Construire une équipe produit : comment améliorer votre stratégie de développement d'équipe

J'ai récemment réfléchi à mes hauts et bas personnels de l'année dernière, et cela m'a fait réfléchir au début de mon voyage avec G2.

J'étais très enthousiaste à l'idée de créer un marché de services. Mais voici le kicker. Non seulement nous construisions un nouveau produit, mais nous construisions une nouvelle équipe !

Imaginez simplement la scène. Un groupe croissant d'individus talentueux, chacun brillant à part entière, mais sans histoire ni expérience commune de travail ensemble. Nous nous sommes présentés comme cette bande de super-héros inadaptés, arrivant avec nos propres pouvoirs uniques, essayant de trouver comment sauver la situation.

J'ai observé les membres de notre équipe naviguer dans les nuances du travail ensemble et avec des départements interfonctionnels, tout en essayant de comprendre comment utiliser au mieux les compétences et l'expertise particulières de chacun. C’était fascinant, mais intimidant en raison des objectifs ambitieux que nous nous étions fixés.

Puis vint le moment « aha ». Au milieu de l’agitation, je me suis rendu compte : les équipes, tout comme les individus, traversent une phase de croissance. Ils partent de zéro et évoluent vers une unité performante, et cette transition ne se fait pas du jour au lendemain. C'était comme prendre soin d'une plante ; J'avais besoin de nourrir son passage à l'âge adulte, de lui donner du temps, de pratiquer ma propre patience, tout en restant stratégique. Je savais que je ne pouvais pas le forcer à se développer, mais créer les bonnes conditions encouragerait le progrès.

J’ai donc pris du recul et réfléchi à mon approche. Au lieu de pousser, je me suis concentré sur les tâches et les stratégies susceptibles d'accélérer la maturité de l'équipe. Ce faisant, non seulement nous avons favorisé la confiance et la camaraderie au sein de l’équipe, mais nous avons également innové pour créer des fonctionnalités étonnantes en cours de route. Bonus : nous sommes restés fidèles à notre feuille de route.

L’importance d’une équipe de développement de produits solide

Considérant l'évolution naturelle des équipes m'a amené à donner à mon groupe chez G2 le bon mélange de défi, de soutien et de temps pour vraiment se rassembler et briller. Construire une équipe produit performante ne se limite pas à des idées innovantes ou à une technologie de pointe. Au cœur se trouve l’élément humain : les équipes qui imaginent, créent et peaufinent nos produits.

Les dirigeants qui pilotent le développement de produits et s’efforcent de comprendre le rôle crucial de l’actualisation de l’équipe doivent définir des attentes et savoir comment évoluer vers une équipe de développement productive, responsabilisée et engagée.

Un processus de développement de produits efficace reflète la maturité de l'équipe. Comme le souligne Marty Cagan dans ses livres Inspired and Empowered , la capacité de l'équipe à produire un travail de haute qualité et à progresser continuellement indique une équipe en phase de performance.

Pour ces équipes performantes, la résolution des conflits s’affine, pointant vers une maturité qui favorise la productivité plutôt que le chaos. Alors que les premières étapes de la collaboration en équipe dépendent du leadership pour la prise de décision, les équipes plus matures font preuve de l'initiative et de l'autonomie nécessaires pour tracer leur propre voie.

À mesure que les équipes mûrissent, elles s’adaptent habilement aux changements et aux nouveaux défis, itèrent leur approche et transforment leurs expériences en leçons inestimables. Les dirigeants peuvent utiliser ces critères pour évaluer le développement de leur équipe et les guider vers l'atteinte de performances optimales.

Cette idée illustre les phases imbriquées de développement de produits et de maturité de l’équipe. Savoir comment ils s’influencent mutuellement montrera aux dirigeants comment gérer ces complexités avec succès.

À propos des phases de développement du groupe

Bruce Tuckman était un psychologue américain connu pour ses travaux dans le domaine de la dynamique de groupe. En 1965, il a développé son modèle largement reconnu de développement de groupe, connu sous le nom de modèle Tuckman .

Le modèle de Tuckman suggère que les équipes passent par des étapes distinctes : formation, prise d'assaut, normalisation et performance. De même, le cadre Lean Startup , développé par Eric Ries, met l'accent sur une approche itérative du développement de produits. Ensemble, ces modèles donnent un aperçu des effets de la maturité de l'équipe sur le développement de produits et de l'importance de l'itération à chaque étape.

1. Formage : la phase de construction

Lors de la phase de formation, les membres de l’équipe commencent à explorer leurs rôles et leurs relations. Ils se concentrent sur la définition des objectifs et de la portée du projet. Ils dépendent fortement du leader pour les conseils et l’orientation.

La phase de formation et la phase de construction inaugurent une trajectoire de croissance, marquée par une phase d'incertitude et d'exploration au cours de laquelle les membres déterminent leurs rôles et responsabilités. Dans les deux scénarios, l’accent est mis sur la construction de fondations ; les équipes visent une coopération et une efficacité futures tout en construisant une base pour la croissance future.

Pour réussir à cette étape, les dirigeants devront peut-être fixer des objectifs précis et mesurables pour l'équipe et clarifier complètement la portée du projet. Il est également utile d'encourager une culture d'apprentissage avec des commentaires constructifs pour une croissance continue.

2. Prise d’assaut : la phase de mesure

La phase de prise d'assaut est marquée par des conflits et des désaccords alors que les membres de l'équipe repoussent les limites établies lors de la phase de formation. C'est une période critique pour la croissance de l'équipe. En termes Lean, cette étape s'aligne sur la phase « Mesurer », lorsque l'équipe collecte et analyse les commentaires du MVP.

Les équipes matures peuvent franchir cette étape efficacement car elles savent comment exploiter la tension pour stimuler l’innovation. Ils peuvent recueillir, interpréter et agir en fonction des commentaires, en itérant le produit selon les besoins.

Au cours de cette phase, les dirigeants doivent activement construire une culture de conflit sain où les désaccords et les conflits deviennent des aspects importants du processus. Ils doivent promouvoir un dialogue ouvert et le respect des différentes options et établir un modèle ou une stratégie de prise de décision pour résoudre les conflits.

3. Normation : la phase d'apprentissage

L'étape de normalisation voit l'équipe commencer à résoudre les conflits, à apprécier les compétences des collègues et à respecter l'autorité du leader. Une équipe mature est plus susceptible de tirer des leçons précieuses des commentaires et d’ajuster la stratégie produit si nécessaire. Les coéquipiers sont mieux armés pour valider ou invalider leurs hypothèses et décider s’ils doivent pivoter ou persévérer.

Les dirigeants peuvent soutenir l’équipe dans cette étape en favorisant la cohésion de l’équipe et en responsabilisant la prise de décision. Ils doivent encourager les membres de l’équipe à adopter un état d’esprit d’apprentissage, à considérer la vision et les objectifs et à travailler sur l’objectivité. Trouver des moyens de communiquer de manière transparente et saisir chaque occasion pour célébrer les réussites montrera aux équipes qu’elles disposent d’un superviseur attentionné, reconnaissant et solidaire.

4. Performing : la boucle itérative

L’équipe commence désormais à fonctionner comme une unité et travaille efficacement pour atteindre son objectif. Les équipes matures travaillent particulièrement bien à ce stade car elles itèrent rapidement, prennent des décisions basées sur les données et intègrent continuellement les commentaires dans le produit.

Le leader peut déléguer et faciliter le travail, sachant que l’équipe est responsabilisée et capable de résoudre la tâche. Les membres de l'équipe sont heureux de demander des commentaires et d'y répondre de manière décisive. À ce stade, une plus grande responsabilisation et des structures de communication sont désormais devenues la norme.

Le travail d'équipe est à l'origine d'un travail de rêves

La maturité de l'équipe joue un rôle crucial dans le développement de produits. Les équipes matures gèrent les défis de manière experte à chaque étape du développement car elles ont appris à prendre des décisions critiques, à gérer les conflits et à intégrer les commentaires dans le produit. Comprendre les étapes de développement d’une équipe et mener les équipes à maturité à travers ces étapes donne lieu à un développement de produit réussi.

Tout comme la maturité de l’équipe est cruciale dans le développement de produits, les capacités et la compétence des prestataires de services sont des facteurs clés lors de la sélection d’un partenaire de services. Pour évaluer à la fois les niveaux de satisfaction et de compétence, les acheteurs peuvent se tourner vers des grilles sur G2 comme les fournisseurs de conseil HubSpot .