John Jantsch (00:00) : Hé, c'est John, et avant de commencer, j'ai un cadeau pour vous pour être un auditeur si extraordinaire.Tout le monde parle d’IA ces jours-ci, mais il s’agit surtout de tactique. Nous avons créé une série d'invites que nous utilisons pour créer une stratégie, et vous pouvez les obtenir gratuitement. Allez simplement sur dtm.world/freeprompts et récupérez le vôtre. Maintenant. Commençons.

(00:30) : Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing.Ici John Jantsch, et mon invitée aujourd'hui est la Dre Kirstin Ferguson. Elle est l'une des plus éminentes expertes en leadership d'Australie et une chef d'entreprise très expérimentée qui a débuté sa carrière en tant qu'officier dans la Royal Australian Air Force. Kirstin a occupé des postes tels que PDG d'un cabinet de conseil international et a été nommée présidente par intérim et vice-présidente de l'Australian Broadcasting Corporation par le Premier ministre australien. Nous allons parler de son dernier livre, Heart and Head : The Art of Modern Leadership. Alors Kirstin, bienvenue dans l'émission.

Kirstin Ferguson (01:13) : Salut, ravi d'être ici.Ravi de vous rencontrer, John.

John Jantsch (01:16) : Alors, avez-vous pu piloter des avions ?

Kirstin Ferguson (01:20) : Eh bien, je l'ai fait.Je n'étais pas membre d'équipage de l'Air Force. J'ai épousé un pilote de chasse et j'ai travaillé dans un escadron, mais ce n'était pas mon rôle principal, mais je dois certainement partir et j'ai quelques vols.

John Jantsch (01:32) : Donc, avec le terme leadership moderne, je veux dire, ma première question, je suppose, est de savoir dans quelle mesure le leadership doit-il être moderne ?Qu'est-ce qui a changé, disons au cours des cinq dernières années, en matière de leadership et qu'il a besoin d'être modernisé ?

Kirstin Ferguson (01:46) : Oh mon Dieu, à quel point le monde a-t-il changé en cinq ans ?C'est incroyable. Et je pense que toute l'idée de ce que j'ai écrit sur la tête et le cœur, l'art du leadership moderne, consiste vraiment à comprendre que ces vieux modèles avec lesquels nous avons tous grandi, à voir des dirigeants qui sentaient qu'ils avaient besoin de toutes les réponses, et qu'être un leader signifiait que vous aviez une solution aux problèmes et que vous étiez capable de naviguer dans des situations vraiment difficiles. Tout cela reste vrai, mais il en va de même pour être prêt à repenser ce que vous pensiez savoir et être prêt à être vulnérable et à ne pas avoir toutes les réponses. Et je pense que c'est ça, diriger avec sa tête et son cœur. Et l’art du leadership moderne consiste à savoir ce qui est nécessaire et quand.

John Jantsch (02:31) : Pensez-vous qu'il y a eu un changement sur le lieu de travail qui rend cela très pratique, je veux dire, je peux voir certaines personnes dire, d'accord, nous devons changer certaines choses, mais pourquoi ?Je veux dire, nous allons aborder certaines personnes dans la partie principale et la partie la plus difficile en particulier, et je pense que certaines personnes ont toujours été câblées de cette façon, mais quelle est en quelque sorte la raison pratique pour laquelle les gens doivent envisager une nouvelle approche?

Kirstin Ferguson (02:54) : Je pense que les attentes ont absolument changé, et nous pouvons voir que même à propos du débat sur le travail à domicile, tout à coup, des employés disent qu'en fait, j'aimais beaucoup travailler à domicile.Je ne veux pas faire le trajet et je suis productif, et ils en parlent. Les gens s’expriment sur les questions sociales, souhaitent que leurs organisations fassent activement campagne et que les PDG s’expriment sur ce genre de défis. Je pense donc que les attentes ont changé et que nous ne voulons plus de dirigeants qui considèrent simplement le travail comme quelque chose que nous devons faire. Et voilà, et je me fiche de ce que vous en pensez. Ainsi, les dirigeants qui n’intègrent pas les autres dans leur prise de décision ou ne mettent pas les gens au centre ressemblent soudainement à des dinosaures et se démarquent. Et je pense que nous lisons chaque jour dans la presse des dirigeants qui sont encore de la vieille école et maintenant les actionnaires et les investisseurs disent : peu importe votre connaissance du secteur, vos relations ou quoi que ce soit, cette compétence technique que nous avions l'habitude de promouvoir doit désormais également être capable de diriger les gens et de les amener derrière vous avec une vision et un objectif.

John Jantsch (04:07) : Diriez-vous qu'il s'agit d'un changement de génération ou est-ce vraiment simplement culturel, chaque génération ou chaque âge, chaque tranche de décennie, peu importe comment vous voulez les appeler, l'exige également ?

Kirstin Ferguson (04:20) : Je pense à toutes les générations.Je veux dire, vous l'entendez certainement haut et fort de la part des millennials et de cette génération qui, franchement, ne sont plus prêts à le supporter. Ils trouvent des moyens de quitter la main-d'œuvre traditionnelle et de travailler dans une économie à la demande ou quoi que ce soit d'autre pour éviter d'avoir à travailler avec ce genre de dirigeants. Alors oui, certainement cette génération, mais je pense que même les générations plus âgées qui veulent une certaine flexibilité dans leur façon de travailler avec des gens qui, au lieu de prendre une retraite complète, se demandent pourquoi je ne peux pas travailler à domicile quelques jours par semaine. ? Je pense donc qu'il y a un véritable changement entre travailler pour vivre, ne plus vivre pour travailler et vouloir trouver des dirigeants capables d'être flexibles avec cela.

John Jantsch (05:06) : L'une des choses dont vous parlez beaucoup dans ce livre, et je pense que cela se développe également, c'est qu'avant, un leader devait avoir un titre.Vous étiez réalisateur, vous étiez ceci ou cela, et vous dites en quelque sorte : Hé, peut-être que tout le monde est un leader.

Kirstin Ferguson (05:22) : Ouais, eh bien, je crois fermement que oui.Ne vous méprenez pas, tout le monde n’est pas PDG ou président. De toute évidence, cela conduirait au chaos. Mais je pense que dans nos propres vies, dans nos familles, nous sommes des leaders dans notre club sportif local, quoi qu'il en soit, nous dirigeons. J’ai utilisé l’histoire que j’ai vue pendant la pandémie d’un caissier de supermarché qui devait faire face à un client vraiment difficile à ce moment-là. Elle s'est comportée avec brio et elle dirigeait à ce moment-là, mais selon les anciens modèles et définitions du leadership, elle aurait été la personne la plus junior de l'organisation. Et je pense qu’une fois que nous commençons à reconnaître que nous sommes leaders dans tous les aspects de notre vie, nous réalisons alors que chaque instant est en fait une opportunité de laisser un impact sur les autres. Et si nous sommes des leaders formels avec ces titres, il est également très important de rappeler aux gens que nous dirigeons qu’eux aussi sont des leaders dans leur vie.

John Jantsch (06:20) : Et c'est probablement un changement culturel au sein de nombreuses organisations.Autrefois, c’était une approche descendante. Et je pense qu'en fait, en faisant de cela une attente, comme cette personne que vous avez mentionnée comme exemple dans de nombreuses organisations, ils se disaient désolé, ce n'est pas mon travail. Et je pense que ce que vous suggérez, c'est que nous pouvons réellement donner aux gens les moyens de prendre des décisions de type leadership, n'est-ce pas ?

Kirstin Ferguson (06:44) : Ouais, exactement.Et je pense que les gens prennent des décisions, donc les gens prennent des décisions chaque jour. La façon dont nous utilisons les mots, les actions que nous modélisons, les comportements que nous démontrons, tout cela sont des décisions et des moments de leadership. Et je pense que pour la plupart d’entre nous, qui avons une vie très chargée, nous manquons souvent ces moments. Nous manquons l’occasion d’avoir un impact. Et si vous repensez, John, à tous les dirigeants de votre vie qui ont eu une influence à la fois positive et négative sur vous, tout cela n'a été que des moments. Vous pouvez repenser aux moments où un leader vous a fait sentir vraiment petit ou vous a miné ou vous n'oubliez pas ces moments. Mais je suppose qu'il est également plus difficile de se regarder dans le miroir et de reconnaître quand nous avons un impact sur les autres dans ces moments-là également.

John Jantsch (07:34) : J'allais y arriver, mais puisque vous avez mentionné des moments, je vais y aller.En lisant cette partie, je pensais en tant que parent, même chose en tant qu'enseignant, même chose, n'est-ce pas ? Il y a ces moments. Donc là, j’ai l’impression que cela donne une lourde responsabilité à un leader de penser qu’il surveille toujours chaque instant. C'est comme, comment connaissez-vous les moments clés ? Comment tu

Kirstin Ferguson (07:56) : Accord ?Ouais. Donc, que cela vous plaise ou non, je veux dire, je suis aussi parent, que cela vous plaise ou non, nos enfants nous regardent toujours. Ce n'est donc pas comme si vous pouviez simplement leur dire : Hé, pouvez-vous me donner une pause d'une semaine ? J'aimerais simplement ne pas avoir à être responsable de toi et de l'impact que j'ai sur toi, rien de tout cela n'est la réalité. Je pense donc que plus nous reconnaissons qu'il ne s'agit pas tant d'un poids de pression écrasant, mais simplement d'être conscient et conscient du fait que ces moments comptent et qu'ils se produisent chaque jour. Autant en être conscient.

John Jantsch (08:35) : Non, je ne suis pas d'accord avec vous.C'est épuisant. Je ne fais que taquiner.

Kirstin Ferguson (08:40) : C'est sûr.

John Jantsch (08:42) : Nous avons donc continué pendant près de la moitié de la série et n'avons pas vraiment parlé de Head and Heart, qui est le titre du livre.Alors, expliquez un peu ce que vous entendez par tête et cœur. Je pense que la plupart des gens ont une idée, mais j'aimerais avoir de vos nouvelles,

Kirstin Ferguson (08:56) : Et je veux dire, je suis heureuse que la plupart des gens aient une idée parce que l'idée est que c'est une métaphore dont nous avons tous entendu parler et utilisé auparavant.Ce n'est évidemment pas littéral. Cependant, les recherches montrent que la façon dont vous pensez à votre tête et à votre cœur a un impact sur vos performances. Et donc ce que je voulais faire, c'est rechercher, eh bien, quelles sont les caractéristiques de ces dirigeants modernes qui se démarquent sur la scène mondiale et locale, et de ces dirigeants que nous connaissons tous et qui semblent si différents de ceux qui nous ont dirigés. dans le passé, mais pourtant qui semble avoir raison pour le moment. Je suis donc professeur adjoint dans l'une de nos universités et j'ai fait des recherches sur ces attributs. Et donc diriger avec la tête est une question de curiosité, de sagesse, qui consiste à prendre des décisions et à rassembler des données et des preuves. Il s'agit de capacité, qui est un état d'esprit de croissance, dont beaucoup de vos auditeurs sont conscients, et, surtout, de perspective.

(09:49) : Et c’est l’attribut qui s’est révélé le plus fortement corrélé au fait d’être un leader moderne.Et c'est en termes simples, lire une pièce et comprendre l'environnement dans lequel vous évoluez, mais surtout voir qui manque dans cette pièce et ce qui se passe également à l'extérieur de la pièce. Ce sont donc les quatre attributs du leadership avec la tête. Les quatre principes de diriger avec le cœur tournent autour de l'humilité, de la conscience de soi de l'impact que nous avons sur les autres et de l'empathie. Et donc être capable de se mettre à sa place, puis avoir du courage, défendre ce en quoi vous croyez. Maintenant, ces huit attributs, souvent des qualités que nous avons tous, tout le monde les possède dans une certaine mesure, mais tout le monde n'y apporte pas les mettre au travail. Et donc diriger avec votre tête est ce pour quoi nous avons été récompensés à l’école, à l’université et dans notre travail. Nous sommes promus parce que nous sommes capables et que nous prenons des décisions. Pourtant, je soutiens que les dirigeants modernes sont également capables d’exceller dans ces qualités de cœur, et que ce sont ces dirigeants qui savent ce qui est nécessaire quand cela réussira le mieux dans le monde d’aujourd’hui.

John Jantsch (11:02) : D'accord, parce que tout le monde veut une réponse.Quel est le plus important ?

Kirstin Ferguson (11:06) : Ouais.Eh bien, comme je l'ai dit, parmi les données, cette perspective est certainement celle qui est la plus fortement corrélée. Donc, si vous deviez obtenir un score élevé, et je devrais dire à tous les auditeurs, allez visiter head heart leader.com, head heart leader.com, totalement gratuit. Vous pouvez aller auto-évaluer votre propre leadership tête-cœur et vous recevrez un rapport personnalisé. Mais ce que vous voulez, c'est obtenir un score élevé en perspective, car cela signifie que vous avez également plus de chances d'obtenir un score élevé dans les autres domaines. Et la perspective était la plus étroitement liée ou corrélée à l’empathie. Donc, avoir les deux qui équilibrent la tête et le cœur est vraiment utile. Et il s’agit avant tout de lire une pièce.

John Jantsch (11:50) : Alors je vais vous le dire, je n'ai fait aucune recherche, mais je vais vous dire de mon point de vue, ce que je pense voir chez beaucoup de dirigeants, c'est qu'ils n'ont pas conscience de soi, vous pouvez' Je ne passerai pas vraiment par là.Je veux dire, vous n'allez pas travailler sur aucun de ces trucs ni même vous rendre compte que vous en êtes déficient sans cela. Acceptez au moins un peu ce que je dois. Ouais, ça l'est. Ouais, c'est, c'est moi.

Kirstin Ferguson (12:12) : Alors, comment allez-vous,

John Jantsch (12:14) : Allez-y.

Kirstin Ferguson (12:15) : Oui, la conscience de soi est clairement extrêmement importante.Je ne vais pas prétendre que c'est plus important, mais il y avait une question sur les 24 que les gens peuvent poser s'ils font leur échelle tête-cœur, qui provenait de l'attribut de conscience de soi. Et il s’agit de connaître vos limites. Donc, parmi toutes les questions, si vous ne connaissez pas vos limites, vous penserez probablement que vous êtes la personne la plus intelligente de la pièce. Vous penserez probablement que vous avez toujours raison. Tous ces attributs des dirigeants que nous ne voulons pas voir.

John Jantsch (12:48) : Ouais.Ouais. Je veux dire, je suppose que ce que je disais, c'est que ce n'est pas nécessairement le plus important à mon avis, mais c'est définitivement comme si vous ne pouviez pas vraiment commencer sur les autres sans un certain niveau. Totalement.

Kirstin Ferguson (13h00) : Et je remarque que parmi les gens qui viennent m'entendre parler et qui achètent le livre, ce sont tous les gens qui sont déjà conscients qu'ils veulent être un meilleur leader.Les dinosaures que nous essayons d'atteindre n'ont pas tendance à penser qu'ils en ont besoin.

John Jantsch (13:12) : Je n'ai pas besoin de toutes ces conneries joyeuses.Alors, comment suggérez-vous, et je sais qu'en plus de l'échelle du leader, vous avez parlé d'avoir également certains éléments d'un plan d'action, mais comment suggérez-vous à quelqu'un, je veux dire, ce sont de bons mots, mais pour beaucoup de les gens, ce ne sont que des mots. Comment allez-vous travailler sur le développement de ces attributs de base ?

Kirstin Ferguson (13:38) : Eh bien, bien sûr, heureusement, si vous achetez le livre, nous pourrons alors les traiter tous en détail à propos du plan d'action.Mais la chose la plus importante que les gens doivent faire, et cela revient à votre commentaire sur la conscience de soi, c'est d'avoir autour d'eux une équipe de personnes qui leur donneront leur avis. Nous sommes nos pires juges de la façon dont nous nous dirigeons réellement. Et certaines données montrent que 95 % d’entre nous pensent être conscients d’eux-mêmes. Seulement 10 à 15 % des personnes avec lesquelles nous travaillons seraient d’accord. Maintenant, ça me terrifie, John. Cela reflète donc ce que la plupart d’entre nous pensent, mais tout le monde a un point de vue différent. Je pense donc qu’être capable de très bien donner et recevoir des commentaires et de les entendre sans se mettre sur la défensive est une compétence extrêmement importante. Donc, si vous voulez commencer n’importe où, c’est par là que je commencerais.

John Jantsch (14:27) : Donc en particulier, et je peux me tromper à ce sujet, il s'agit probablement des deux camps, mais surtout en matière de cœur, j'ai l'impression que le travail à distance a rendu cela beaucoup plus difficile et pas seulement le travail à distance. à la maison, mais beaucoup de gens constituent dès le départ des équipes distribuées entières.Et on a l’impression que certaines des choses qui semblent mieux se traduire en personne sont peut-être perdues ou beaucoup plus difficiles et lointaines. Comment suggérez-vous aux gens de s'adapter à cela avec certains d'entre eux, je les appelais plus souvent des poignées de main et des câlins. C'est comme si la poignée de main était une sorte de partie de tête tandis que la partie de câlin était quelque chose que vous faisiez évidemment plus avec le cœur, beaucoup plus difficile de faire tout cela à travers la vidéo.

Kirstin Ferguson (15:12) : J'ai donc un point de vue différent, John.Je pense qu'il y a juste différentes manières. Même avant Covid, tout le monde ne recevait pas de poignées de main ou ne voulait pas de câlins. Et je pense que depuis que nous avons des sociétés multinationales et de grandes entreprises, nous n'avons pas travaillé dans les mêmes bureaux que tous ceux avec qui nous avons travaillé. Je pense qu’il incombe aux dirigeants de travailler un peu plus dur. Je pense qu'il faut trouver des moyens de donner de l'importance à ces moments, de s'intéresser et de se concentrer sur ce qui se passe dans la vie des personnes que vous dirigez. C'est peut-être à l'autre bout du monde, mais je pense que si nous disons qu'il doit s'agir d'une colocalisation physique, alors cela est vraiment assez limitatif dans la réflexion sur la façon dont vous vous connectez avec les gens.

John Jantsch (15:59) : Non, et je ne suggérerais jamais cela franchement, mon entreprise est distribuée depuis 15 ans.La moitié de moi, j'ai des gens qui disent que toute notre relation est une vidéo

Kirstin Ferguson (16h10) : Écran.Exactement.

John Jantsch (16:11) : Mais je dirais aussi qu'il faut ressembler beaucoup plus aux moments dont vous avez parlé.Cela n’arrive tout simplement pas aussi souvent. Il faut donc être bien plus,

Kirstin Ferguson (16:21) : Et c'est exactement ce que je dis.En fait, il faut travailler plus dur. C'est un travail plus dur. Oui, c'est vrai, mais ce n'est pas impossible. Et je pense que c'est une récompense pour ceux qui veulent travailler à distance, en gardant à l'esprit que ce n'est pas pour tout le monde. Je sais qu'avec mon mari, il adore aller au bureau. Il adore parler aux gens, se retrouver pendant le déjeuner et faire toutes ces choses, et c'est bien pour lui. C'est donc comme ça qu'il travaille. Mais alors que je suis plus qu'heureux de travailler à domicile et de rattraper intentionnellement les gens en ligne. Mais si vous avez des gens comme moi, nous devons trouver des moyens de respecter ces délais de connexion. Et c'est justement ce changement dont nous parlions au début, qui consiste à ne pas traiter tout le monde exactement de la même manière. Nous devons désormais vraiment comprendre les personnes que nous dirigeons et ce qui les motive, ce qui les motive et comment ils travaillent le mieux.

John Jantsch (17:10) : Ouais.Vous parlez de l'une des, je ne sais pas, j'appellerai cela les responsabilités d'un leader moderne, c'est de considérer son rôle également comme la construction d'un arbre généalogique de dirigeants. Et j'adore cette idée. Alors parlez un peu de la façon dont vous abordez cette idée.

Kirstin Ferguson (17:28) : Ouais.Eh bien, je veux dire, il faut vraiment être, encore une fois, conscient que vous êtes là pour former la prochaine génération de leaders. Donc, si vous avez la chance de diriger votre propre entreprise ou d'être au sommet de l'arbre, cet arbre formel, alors faites vraiment la relève et assurez-vous que les personnes qui vous suivent sont meilleures que vous, et ce n'est pas quelque chose que vous devriez faire. ayez peur, mais C est votre travail principal. Et donc pour moi, c’est cela la construction d’un arbre généalogique de leaders. Il s'agit de ces opportunités : si vous êtes en réunion et que vous parlez en tant que leader et que vous donnez toutes les solutions et trouvez toutes les réponses, alors vous n'utilisez pas ce moment comme un coaching. l'occasion de vraiment poser d'excellentes questions. Donc, je pense que chaque opportunité de former des leaders chez les autres et un leadership chez les autres doit être saisie par ceux d’entre nous qui existent depuis un certain temps.

John Jantsch (18:24) : Oui, je pense que vous dites aussi aux gens que vous n'êtes pas obligé d'utiliser votre cerveau, alors j'attendrai et je vous dirai quoi faire, ce qui est très déresponsabilisant, mais cela signifie également que vous, en tant que leader, devrez proposer toutes les idées.

Kirstin Ferguson (18:37) : Exactement.

John Jantsch (18:39) : J'ai travaillé avec de nombreux entrepreneurs au fil des ans, donc pas avec quelqu'un qui a été embauché pour jouer un certain rôle, mais qui a peut-être des années d'expérience en gestion.Bien souvent, les entrepreneurs lorsqu’ils bâtissent une organisation le font à la volée. Je veux dire, c'est la première fois qu'ils font la moitié de ces choses. Et je pense que pour eux, des livres comme celui-ci, ou vraiment prendre le temps de réfléchir à l'acquisition de cette compétence, est encore plus important parce que dans de nombreux cas, ils n'ont jamais eu d'exemple à suivre. Alors, comment diriez-vous à quelqu'un comme lui qui, en réalité, tout ce qu'il fait à bien des égards est simplement fait avec son instinct ? Comment peuvent-ils commencer à aborder davantage ce que vous appelleriez probablement des pratiques de leadership normales ? Comment les acquièrent-ils ?

Kirstin Ferguson (19:32) : Eh bien, je ne connais personne qui n'ait pas travaillé pour un mauvais leader.Ainsi, non seulement ils n’ont pas vu un bon leadership, mais ils ont en fait vu des idées et des traits de leadership vraiment terribles. Et je pense que nous en tirons autant d’enseignements qu’en travaillant avec de bons dirigeants. Donc, si vous vous sentez seul et que vous êtes le seul à comprendre cela, mon conseil est qu'il peut être très frustrant d'essayer de changer quelqu'un d'autre. Vous ne pouvez pas faire ça. Vous ne pouvez prendre soin que de vous-même. Et si ce que vous faites fonctionne dans votre contexte et que les commentaires que vous recevez le confirment, alors continuez, continuez à être vous-même et à montrer la voie qui fonctionne pour vous. Je pense qu'il est important d'être conscient que le style, quelle que soit la manière dont il fonctionne, pourrait ne pas fonctionner à l'avenir. Et c’est cette perspective qui permet de diriger et de comprendre votre environnement et de s’adapter. Vous l'avez mentionné au début, j'ai commencé ma carrière dans l'armée. Je suis ensuite entré dans des cabinets d'avocats avec des avocats. Je suis ensuite allé diriger un groupe de psychologues, et donc à chaque fois j'ai dû adapter complètement ma manière de diriger, mais j'ai apporté des outils de chacun de ces rôles. Mais comprendre et vraiment lire la salle est d’une importance cruciale. Mon conseil serait donc d'obtenir des commentaires. C'est la seule façon de savoir et de recalibrer si nécessaire.

John Jantsch (20:52) : Et écoutez de temps en temps.Je parie.

Kirstin Ferguson (20:55) : Écoutez toujours, toujours.

John Jantsch (20:58) : Eh bien, Kirstin, j'apprécie que vous ayez pris un moment pour passer par le podcast marketing Duct Tape.Voulez-vous inviter des personnes là où elles pourraient entrer en contact avec vous ou certainement en savoir plus sur votre travail et sur votre tête et votre cœur ?

Kirstin Ferguson (21:08) : Absolument.Donc, s'ils visitent head heart leader.com, vous pouvez faire l'échelle, accéder à Amazon, les livres disponibles à la commande dès maintenant. Il sort très prochainement. Peut-être que lorsque vous écouterez, ce sera sorti. Alors sautez sur Amazon et mon site Web est Kirstin ferguson.com. KIRSTIN ferguson.com. J'ai hâte d'entendre vos auditeurs.

John Jantsch (21:31) : Kirstin, ne m'appelle pas Kristen Ferguson.Droite?

Kirstin Ferguson (21:36) : Obtient tout le monde.

John Jantsch (21:37) : Cela séduit tout le monde.Encore une fois, merci d'être passé et j'espère que nous vous rencontrerons un de ces jours lorsque je serai dans votre hémisphère.

Kirstin Ferguson (21:46) : Attendez-le avec impatience.Merci, Jean.