai pas vraiment évoqué la hiérarchie, qui est évidemment le fondement du livre.La grande idée est bien sûr le congé sabbatique, mais comment y arriver par étapes, et encore une fois, je ne sais pas comment vous voulez aborder cela, si vous voulez juste commencer à réfléchir là-dessus, mais déballer la hiérarchie simplifiée des opérations.

Alyson Caffrey (11:14) : La hiérarchie est donc née en considérant simplement, sur le plan opérationnel, de quoi une entreprise a-t-elle besoin pour survivre et prospérer ?Et je l'ai ancré dans la hiérarchie des besoins de Maslow parce que, comme tout être humain, nous avons certaines des choses de base qui doivent se produire, la création de processus et la planification trimestrielle, en respectant vraiment ces mesures, les habitudes, comme je viens de le dire, c'est c'est en quelque sorte le fondement de la façon dont nous voulons fonctionner. La prochaine étape consiste simplement à définir un foyer et à considérer que si nous invitons des membres de l'équipe à collaborer sur des projets clés, à quoi ressembleront ces projets et comment puis-je créer des projets reproductibles et rentables dans mon agence ? Le troisième est vraiment basé sur des métriques. Alors, de quels éléments mesurables disposons-nous pour nous indiquer les décisions que nous devons prendre ensuite ? Et puis, comment pouvons-nous faire évoluer cette chose ? Comment pouvons-nous inviter une communauté, accroître notre portée et notre impact et vraiment crier sur tous les toits maintenant que nous avons cet incroyable ensemble de procédures back-end, quelles sont nos procédures front-end pour le côté croissance de l'entreprise dans les ventes et le marketing ?

(12:17) : Et puis finalement, le profit et la prospérité sont en quelque sorte la pointe de la pyramide, ce que je dis en fait est une coutume.Nous voulons constamment remettre des bénéfices dans les poches du propriétaire et de ses principales parties prenantes, mais nous voulons également aider nos clients et les personnes impliquées dans notre entreprise à vraiment prospérer de la manière que nous leur avons définie et qui ça a l'air différent. J'ai des propriétaires d'agences qui aiment vraiment travailler six mois avec six mois de retard. Ils aiment vraiment être chez eux et travailler sur leur entreprise, puis passer six mois au Mexique, donc ça semble différent. Leurs opérations sont un peu différentes de celles de quelqu'un qui souhaite vraiment créer une solide équipe d'agence full stack. C'est juste un modèle très différent. Je les considère donc comme des éléments fondamentaux. Maintenant, quelque chose de vraiment important sur lequel je me suis également concentré dans le livre est que, avant tout, ces objectifs ne sont pas réalisés dans l'ordre.

(13:12) : Je connais tellement de propriétaires d'entreprise qui maîtrisent les aspects commerciaux et marketing, ils ont une portée et un impact vraiment incroyables et tout ça sur le marché, mais ils manquent en fait d'une partie de ce projet reproductible. et des trucs de rentabilité.Cela ne signifie donc pas que vous devez vous concentrer sur chacun d’eux dans l’ordre. Je le fais dans le livre parce que j’ai l’impression que chacun s’appuie les uns sur les autres. Et la deuxième chose que je mentionnerai également, c'est que cela n'a jamais été fait. Nous ferons toujours ce travail, tout comme votre forme physique. Vous ne travaillez pas pour obtenir un pack de six, puis manger des Cheetos le 31e jour. C'est quelque chose sur lequel nous travaillons et affinons constamment à mesure que l'entreprise se développe et que cela brise les processus que nous avons actuellement.

John Jantsch (13:55) : Et je pense que c'est un point clé.Une fois que vous avez configuré l’exécution en toute sécurité, vous disposez peut-être de plus de capacité. Cela crée donc un autre problème. Et donc il faut revoir les ventes et le marketing. Je veux dire, ces niveaux, vous y revenez simplement. Je veux dire, vous les revisitez même une fois, comme vous le dites, vous les avez identifiés. Mais je pense qu'il y a un petit peu de ce dont Maslow parle, je veux dire, vous ne pouvez même pas commencer à penser sur les profits si vous n'avez pas les bases. Je veux dire, il y a un certain ordre de choses que vous devez faire pour accomplir certaines choses, mais vous avez raison. Je veux dire, personne ne se présente à un stade parfait. Nous avons tous un pied dans chaque étape, je suppose, à un moment donné.

Alyson Caffrey (14:36) : Ouais, absolument.

John Jantsch (14:37) : Vous l'avez donc déjà mentionné, mais je l'avais sur la liste ici pour en parler parce que je pense que c'est crucial pour que tout cela se produise dans ses habitudes, n'est-ce pas ?Et donc parlez un peu des habitudes quotidiennes dont vous parlez, de vos cinq habitudes quotidiennes, je pense que ce sont des habitudes, mais quelles sont certaines des choses que vous avez vues qui ont vraiment aidé les gens à avancer parce qu'ils font 1 % de mieux chaque jour ?

Alyson Caffrey (15:04) : Et je dois saluer Atomic Habits de James Clear.C'est l'un de mes livres préférés de tous les temps. Et si quelqu'un qui l'écoute ne l'a pas lu, cela vaut la peine de le lire et de le relire peut-être chaque année, car à mesure que vous grandissez en tant que professionnel et en tant qu'être humain, entendre à nouveau cette information prend astronomiquement plus de valeur à chaque fois que vous la lisez. C'est donc définitivement le numéro un. Une grande partie de ma réflexion sur les habitudes est fondée sur l'expertise de James Clear et de ce livre spécifique. Je pense que l’une des grandes choses sur lesquelles j’aime me concentrer avant tout lorsque je génère des habitudes est de comprendre la différence entre les indicateurs avancés et retardés. Donc, les habitudes s'appliquent vraiment aux premières, quelles habitudes puis-je conserver qui m'aideront vraiment à être la personne ou à avoir l'entreprise ou à avoir ce que je veux vraiment ?

(15h50) : Ces indicateurs retardés sont les résultats.Et je pense que beaucoup de gens pensent que les habitudes sont destinées aux personnes organisées et systématiques qui ont des horaires et toutes ces choses, mais j'aimerais en quelque sorte remettre en question la façon dont nous pensons aux habitudes, car les habitudes existent. C'est tout simplement le cas, et nous devons nous réconcilier. Parfois, la première étape consiste vraiment à comprendre que nous conservons des habitudes, mais qu'en réalité, elles ne nous poussent peut-être pas vers les choses que nous voulons, les personnes que nous voulons être, les entreprises que nous voulons avoir. , les vies que nous voulons créer. Et

John Jantsch (16:21) : Les mauvaises habitudes sont des habitudes, n'est-ce pas ?

Alyson Caffrey (16:23) : Exactement.Mais je pense que beaucoup de gens pensent aux habitudes et ensuite ils se disent, oh, tu vas me parler d'un système ou d'un hack à propos de ton calendrier ou quoi que ce soit d'autre. Et vraiment, les habitudes sont bonnes. Ils sont bons, ils sont mauvais, ils sont n'importe quoi. Et je ne peux pas vraiment être plus clair à ce sujet. Je pense que beaucoup de gens devraient commencer par se demander : d’accord, quelles sont mes habitudes actuellement et me poussent-elles vers ce que je veux ? Et je pense en faire le point. Donc, avant tout, la création d’une habitude fondamentale consiste à réfléchir à ce que je veux littéralement ? Et est-ce que chaque habitude que je garde dans ma journée me pousse vers cette chose spécifique ? Et cela consiste en grande partie à éliminer certaines de ces choses qu'un de mes entraîneurs appelle en fait des assassins du temps, et il dit que c'est comme boire de l'alcool, regarder la télévision, manger des sucres raffinés, même ces réseaux sociaux personnels.

(17:11) : Exactement.Des choses qui vous font littéralement perdre du temps. Et je pense que beaucoup d'entre nous, lorsque nous commençons à considérer, eh bien, je n'ai pas assez de temps dans la journée pour, disons, simplement servir 50 clients contre 20 clients qui n'ont pas le temps, la question devient alors : ne suis-je pas assez discipliné dans le développement des systèmes ? Ne suis-je pas assez discipliné pour supprimer les choses qui ne me servent pas ? Et donc je pense que commencer par là, en étant simplement critique et en évaluant la façon dont vous passez votre temps, est merveilleux. Et puis vraiment, encore une fois, planifier ces habitudes lors de votre planification trimestrielle. Alors je dis juste : Hé, écoute, si je mets de ce côté-ci du signe égal dans l'entreprise, je veux la vie, je veux le niveau de santé que j'aimerais pour atteindre la vie de famille que j'aime, qu'est-ce que ça fait ? ressembler? Et puis quelles habitudes dois-je garder au quotidien ?

(17:53) : En fait, je faisais cet exercice avec un de mes clients, et il me disait qu'il voulait 300 nouveaux prospects dans son pipeline chaque mois.Et je lui ai dit, je lui ai dit, eh bien, avec votre stratégie actuelle consistant à faire beaucoup de rencontres individuelles, je me disais que vous devrez probablement faire environ 900 contacts chaque mois. Et je me suis dit, voici à quoi cela ressemble littéralement dans votre calendrier et voici les habitudes que vous devez conserver. Je me demandais, pensez-vous que c'est durable ? Et il a d’abord dit non. Je me disais, donc c'est en fait la raison pour laquelle nous n'atteignons pas les objectifs trimestriels, c'est parce que nous fixons les objectifs et ensuite nous ne créons pas littéralement les habitudes au jour le jour et ne nous demandons pas si c'est une vie que je voudrais vivre et êtes-vous excité chaque jour de vous réveiller et de faire ? Et si la réponse est non, alors nous devons commencer à travailler à rebours à partir de là.

John Jantsch (18:42) : Ouais, en fait, quelqu'un m'a montré par inadvertance son calendrier cette semaine.C'est la chose la plus effrayante que j'ai jamais vue. Entre sept heures du matin et sept heures du soir, ils avaient quelque chose à faire toutes les 15 minutes. Je pense que c'est la quatrième étape, peut-être que la croissance arrive souvent aux gens et peut-être que les gens avec qui vous avez travaillé ont éliminé une partie de ce désordre. Et ainsi la croissance se produit, puis un autre problème apparaît, la qualité commence à s'estomper. Je veux dire, comment jongler constamment avec ces deux choses qui sont parfois en opposition ?

Alyson Caffrey (19:13) : C'est intéressant, j'ai une section entière dans le livre à ce sujet car cela concerne de loin le travail intérimaire.La plus grande chose que j'ai vue. C'est ainsi qu'il s'appelle, le chapitre s'appelle Classic Coca-Cola Quality. Et je raconte cette histoire sur la façon dont Coca-Cola a lancé ce truc appelé New Coke, et cela a tout simplement échoué. Échec épique. Ils l’ont testé, ils ont interrogé le marché, ils ont fait toutes ces choses autour du lancement de ce nouveau produit, et c’était terrible. En fait, les gens ont commencé à s’approvisionner en Coca-Cola classique parce qu’ils étaient pétrifiés à l’idée que cela disparaisse. Et puis je plaisantais à ce sujet. Je me disais : soit c'est le meilleur programme de marketing jamais créé, soit c'est simplement la plus grande usine de façade classique pour laquelle Coca-Cola lance cette nouvelle chose. Et en réalité, ce qui se résumait, c’était la qualité, n’est-ce pas ? En fin de compte, les gens préféraient ceci à cela et pensaient qu'ils allaient dans la direction de ce qu'ils voulaient, mais en fin de compte, ils devaient écouter leur peuple.

(20:08) : Et donc ce qu'ils ont fait, c'est de lancer le classique Coca-Cola.Donc avant tout, si vous êtes en phase de croissance, continuez à demander à 100 % l'avis de vos collaborateurs. C'est la meilleure façon de connaître et de comprendre et d'ouvrir simplement la conversation en disant : « Hé, écoutez, nous traversons une période de croissance en ce moment et j'apprécie toujours vraiment vos commentaires et je veux m'assurer que vous continuez à le faire. obtenez des résultats, même s'il y a plusieurs faux pas dans votre processus d'exécution et que vous travaillez encore sur certaines choses parce que vous avez ouvert cette boucle avec vos clients et parce qu'ils savent qu'il est important pour vous d'avoir de leurs nouvelles, ils Je serai un peu plus compréhensif s’il y a quelques faux pas. C'est donc le numéro un. Ouvrez-le et écoutez vos clients. La deuxième chose est de s'assurer que nous définissons deux types de qualité.

(20:53) : La première est la qualité de la production.Voilà donc le calendrier selon lequel les choses sont livrées. Et le deuxième est le résultat, la qualité. Voilà donc les dépenses publicitaires. Il s'agit des résultats spécifiques que vous obtenez pour vos clients et des niveaux de qualité. La définition de ces mesures sera donc absolument déterminante. Et puis encore une fois, faites cette petite équation, n'est-ce pas ? Considérez par vous-même, nous avons actuellement 20 clients chez lesquels nous pouvons expédier des sites Web dans environ trois semaines à ce niveau de qualité mesurable. Si nous en avions 50, voici à quoi cela ressemblerait. Plus ces mesures sont claires, plus il est facile d’exécuter des scénarios de ressources possibles. Et vous pouvez en quelque sorte couvrir ces points de croissance et ces points de friction un peu plus simplement.

John Jantsch (21:38) : C'est une idée effrayante pour certaines personnes, mais je dis toujours qu'il faut avoir une capacité en avance sur la demande, parce que c'est là que je vois que les gens ont vraiment des ennuis, c'est comme, oh merde, nous venons d'en vendre tout un tas. plus de travail.Allons résoudre le problème d'une manière ou d'une autre, au lieu de dire, oh, nous avons la capacité de nos systèmes normaux de fournir des résultats. Bon, dernière question. La dernière idée est le profit et la prospérité. Je ne sais pas pour vous, mais je suis simplement étonné des entreprises que j'ai rencontrées au fil des ans. Les profits en particulier ne font même pas partie de l’équation. C'est comme si je voulais être payé pour un travail et l'idée d'y générer des bénéfices. Je ne sais pas si vous connaissez d'abord les bénéfices du travail de Mike Al. Cette idée est tellement étrangère aux gens.

Alyson Caffrey (22:20) : Oui, j'aime le profit d'abord et je pense qu'il faut être discipliné pour donner la priorité au profit, que ce soit dans la distribution au propriétaire et aux principales parties prenantes ou au cours des premières années de croissance, en réinvestissant dans l'entreprise et le développement professionnel des dirigeants ou les deux. , droite?Si nous avons les marges et qu’elles sont vraiment solides, c’est essentiel. Je pense que c'est John Maxwell qui fait Leader Lid. C'est comme un concept très célèbre et il dit que le leader ou l'organisation ne fera que grandir jusqu'à atteindre la capacité qu'il a développée professionnellement et personnellement. Et je pense que si nous laissons de côté les bénéfices, non seulement nous ne rendons pas service à notre entreprise, car les entreprises existent pour être rentables, mais nous existons pour gagner de l'argent et réinvestir cet argent dans la croissance et réinvestir cet argent dans nos communautés et dans nos familles et tous ces autres. des choses. Donc, comprendre qu’économiquement, c’est notre travail d’être rentable, je pense que c’est la première chose.

(23:13) : Deuxièmement, nous allons rendre un mauvais service à notre entreprise, à notre communauté et à nos coéquipiers en ne réinvestissant pas nos bénéfices dans notre développement professionnel, en particulier au cours de ces premières années.Et puis créer un budget de développement professionnel à mesure que les choses commencent à devenir un peu plus sophistiquées. Je veux dire, c'est sans conteste le leader absolu dans la raison pour laquelle l'agence opérationnelle a pu se développer jusqu'au point où elle est. Et la raison pour laquelle j'ai été capable de diriger en toute confiance et de sortir les gens de leurs opérations est due au niveau de développement professionnel que j'ai réalisé au fil des ans. Et je pense que beaucoup de gens oublient cela et pensent, eh bien, je vais simplement réduire mes prix pendant les saisons difficiles et je vais simplement accepter ce projet ou quoi que ce soit d'autre. Mais être discipliné et dire : Non, c'est notre prix parce que c'est notre cadrage et c'est notre marge bénéficiaire, je le promets. Eh bien, désolé, je ne peux probablement pas faire de promesses financières sur un podcast, mais je dirai que d'après mon expérience, plus je dis non aux projets qui entraînent des réductions importantes ou à des choses qui ne me passionnent peut-être pas ou ne correspondent pas spécifiquement à notre modèle, j'ai été récompensé dix fois de l'autre côté avec des projets qui sont exactement dans notre timonerie, exactement dans notre portée et exactement dans les limites des bénéfices que nous souhaitons.

John Jantsch (24 :24) : Et si vous aviez accepté ces projets peu souhaitables, cette opportunité ne se serait peut-être pas présentée à vous.Je vois ça tout le temps. C'est comme si j'étais occupé à faire ce travail ici, donc je ne peux pas voir la vraie chose, l'opportunité qui s'offre à moi. Alors Alison, vous voulez dire aux personnes qui invitent des personnes où elles pourraient entrer en contact avec vous, en savoir plus sur votre travail, et évidemment savoir comment elles peuvent acquérir le livre.

Alyson Caffrey (24:45) : Ouais, bien sûr.Eh bien, le livre est sur Amazon. Je suis le plus actif sur Instagram, vous pouvez donc nous suivre à Operations Agency et si vous me envoyez Duct Tape, je vous enverrai mes cinq meilleures SOP d'agence, absolument sans opt-in, toutes absolument gratuites. Je pense donc que ce sera le meilleur moyen pour les gens de voir à quoi ressemble le pouvoir d'avoir des procédures opérationnelles standard très claires dans votre agence. Et j'ai été totalement victime dans le passé de ne pas pouvoir réellement voir les résultats de quelque chose avant d'en avoir un petit avant-goût. Je pense donc que ce sera un excellent point de départ. Génial.

John Jantsch (25:19) : Eh bien, encore une fois, j'apprécie que vous ayez pris un moment pour vous arrêter au podcast Duct Tape Marketing, et j'espère que nous vous rencontrerons un de ces jours sur la route.

Alyson Caffrey (25:25) : Merci, John.