John Jantsch (00:00) : Hé, saviez-vous que la conférence entrante annuelle de HubSpot approche ?C'est exact. Ce sera à Boston du 5 au 8 septembre. Chaque année, inbound rassemble des leaders dans les domaines des affaires, des ventes, du marketing, de la réussite des clients, des opérations, etc. Vous pourrez découvrir toutes les dernières tendances et tactiques incontournables que vous pouvez réellement mettre en place pour faire évoluer votre entreprise de manière durable. Vous pouvez apprendre des experts de l'industrie et être inspiré par des talents incroyables. Cette année. Les goûts de Reese Witherspoon, Derek Jeter, Guy Raz vont tous faire des apparitions. Visitez inbound.com et obtenez votre billet aujourd'hui. Vous ne serez pas désolé. Cette programmation est garantie d'inspirer et de se ressourcer. C'est exact. Rendez-vous sur inbound.com pour obtenir votre billet aujourd'hui.

(01:03): Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du Duct Tape Marketing Podcast.C'est John Jantsch. Mon invité aujourd'hui est Dave Dodson. Dave fait partie de la faculté de la Graduate School of Business de l'Université de Stanford, où il guide les étudiants dans l'exécution tactique. Il était consultant chez McKinsey and Company et il est parti pour devenir un entrepreneur en série où il a dirigé six entreprises en tant que PDG ou président exécutif. Il est co-fondateur de Sanku, une entreprise qui a développé la seule technologie réussie pour enrichir les céréales avec des micronutriments salvateurs dans les moulins ruraux africains. Sanku a été répertoriée par Fast Company comme l'une des entreprises les plus innovantes et nommée parmi les 100 meilleures inventions du magazine Time. Nous allons parler de son livre intitulé The Manager's Handbook: Five Simple Steps to Build a Team, Stay Focused, Take Better Decisions, and Crush Your Competition. Garçon, beaucoup de promesses là-dedans . Dave, bienvenue dans l'émission.

Dave Dodson (02:01): C'est bon d'être ici.

John Jantsch (02:02) : Cela peut sembler être une question vraiment stupide, mais je pense qu'il sera en fait utile d'entendre comment vous définissez réellement le terme manager.

Dave Dodson (02:12): Ouais.Vous savez, John, j'ai pas mal lutté pour savoir si je devais dire entrepreneur ou manager ou leader et manager semble un peu à la vanille, n'est-ce pas ? Ouais. Mais c'est ce que la plupart d'entre nous faisons tous les jours. Nous gérons et l'une des choses que je voulais faire avec le manuel du manager est de passer d'une sorte de concept noble à ce que vous faites chaque jour le lundi matin pour pouvoir faire avancer les choses ?

John Jantsch (02:33): Ouais.Parce que tu as raison. Je veux dire, les entrepreneurs, les propriétaires d'entreprise, vous savez, ils n'ont peut-être pas de manager dans leur titre, mais ils portent le chapeau de manager tous les jours. Droite.

Dave Dodson (02:42) : 100 %.Et le plus grand saut que quelqu'un fait n'est pas de devenir un manager en soi, où vous avez deux ou trois personnes qui vous rapportent, mais c'est quand vous devenez un manager de managers parce qu'alors vous ne pouvez plus tricher. Vous ne pouvez pas vous coucher tard ou refaire le travail de quelqu'un. Vous devez gérer à travers l'organisation. Et l'une des choses magiques à ce sujet, si vous apprenez à gérer les gestionnaires, c'est que c'est complètement évolutif. Jusqu'à diriger les plus grandes entreprises du monde. Ouais.

John Jantsch (03:10) : Donc, avec vos références McKinsey and Company, vous savez, vous deviez avoir un cadre ici, non ?Cinq étapes simples, euh, pour construire une équipe. Donc, de toute évidence, une grande partie est tirée de votre propre expérience de gestion d'entreprises et d'équipes. Comment avez-vous trouvé cinq étapes sur lesquelles vous vous appuyez comme étant vraiment les éléments critiques ?

Dave Dodson (03:33): Eh bien, tout d'abord, je suis l'entrepreneur le moins probable.J'ai grandi dans le Colorado rural. La ville la plus proche comptait environ 300 habitants sur 300, et nous étions en quelque sorte divisés entre les agriculteurs et les éleveurs. Et j'étais du côté des agriculteurs parce que mon père fabriquait du matériel agricole. Mon, mon beau-père a construit des maisons et mes deux grands-pères, l'un dirigeait un concessionnaire automobile et l'autre dirigeait une mine de charbon. Et ce qui relie ces quatre personnes, c'est que toutes leurs entreprises ont échoué. Hein. Et donc j'aurais dû sortir et être consultant McKinsey, mais je ne voulais pas faire ça pour une raison quelconque. Malgré ce parcours, j'ai décidé de devenir entrepreneur et les choses allaient bien. Et puis la première fois, je me suis vraiment cogné l'orteil et je me suis dit, sacrée clope, tout ce que je fais ne marche pas.

(04:22) : C'est à ce moment-là que j'ai commencé à regarder autour de moi et à me demander, comment se fait-il que certaines personnes réussissent mieux à faire avancer les choses que d'autres ?Et cela a conduit à cette recherche de trois, trois ans vraiment pour essayer de comprendre quelle est la différence. Et ce que j'ai vite compris, c'est que la différence n'est pas que les gens ont certains attributs, ils sont nés d'une certaine manière, ils sont charismatiques, introvertis, extravertis, mais qu'ils maîtrisent cinq compétences. Et je ne cherchais pas John pour un cadre quand j'ai écrit que le manuel du gestionnaire. J'étais juste par curiosité, et cela a fini par être cinq domaines de compétences qui étaient universels. Je me fiche de qui vous étiez, vous, Oprah Winfrey, vous savez, Rupert Murdoch, tout le monde maîtrisait ces cinq compétences. C'est très intéressant.

John Jantsch (04:59): Et quand nous allons les appeler compétences, je veux dire, il y a évidemment une implication que cela peut être appris, cela peut être pratiqué , que, vous savez, il faut avoir l'intention de, vous savez, de les amener à chaque réunion. Alors plongeons Eh bien, tout d'abord, je, je veux que vous identifiiez les cinq compétences en quelque sorte dans l'organisation compacte, mais ensuite, je vais en quelque sorte plonger mon orteil dans chacune d'elles et vous demander d'aller un peu plus loin sur quelque chose.

Dave Dodson (05:25): Ouais.Ainsi, par exemple, le premier était la capacité à constituer une équipe, n'est-ce pas ? Le second était la capacité à définir puis à respecter les priorités. L'une était d'être capable de recevoir des conseils des autres, d'être capable de chercher et de prendre des conseils. Une autre était d'être un bon gardien de votre temps. Et puis le dernier était d'être fanatique de la qualité. C'étaient donc les cinq. Et moi, encore une fois, je n'ai pas commencé à en chercher cinq, mais j'ai fini avec ces cinq. Mais ensuite j'ai eu cette situation difficile, John, parce que je ne voulais pas créer une présentation PowerPoint ou avoir un article académique maintenant que j'enseigne à Stanford. Je voulais quelque chose que les gens utilisent. Et donc l'astuce était alors de savoir comment convertir cette idée que j'avais en un moyen pratique pour que les gens puissent facilement acquérir ces compétences ? Ouais. Et ça, c'était mon plus grand défi, honnêtement. Ouais.

John Jantsch (06:09): D'accord.Plongeons donc dans le premier. Team building, vous savez, franchement, chaque livre sur le leadership, chaque livre sur la gestion d'une entreprise, et il a au moins un chapitre sur ce point, parce qu'évidemment, si vous voulez développer une entreprise, vous savez que vous ne le ferez pas tout seul. Il y a quelques éléments qui apparaissent plus élevés pour les résultats, les avis à 360 degrés, vous savez. Je veux dire, qu'avez-vous l'impression d'ajouter de nouveau à tout ce genre de livres sur le leadership ?

Dave Dodson (06:35): Oh mon Dieu.Vous savez, j'enseigne à la Sanford Business School, n'est-ce pas ? Et chaque classe dit, tu dois construire une équipe. Tu dois, mais personne ne dit comment le faire. Droite? L'intérieur ici est cet acte. En fait, assez intéressant, John, c'était, je regardais quelqu'un jouer du piano, et je pensais à comment apprend-on à jouer du piano ? Et j'ai réalisé, eh bien, d'abord, vous apprenez à obtenir, à positionner vos doigts sur le clavier, 88 touches. Ensuite, vous apprenez la différence entre un dièse et un bémol. Ensuite, vous apprenez ce que font les pédales. Et j'ai réalisé que vous apprenez à jouer du piano parce que vous apprenez un ensemble de sous-compétences, vous les combinez ensemble et vous pouvez jouer du piano. Et j'ai réalisé que la même chose était vraie avec ces cinq compétences. Donc, pour reprendre votre exemple sur la constitution d'une équipe, j'ai regardé, d'accord, parmi les personnes qui étaient douées pour constituer une équipe, il ne s'agit pas de la façon dont j'ai fait les choses.

(07:20): J'ai étudié les meilleurs, les meilleurs leaders pour le manuel du manager.Quelles étaient les caractéristiques ou quelles étaient les, les sous-compétences qu'ils avaient mm-hmm. qui a conduit à la constitution d'une équipe. Vous avez donc mentionné 360, faire 360 ​​avis. Donc, en aussi peu de pages que possible, je décris comment maîtriser la façon de faire une revue 360, les questions à poser, qui devrait poser les questions, comment vous organisez les informations. Ensuite, à la fin de chaque chapitre, j'ai une liste de contrôle. Ainsi, lorsque vous vous préparez à le faire, vous n'avez pas à relire le chapitre, car je voulais que ce soit un livre que vous puissiez utiliser. Et je ne voulais pas que ce soit un, un livre inspirant où vous le lisiez et vous deveniez tout excité pendant que vous le lisiez, et puis lundi vous refaites la même chose.

John Jantsch (07:59): Donc, l'embauche pour les résultats est devenue un, un sujet assez brûlant, je pense principalement parce que, vous savez, tout le calme qui s'arrête ou quels que soient les termes idiots de, de la journée sont à propos de ceux, cela, cela , je pense que cela change la façon dont les gens pensent qui ils embauchent et qui ils, vous savez, quoi, qui doit faire quels rôles et comment les garder heureux au travail. Parlez donc un peu de cette idée de la façon dont l'embauche pour les résultats et en quoi c'est différent de, disons, l'embauche pour l'expérience d'un curriculum vitae.

Dave Dodson (08:26): Ouais.J'ai donc complètement renversé toute la notion d'embauche. Et vous commencez par construire une carte de pointage, qui est quoi, que voulez-vous que cette personne fasse ? Pas ce qu'ils ont fait, ni quelles sont leurs références, mais ce que vous voulez qu'ils fassent. Et puis vous embauchez contre elle. Je me souviens donc que lorsque j'ai commencé à embaucher, j'ai regardé des questions d'entrevue intelligentes. Alors cette question que j'avais l'habitude de poser à tout le monde est, quand vous fermez la porte du réfrigérateur, comment savez-vous que la lumière s'éteint ? et moi, c'était juste, j'étais juste impressionné par moi-même, vous savez, et c'était une réponse créative, mais cela n'avait rien à voir avec le travail et ce que je voulais que quelqu'un fasse. Et maintenant, ce que j'ai fait, c'est que j'ai appris que vous dites, d'accord, qu'est-ce que je veux que cette personne fasse, je veux qu'elle augmente ses ventes de 15 %.

(09:08): Je me fiche de l'école où ils sont allés.Je me fiche de leur âge, je me fiche de ce qu'ils ont fait avant. Peuvent-ils augmenter les ventes de 15 %, les ventes de 15 % ? Et puis vous posez la question, eh bien, comment saurai-je? Quelles sont les choses que je peux faire pour le déterminer ? Et c'est contre cela que vous interviewez. Et c'est une façon complètement différente d'interviewer. Et au fait, cependant, en termes d'idées du livre, je fais tout cela en environ 15, 20 pages. Vous n'avez pas besoin de lire sept livres sur l'embauche pour apprendre à bien recruter.

John Jantsch (09:32): Mais vous pourriez parce que c'est actuellement, c'est une très grande section dans la librairie. Très bien, alors passons au temps. Et celui-ci est difficile. Un autre qu'il y a probablement une catégorie entière dans les librairies. Il y en a un sur lequel je veux que vous vous concentriez vraiment sur la guérison de la catastrophe numérique.

Dave Dodson (09:50): Oh mon Dieu, , vous savez, avant l'ère numérique, le cadre moyen disposait d'un millier d'éléments de communication. Une année.

John Jantsch (10:00): Un

Dave Dodson (10h00) : Année.Ouah. Aujourd'hui, c'est 30 000. 30 000 et John en pleine croissance. Ouais. Et tous ces outils de productivité nous rendent simplement moins productifs. Donc, nous savons tous que c'est un gâchis là-bas. Nous savons tous que nous lisons des e-mails improductifs. En fait, 50%, il est rapporté que 50% des e-mails que nous lisons, nous ne pensons pas avoir besoin de les lire. Donc, nous savons tous que nous avons un problème. Mais le problème, mais le problème c'est qu'on se réveille tous les matins, on fait la même chose encore et encore. Donc je ne voulais pas simplement présenter un problème que tout le monde connaît, et je ne voulais pas demander aux gens de changer radicalement leur façon de penser et de se comporter et où sont leurs habitudes et où sont leurs faiblesses. Alors j'ai dit, tu sais quoi ? Je vais vous donner sept conseils. Vous suivez ces sept conseils et vous gagnerez 40 minutes par jour. C'est ça. Et donc c'est un peu partout dans le livre. C'est ce que je fais, je dis, écoute, je ne vais pas essayer de changer ta vie. Je vais vous donner sept choses à faire demain matin qui résoudront ce problème.

John Jantsch (10:53): Ouais, je viens juste d'embaucher quelqu'un pour supprimer mes e-mails.C'était la solution à celle-là.

Dave Dodson (10:58): Eh bien, John, je suis content que tu aies répondu à mes e-mails, au moins. .

Jean Jantsch (11:01): . Et maintenant, écoutons un mot de notre sponsor, marketing Made Simple. Il s'agit d'un podcast hébergé par le Dr JJ Peterson et vous est présenté par le réseau de podcasts HubSpot. La destination audio pour les professionnels du marketing simplifié vous apporte des conseils pratiques pour faciliter votre marketing et, plus important encore, le faire fonctionner. Dans un épisode récent, JJ et April discutent avec des guides certifiés StoryBrand et des propriétaires d'agences sur la façon d'utiliser ChatGPT à des fins de marketing. Nous savons tous à quel point cela est important aujourd'hui. Écoutez le marketing en toute simplicité. Partout où vous obtenez vos podcasts.

(11:39) : Hé, propriétaires d'agences de marketing, vous savez, je peux vous apprendre les clés pour doubler votre activité en seulement 90 jours, ou vous serez remboursé.A l'air intéressant. Tout ce que vous avez à faire est d'autoriser notre processus en trois étapes qui vous permettra de rendre vos concurrents non pertinents, de facturer une prime pour vos services et d'évoluer peut-être sans ajouter de frais généraux. Et voici la meilleure partie. Vous pouvez autoriser l'ensemble de ce système pour votre agence en participant simplement à un examen intensif de certification d'agence à venir, pourquoi créer la roue ? Utilisez un ensemble d'outils qui nous a pris plus de 20 ans à créer. Et vous pouvez les avoir aujourd'hui, consultez-les sur dtm.world/certification. C'est dtm.world/certification.

(12:27) : Donc, la catégorie suivante est celle des conseillers.Donc, vous savez, surtout depuis que nous abordons le manuel du gestionnaire, vous savez, où un conseil d'administration ou un mentor, vous savez, s'intègre-t-il dans la structure d'une entreprise ou la structure d'un individu ?

Dave Dodson (12:43): Oui, vous n'avez pas besoin d'être le PDG et vous n'avez pas besoin d'avoir un conseil d'administration pour être vraiment doué pour rechercher et prendre des conseils.Et, vous savez, en tant que manager efficace, vous voulez faire deux choses. Vous voulez être en mesure de prendre des décisions en temps opportun, et vous voulez aussi prendre les bonnes décisions. Et la plupart des problèmes auxquels les gestionnaires sont confrontés au quotidien ne sont pas nouveaux. Quelqu'un a déjà rencontré ces problèmes. L'idée est donc de sortir et de créer un groupe de conseillers que vous pouvez utiliser, de manière formelle ou informelle, et de savoir comment les utiliser. Donc, ce que je fais, c'est tout d'abord, je dis, voici les critères que vous recherchez pour trouver un conseiller. Vous ne le laissez pas être, ne les laissez pas se produire au hasard ou de manière organique. Allez trouver ces gens. Et puis comment les utilises-tu ?

(13:23) : Alors, alors John, je reçois tout le temps des appels de mes anciens étudiants, et je suis un investisseur dans une centaine d'entreprises, des PDG qui m'appellent, et généralement la plupart du temps, c'est complètement perdu.J'aurai un, j'aurai un appel de 30 minutes avec quelqu'un et ils prendront 27 minutes pour décrire le problème. Donc, ce que je fais, c'est que je dis, voici un processus simple en quatre étapes sur la façon d'avoir un appel vraiment efficace de 15 minutes avec un conseiller où ils raccrochent le téléphone et ils se sentent, wow, j'ai vraiment ajouté de la valeur. J'espère que cette personne me rappellera. Et au lieu de raconter des histoires sur votre problème, vous avez raccroché le téléphone et vous avez pensé, d'accord, j'ai résolu mon problème. Maintenant, je peux aller travailler sur autre chose. Ouais,

John Jantsch (14:01): Ouais.D'accord. Priorités. Vous savez, ce qui m'a sauté aux yeux dans cette section, c'est que je pense que tout le monde accepte, qu'il l'utilise ou non, qu'il ait besoin d'un plan d'affaires ou d'un plan de marketing. Ce sont en quelque sorte des choses acceptées que vous avez introduites dans quelque chose que je n'ai personnellement pas entendu dire de cette façon, ce qui est tout à fait logique. Mais je me demandais si vous pouviez déballer le plan d'exploitation.

Dave Dodson (14:21): Ouais, donc le genre de, l'une des nombreuses choses que je renverse dans le manuel du manager de Man, c'est de ne pas tout parler d'un budget annuel, oubliez-le.C'est juste une boule de cristal pour deviner ce que seront vos ventes ou quoi que ce soit. Ce dont vous avez besoin, c'est d'un plan d'exploitation et d'un plan d'exploitation. Vous suivez un processus et je guide les gens à travers le processus que vous suivez pour déterminer quelles sont les deux ou trois choses sur lesquelles vous devez travailler au cours de l'année suivante afin de faire avancer l'entreprise. Et l'une des choses qui a été criée, que je regardais Warren Buffett ou Steve Jobs ou n'importe lequel des autres managers, c'est que nous regardons tous en arrière et nous disons, wow, je veux être comme eux. Ils ont été brutaux dans l'établissement et le respect des priorités.

(15:04) : Et en fait, Steve Jobs a sa célèbre citation, il était à la conférence mondiale d'Apple, et il dit, il a dit, il faut dire, il faut apprendre à dire non.Et quand tu dis ça, ça fait chier les gens, mais c'est la seule façon de faire avancer les choses. Et je suis assez proche de l'un de ses anciens membres du conseil d'administration, Andrea Jung, et je lui ai parlé de Steve Job et est-ce que le mythe selon lequel il est si implacable à fixer des priorités et à avoir un plan d'exploitation ? Vrai. Et elle a dit, je n'ai jamais rencontré quelqu'un qui était plus brutal avec les priorités que Steve Jobs en, en fait, Joni Ives, qui II qui était son développeur de design, désolé, il était le designer en chef d'Apple. Et il a dit que Steve Jobs viendrait le voir presque quotidiennement et lui aurait dit, à quoi as-tu dit non aujourd'hui ?

John Jantsch (15:49): Ouais.Et c'est, vous savez, évidemment, nous parlons d'Apple, mais je veux dire, jusqu'aux trois personnes, vous savez, entreprenantes, vous savez, aventureuses, vous allez recevoir 27 e-mails aujourd'hui, dont 26 auxquels vous devez dire non. Mais c'est dur. Je veux dire, il faut une vraie discipline, n'est-ce pas ? Parce que ça, il y a tellement de choses qui vont se présenter à vous, et certaines d'entre elles ressemblent à de véritables opportunités. Et si vous n'avez pas ces deux ou trois priorités, c'est assez facile de dire oui et de se laisser distraire, n'est-ce pas ?

Dave Dodson (16:16): Oh, ça l'est.Et les, oui, deux idées pour moi en sont une, établir et adhérer à des priorités ne consiste pas à ne pas faire les choses que vous ne devriez pas faire. C'est facile. C'est censé, c'est des enjeux de table, , c'est dire non aux choses qui sont re qui sont est une très bonne idée que vous voulez vraiment faire, mais vous savez que vous n'y arriverez jamais. C'est alors que vous savez que vous êtes doué pour établir et écouter les priorités. Et l'autre idée était, vous savez, je conduisais chez moi quand, quand je dirigeais des entreprises, je conduisais chez moi et je rentrais, oh, c'est une excellente idée. Nous devrions le faire. Et puis j'entrais et je disais, d'accord, faisons ça aussi. Et puis ils, alors rien ne se passerait. Je dirais, comment se fait-il que ces gars ne peuvent pas me suivre ? L'organisation bouge si lentement. Eh bien, le problème est qu'il est si facile d'idéer. C'est ainsi, cela prend si peu de temps pour trouver une bonne idée, mais les gens qui doivent la mettre en œuvre, ce sont eux qui doivent embaucher des gens et obtenir des baux et négocier des accords et trouver des vendeurs et ainsi de suite. Donc, il suffit de reconnaître que l'idéation prend environ une minute et que la mise en œuvre prend des semaines et des semaines.

John Jantsch (17:12): Eh bien, sans oublier que cela vous détourne des yeux de ce sur quoi ils ont réellement un élan déjà, parce que, vous savez, identifié cela comme une priorité. C'en est une autre, c'est en quelque sorte le coût, le, vous savez, le coût de ne pas faire ce que vous avez dit que vous alliez faire. Donc le cinquième est la qualité. Et mon garçon, c'est difficile parce que, je veux dire, encore une fois, celui-ci est vraiment facile à dire. Je pense que tout le monde, personne ne discutera avec vous, vous savez, la qualité étant un élément important, mais c'est aussi un élément difficile. Je veux dire, ça, ce que j'ai découvert, c'est que ça, c'est vraiment probablement plus, plus proche de la culture qu'il ne l'est avec n'importe quel ensemble de, vous savez, mandats. Alors, comment faites-vous, vous savez, la qualité, l'obsession, une partie de la culture ?

Dave Dodson (17:55): Donc, rien dans le manuel du manager ne concerne les slogans ou les attributs ou quoi que ce soit.C'est un mode d'emploi. Ainsi, par exemple, il y a un chapitre sur la façon dont vous découvrez de manière pratique, comment découvrez-vous ce que vous, comment vos clients perçoivent la qualité, littéralement jusqu'aux types de questions que vous devriez poser à vos clients et quelles types de questions, quels types de clients vous devriez demander. Il y a donc un chapitre sur la façon dont vous définissez la qualité. Ce n'est donc pas qu'un slogan, vous savez, allons-y et soyons bons envers nos clients. Tu dois découvrir ce qui compte pour eux. Ensuite, il y a un chapitre sur comment, comment mesurez-vous la qualité ? Et il existe de nombreuses façons de mesurer la qualité qui sont toutes historiques. Ce sont, ce sont des indicateurs de suivi comme le NPS, eh bien, au moment où vous obtenez un mauvais score NPS, John, vous êtes déjà, vos clients sont déjà déçus. Ainsi, le livre dit, comment découvrez-vous quels sont les indicateurs avancés et comment vos clients se sentent-ils, de sorte que vous créez des clients satisfaits, et non comment vous identifiez si ce que vous avez fait a fonctionné ou non. Ainsi, chaque chapitre est un guide pratique,

John Jantsch (18:58) : Nous avons tous lu des livres, même des livres qui, comme vous l'avez dit, sont, vous savez, très, très pratiques, comment le sauriez-vous ?Mais alors nous avons notre travail, n'est-ce pas? Nous lisons le livre, , nous avons notre travail. Alors, comment recommanderiez-vous à quelqu'un de faire ce livre, quelque chose qui colle, pour que les idées de ce livre collent ?

Dave Dodson (19:17): Eh bien, j'ai essayé de l'écrire autant que possible comme un livre de peinture par numéros.Et j'avais ce genre de post-it qui disait, écris le livre que tu aimerais que quelqu'un te tende, tu sais, et puis je n'ai pas eu à l'écrire, mais quand je suis devenu manager pour la première fois, c'était donc mon mot d'ordre tout au long de l'ensemble. Ensuite, j'ai dit, d'accord, comment structurez-vous le livre de manière à en faire un manuel d'utilisation ? Donc, l'une des grandes idées du livre, ou l'une des structures du livre se trouve à la fin de chaque chapitre, il y a une seule page qui dit simplement, voici sept choses, ou voici 10 choses. Il n'y a pas de gadget. E s'il n'y a que sept, je n'en mets que sept là-bas dont vous devez vous souvenir pour que lorsque vous sortez et que vous fassiez une revue à 360 degrés, vous n'ayez pas à relire tout le livre, allez simplement à la page quelle qu'elle soit, la dernière page de ce chapitre et allez, oh ouais , J'ai compris.

(20:02): Et puis le, donc, donc, donc c'est écrit d'une manière que vous le lisez une fois et puis vous avez essentiellement, vous savez, 22 petites références rapides.Et puis la dernière partie est que, et c'est la partie la plus difficile, j'avais écrit tout le livre et j'étais assis avec un de mes mentors, un gars qui m'a donné beaucoup de conseils sur Michael Porter, qui est en quelque sorte le Michael Jordan des professeurs de MBA a écrit 19 livres. Et il m'aidait avec le livre. Il avait lu le livre et il a dit, vous savez, le problème avec votre livre est que vous avez créé une liste de contrôle et que les gens vont juste choisir les morceaux qu'ils veulent ici, et ils ne vont choisir que les plus faciles. Et il a dit, ce que vous avez réellement créé ici était une théorie unificatrice de l'exécution. Et il m'a montré que, vous savez, vous ne pouvez pas entrer dans les choses dont John, vous et moi avons parlé aujourd'hui, vous ne pouvez pas mettre en place un bon plan d'exploitation à moins d'avoir une bonne équipe et vous ne pouvez pas avoir une bonne équipe ou, et vous ne pouvez pas exécuter cela si vous ne fournissez pas une bonne qualité, etc., etc.

(20:58): Mm-hmm. . Et il a dit, ce que vous devez amener vos lecteurs à faire, c'est que vos lecteurs comprennent que vous ne pouvez pas simplement choisir, vous devez assembler tous les morceaux. Tout comme si tu veux jouer du piano, tu ne peux pas tout apprendre, mais la différence entre un dièse et un bémol, tu dois aussi apprendre cette partie. Et c'est la différence entre les gens qui, vous savez, il y a toute la question des compétences, mais il y a aussi, êtes-vous déterminé à vraiment devenir un bon manager ? Et si vous l'êtes, vous devez apprendre ces cinq compétences. Il n'y a pas moyen de contourner cela. Génial.

John Jantsch (21:26): Eh bien, Dave, nous, j'apprécie que vous preniez un moment pour vous arrêter au podcast marketing Duct Tape.Vous voulez inviter les gens à, là où ils pourraient trouver votre livre, euh, évidemment aussi là où ils pourraient entrer en contact avec vous.

Dave Dodson (21:37): Ouais, donc les deux endroits vraiment faciles vont sur barnesandnoble.com et pré-commande ou pré-commande Amazon.Ce sont, vous savez, les deux types d'endroits classiques pour commander le manuel du manager par moi-même, David Dodson. Et le moyen le plus simple de me joindre est de passer par mon, euh, il suffit d'aller sur le site Web de l'Université de Stanford.

John Jantsch (21:55) : Génial.Et le livre sortira, selon le moment où vous écoutez cette émission. Le livre sortira à la mi-juillet 2023. Vous pouvez donc pré-commander ou commander lorsqu'il sera disponible chez tous vos libraires. Alors Dave, encore une fois, merci beaucoup d'être passé par le podcast Duct Tape Marketing et j'espère que nous vous rencontrerons un de ces jours sur la route. Hé, et une dernière chose avant de partir. Vous savez comment je parle de stratégie marketing, stratégie avant tactique ? Eh bien, parfois, il peut être difficile de comprendre où vous en êtes, ce qui doit être fait en ce qui concerne la création d'une stratégie marketing. Nous avons donc créé un outil gratuit pour vous. C'est ce qu'on appelle l'évaluation de la stratégie marketing. Vous pouvez le trouver @marketingassessment.co not.com. Co. Consultez notre évaluation marketing gratuite et découvrez où vous en êtes avec votre stratégie aujourd'hui. C'est juste du marketing assessment.co. J'aimerais discuter avec vous des résultats que vous obtenez.