John Jantsch (00:00) : Hé, saviez-vous que la conférence entrante annuelle de HubSpot approche ?C'est exact. Ce sera à Boston du 5 au 8 septembre. Chaque année, inbound rassemble des leaders dans les domaines des affaires, des ventes, du marketing, de la réussite des clients, des opérations, etc. Vous pourrez découvrir toutes les dernières tendances et tactiques incontournables que vous pouvez réellement mettre en place pour faire évoluer votre entreprise de manière durable. Vous pouvez apprendre des experts de l'industrie et être inspiré par des talents incroyables. Cette année. Les goûts de Reese Witherspoon, Derek Jeter, Guy Raz vont tous faire des apparitions. Visitez inbound.com et obtenez votre billet aujourd'hui. Vous ne serez pas désolé. Cette programmation est garantie d'inspirer et de se ressourcer. C'est exact. Rendez-vous sur inbound.com pour obtenir votre billet aujourd'hui.

(01:03): Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du Duct Tape Marketing Podcast.C'est John Jantsch. Mon invité aujourd'hui est Rodney Zemmel. Il est co-leader de McKinsey Digital Practice, un associé principal basé à New York et membre du Conseil des actionnaires de McKinsey. Le conseil d'administration de l'entreprise sert des clients de divers secteurs en matière de stratégie de croissance, d'amélioration des performances et de création de valeur en exploitant la puissance des données et de l'analyse, de la culture et des capacités numériques et en modernisant la technologie de base. Nous allons parler d'un livre qu'il a co-écrit intitulé Rewired: The McKinsey's Guide to Out Competing in the Age of Digital and AI. Alors Rodney, bienvenue dans l'émission.

Rodney Zemmel (01:46): Merci de m'avoir invité, John, c'est un plaisir d'être ici.

John Jantsch (01:48) : Je dois donc demander en tant qu'auteur également, mais en tant qu'auteur qui n'a essentiellement qu'un éditeur à qui répondre, je me demande comment, comment écrire un guide McKinsey comme ça, un outil qui est va effectivement représenter la marque et être présenté comme l'outil que tout le monde utilise.Combien de collaboration ou peut-être de combat continue structurer un livre comme ça?

Rodney Zemmel (02:11) : Votre podcast ne dure que 20 minutes, n'est-ce pas ? ? C'est donc en fait, je pense que c'est le premier livre sur lequel nous avons mis les mots McKinsey Guide. D'accord. C'était donc une étape très consciente de notre part. Ouais. Et le modèle que nous avions en tête, il y a un livre intitulé Valuation, que notre, notre cabinet a mis à jour chaque année depuis 20 ans ou plus. Et c'est vraiment comme le guide pour les dirigeants de la finance d'entreprise sur la façon d'évaluer une entreprise. Et c'est en quelque sorte devenu comme un manuel standard d'école de commerce. Ouais. Il n'y a pas d'équivalent dans le monde du numérique. Et il y a un peu le sentiment que le numérique était un peu le Far West en termes de, oh, tout est une question d'agilité et les gens improvisent la méthode et vous ne pouvez pas mesurer les choses aussi. Et vous savez, vous devez essayer et voir, et nous n'y croyons pas, n'est-ce pas ? Nous croyons qu'il existe une méthode systématique qui a fait ses preuves pour obtenir des résultats. C'est ce que nous avons essayé de créer. Et nous trois qui avons fait ça ensemble, moi-même, Kate et Eric, nous avons en fait travaillé ensemble et avec différents clients à travers le monde tout le temps. Nous nous sommes donc beaucoup amusés dessus. Donc, vous savez, il y a peut-être eu, vous savez, des débats sur la meilleure façon de dire quelque chose ou sur les données et les exemples à utiliser, mais il n'y avait pas beaucoup, euh, une sorte de vraie, vous savez, de vraie, vraie tension et mettre ensemble.

John Jantsch (03:19): Donc, est-ce que c'est le, vous savez, consultant junior chez McKinsey, vous savez, livre à prendre en compte un client et dire, c'est, vous savez, nous allons parcourir le travail, vous savoir, chacune des sections ici.Évidemment, tout le monde est différent, mais je veux dire, est-ce ainsi que vous le voyez ?

Rodney Zemmel (03:32) : Je pense en fait que c'est le livre du client à lire, n'est-ce pas ?Et pour qu'ils aiment comprendre comment faire les choses eux-mêmes dans leurs propres organisations, et bien sûr par tous les moyens, appelez-nous s'il y a un besoin d'aide. Mais, vous savez, nous pensons en fait qu'il y a une meilleure façon de faire cela. Et vous savez, nous savons que seulement 30 % des transformations numériques atteignent la valeur qu'elles sont censées atteindre. Et nous voulons voir le monde faire mieux. Et franchement, nous sommes, nous sommes assez loin dans la courbe d'apprentissage ici pour que je sache que nous mettons beaucoup de propriété intellectuelle dans le monde en publiant ce livre et, vous savez, quiconque peut l'avoir et donc, vous savez, avez-vous, avez-vous besoin de nous appeler ou pas ? Nous sommes convaincus qu'il s'agit d'une sorte de parcours d'apprentissage pour les clients et les personnes qui sont plus loin dans la courbe d'apprentissage voudront toujours s'améliorer. Donc j'ai l'impression que nous avons en quelque sorte publié la, vous savez, la version 2.0 ici et il y aura toujours une 3.0 et une 4.0 pour lesquelles les gens auront besoin d'aide.

John Jantsch (04:25) : Alors pourquoi refaire le câblage ?Je veux dire, je pense que beaucoup de gens diraient, eh bien, vous savez, depuis les 20 dernières années, je suppose, depuis que nous sommes arrivés sur Internet, nous avons été câblés, n'est-ce pas ? Je, encore une fois, je lance ça pour que vous le fassiez sortir du parc, mais, mais je pense que, vous savez, beaucoup de gens penseraient, pourquoi devons-nous recâbler ce qui est différent ?

Rodney Zemmel (04:44): Génial

John Jantsch (04:44): Question.Est-ce juste une évolution ?

Rodney Zemmel (04:46) : Non. Donc je regarde, je vais vous donner un exemple, euh, la réponse à cela en utilisant comme l'IA générative, qui est comme le sujet de conversation le plus chaud au monde en ce moment, n'est-ce pas ?L'IA générative est la chose la plus cool et il est trompeusement facile de piloter et d'essayer votre entreprise, vous savez, dans la fonction marketing, dans l'engagement client et de faire un pilote cool et de faire fonctionner les choses. Cependant, il est vraiment difficile de le faire fonctionner à l'échelle de l'entreprise et d'en tirer une réelle valeur mesurable, n'est-ce pas ? Donc, si vous voulez écrire un poème d'anniversaire à quelqu'un ou si vous voulez envoyer de manière ponctuelle des choses personnalisées sympas à un client, c'est facile à faire. Si vous souhaitez créer un système dans lequel vous pouvez envoyer des dizaines de milliers de choses personnalisées aux clients chaque jour d'une manière sûre, d'une manière qui reflète vraiment les préférences de personnalisation de ce client d'une manière qui ne laisse pas les préjugés se propager d'une manière qui a un impact économique mesurable, il ne suffit pas d'aller lancer une technologie. Vous devez en fait recâbler votre fonction commerciale autour de cette technologie. Il y a donc cette idée qu'il ne s'agit pas, vous savez, de coller une couche de peinture dessus dont vous avez réellement besoin pour refaire le câblage de la maison pour tirer parti de ces technologies.

John Jantsch (05:58): A et avez-vous l'impression que partout, vous savez, les entreprises dans, partout dans le monde, il y a de petites poches de gens qui font ça tout seuls et c'est qu'il y a un réel danger à ne pas institutionnaliser, vous savez, quelles que soient les méthodes que vous prenez.

Rodney Zemmel (06:12) : Absolument.Donc, vous savez, lorsque nous avons fait nos entretiens avec des entreprises, nous avons donc essayé de dire, regardez qui crée de la valeur à partir de la transformation numérique ? Et vous savez, il y a environ un quart des entreprises qui, selon nous, atteignent réellement leurs objectifs économiques entre 25 et 30 %, selon le type de transformation. Et nous avons fait des entretiens avec eux, puis nous avons fait des entretiens avec ceux qui manquaient à l'appel, puis avec certains qui se trouvaient quelque part entre les deux. Et l'une des choses les plus courantes que nous avons entendues, comme l'un des modes de défaillance les plus courants, c'est que j'ai plus de pilotes qu'un porte-avions , droite? Donc, vous savez, un PDG ou un directeur marketing dit, vous savez, nous mettons l'accent sur la personnalisation, nous misons sur l'engagement client numérique et la prochaine chose que vous savez, c'est partout. Mais il n'y a pas vraiment de feuille de route descendante sur la façon de le faire avec de vrais jalons et mesures et euh, autour de ça.

(07:01) : Et un vrai changement fondamental dans le modèle de fonctionnement.Si vous me le permettez, désolé, c'est peut-être une réponse plus longue que ce que vous recherchez, mais il y a un bel exemple dans le secteur bancaire. Euh, donc si vous utilisez n'importe quelle application bancaire, n'est-ce pas, les applications bancaires des clients, les applications de banque privée, peu importe, l'application de chaque banque est fondamentalement la même, n'est-ce pas ? Certains sont un peu mieux conçus que d'autres, mais ils ont tous les mêmes fonctionnalités. Nous étions donc à une table ronde avec des PDG de banques de consommation et certains d'entre eux ont dit, vous savez, le numérique est un enjeu de table. C'est quelque chose dans lequel nous devons investir, mais ce n'est pas, euh, une différenciation concurrentielle. Nous avons dit, nous ne pensons pas que ce soit vrai, examinons les données. Et ce que nous avons fait, c'est que nous avons obtenu les données sur la façon dont ils faisaient le numérique. Nous avons regardé à l'extérieur et mené des entretiens sur les pratiques de travail dans les différentes banques, puis nous avons examiné leurs aspects économiques et nous avons constaté qu'en fait, c'était à peu près le même ratio.

(07:47) : Environ 25 % d'entre eux gagnaient de l'argent.Montraient un rendement des capitaux propres positif, montraient une croissance positive par, en valeur par client grâce à leurs initiatives numériques. Vous ne pourriez pas dire cela si vous regardiez simplement les applications client, n'est-ce pas ? Ils étaient les mêmes mm-hmm. , vous pourriez dire que si vous commenciez à poser des questions comme, comment les affaires et la technologie fonctionnent ensemble dans votre organisation, n'est-ce pas ? Avez-vous vraiment un bon modèle opérationnel agile ? Droite? Avez-vous un ensemble unique de priorités numériques dans l'ensemble de l'entreprise ? Avez-vous une architecture technologique claire avec un ensemble spécifique de fonctionnalités ? Avez-vous, alors quand vous êtes passé par là et que ce n'était pas seulement, vous savez, la façade de la maison, mais qu'en fait, tout a été recâblé de l'avant à l'arrière, ce sont ceux qui en tiraient de l'argent.

John Jantsch (08:32): Ouais.C'est un peu comme si les applications n'étaient qu'une interface et vraiment rien de plus .

Rodney Zemmel (08:36): Ouais, ouais.Et le nécessaire, juste, mais pas suffisant.

John Jantsch (08:39): Ouais, ils étaient, ils, ils ont remplacé les scrutateurs est comment ils l'ont regardé. Donc, donc le livre est divisé en sections. Le premier est vraiment la feuille de route de la transformation. Alors je veux dire, comment conseillez-vous les gens? Parce que ce que vous avez expliqué était une transformation de la façon dont quelqu'un regarderait l'ensemble de son entreprise. Alors quoi, vous savez, comment quelqu'un commence-t-il à aborder, vous savez, ce qui est essentiellement, vous savez, un audit ligne par ligne de tout ce qu'il fait ?

Rodney Zemmel (09:04): Ouais.Je ne pense donc pas que cela devrait ressembler à un audit, n'est-ce pas ? Donc je vais utiliser l'IA générative comme exemple, n'est-ce pas ? J'étais donc avec une entreprise il y a quelques semaines qui a dit qu'ils avaient 75 pilotes différents dans leur organisation sur Gen AI. Et leur question pour nous était de savoir comment devraient-ils les organiser et les gouverner, les hiérarchiser et les doter de ressources, etc. Et vous savez, répondez un peu à cela, c'est-à-dire ne faites pas ça, n'est-ce pas ? C'est juste. Si vous faites 75 choses dans ce nouveau domaine en évolution rapide, vous ne pourrez pas bien les faire. Ce que vous devez réellement faire, c'est prendre du recul et dire, quelle sera la valeur réelle de changer votre entreprise ? Et oui, il y a des choses faciles à faire avec gen ai, peut-être dans les RH autour du recrutement ou peut-être dans la finance avec, vous savez, la possibilité de tirer parti de différents flux dans vos systèmes financiers, etc.

(09:53) : Mais cela va-t-il vraiment générer une valeur différenciante pour votre entreprise ?Est-ce quelque chose sur lequel vous devriez passer du temps ? Ou est-ce quelque chose que toutes les différentes sociétés de logiciels avec lesquelles vous travaillez vont innover dans leur propre produit ? Au lieu de cela, choisissez le domaine qui vous est propre et qui peut vraiment générer de la valeur. Ne choisissez pas des tonnes de zones, choisissez une zone. Il doit s'agir d'une zone suffisamment grande pour avoir de l'importance. Et notre règle générale est de 20 % de l'EBITDA, cela ne va pas entraîner une amélioration de 20 % de l'EBITDA dans un domaine particulier. Ce ne sera pas assez grand pour retenir l'attention des gens. Choisissez donc une zone différente de celle-ci, puis développez le véritable plan autour de cela. Et ce ne sera jamais un cas d'utilisation, n'est-ce pas ? Il y a quelque temps, il y a cinq ans, il y avait cette idée du cas d'utilisation de la solution miracle, n'est-ce pas ? Si seulement nous pouvions faire des prévisions incroyables sur la chaîne d'approvisionnement, n'est-ce pas ? Nous ne serions pas pris dans les pénuries de puces ou quoi que ce soit, mais ce sont de multiples cas d'utilisation qui doivent être en quelque sorte alimentés ensemble Nos, nos données indiquent en fait que ce sont 11 entreprises qui ont eu 11 cas d'utilisation dans un domaine particulier ou des domaines adjacents étaient ceux qui étaient plus susceptibles de se faire une place dans ce quadrant qui crée de la valeur.

John Jantsch (10:58) : Et maintenant, écoutons un mot de notre sponsor, Marketing Made Simple.Il s'agit d'un podcast hébergé par le Dr JJ Peterson et vous est présenté par le réseau de podcasts HubSpot. La destination audio pour les professionnels du marketing en toute simplicité vous apporte des conseils pratiques pour faciliter votre marketing et surtout le faire fonctionner. Et dans un épisode récent, JJ et April discutent avec des guides certifiés StoryBrand et des propriétaires d'agences sur la façon d'utiliser ChatGPT à des fins de marketing. Nous savons tous à quel point cela est important aujourd'hui. Écoutez le marketing simplifié. Partout où vous obtenez vos podcasts.

(11:34) : Hé propriétaires d'agences de marketing, vous savez, je peux vous apprendre la clé pour doubler votre activité en seulement 90 jours ou vous serez remboursé.A l'air intéressant. Tout ce que vous avez à faire est d'autoriser notre processus en trois étapes qui vous permettra de rendre vos concurrents non pertinents, de facturer une prime pour vos services et d'évoluer peut-être sans ajouter de frais généraux. Et voici la meilleure partie. Vous pouvez autoriser l'ensemble de ce système pour votre agence en participant simplement à un examen intensif de certification d'agence à venir, pourquoi créer la roue ? Utilisez un ensemble d'outils qui nous a pris plus de 20 ans à créer. Et vous pouvez les avoir aujourd'hui, vérifiez-le à la certification DTM world slash. C'est la certification DTM world slash.

(12:22) : Alors, parlons de la valeur pendant une minute.Parce qu'une partie de l'IA, par exemple, ou une partie de la technologie technologique, la technologie numérique, n'apporte peut-être pas de valeur au client, elle offre en fait de la commodité ou de l'efficacité au sein de l'organisation. Alors considéreriez-vous cela comme une différence, considéreriez-vous cette valeur dérivée de cette manière différemment que vous ne diriez produire de la valeur client ou des revenus ?

Rodney Zemmel (12:48): Encore une fois, nous avons vu un changement ici, n'est-ce pas ?Ainsi, lorsque nous avons examiné notre sorte d'enquêtes sur la transformation numérique d'il y a trois ou quatre ans, le coût représentait 70 % de l'accent, n'est-ce pas ? Euh, et c'est parce que c'était la partie la plus mesurable et parce que bon nombre des premiers parcours des clients étaient très abordables. Comme comment pouvons-nous, vous savez, faire sortir les gens des succursales, n'est-ce pas? Et dans l'application. Comment pouvons-nous amener les gens au lieu de passer des appels téléphoniques à utiliser le site Web, n'est-ce pas ? Et vous pouvez très facilement regarder, vous savez, une sorte de productivité par employé et gérer ce coût à la baisse, ce que nous voyons maintenant, ce n'est pas le cas, c'est parti, n'est-ce pas ? C'est toujours là, mais il y a eu un revirement, je dirais que c'est maintenant une croissance de 70 à 30 pour les coûts et même des choses qui ressemblaient initialement à des coûts. Donc encore une fois, je vais parler de la génération AI parce que c'est la saveur du moment, non ?

(13:34) : Gen AI va être un excellent moyen de réduire les coûts dans les centres de contact client, mais c'est encore mieux pour créer un engagement client incroyablement fort, n'est-ce pas ?Je veux dire qu'il y a cette enquête incroyable du Royaume-Uni où les gens qui utilisaient un chat bot gen AI, au lieu de parler à un vrai médecin, pouvaient dire que c'était un chat bot, n'est-ce pas ? Donc le test original était pouvez-vous dire si c'est un robot ou un humain ? Et ils pouvaient dire que c'était un robot, mais ils l'ont trouvé plus engageant et plus empathique, n'est-ce pas ? Que le vrai médecin, non ? Donc, si vous réfléchissez à ce que cela signifie pour un centre client, oui, vous pourrez réduire certains coûts, mais plus important encore, vous pourrez créer un niveau d'engagement qui stimulera la vente croisée, qui stimulera la croissance, c'est va conduire de nouvelles idées de produits d'une manière bien meilleure que ce que vous faites aujourd'hui. Nous assistons donc vraiment à une évolution vers les personnes qui l'utilisent pour la croissance.

John Jantsch (14:22) : Voudriez-vous, voyez-vous ou informez-vous les entreprises qu'elles pourraient avoir besoin de faire monter des personnes différentes ou de nouvelles personnes dans le bus ?

Rodney Zemmel (14:32): Je vais vous donner un oui, mais bon.Il y avait donc cette tendance géante, vous savez, il y a cinq à huit ans, aller dans la Silicon Valley ou vous savez, aller à Londres ou vous savez, New York et vous savez, en quelque sorte embaucher les enfants cool des natifs du numérique pour venir à votre entreprise. Et cela s'est avéré être un excellent moyen de changer le code vestimentaire , mais pas un excellent moyen de changer la culture d'entreprise. Et certaines de ces personnes ont réussi, mais beaucoup d'entre elles n'ont en fait pas collé. Et une petite pincée de talents numériques ne suffit pas à changer l'entreprise. Donc, tout le chapitre deux sur le talent ici concerne autant le perfectionnement et la reconversion que l'embauche de, vous savez, les natifs du numérique. Et nous avons été étonnés de voir jusqu'où les entreprises peuvent aller, en particulier les entreprises qui se trouvent dans des secteurs où il existe déjà un degré élevé de numératie, comme les personnes ayant une formation d'ingénieur, etc., jusqu'où elles peuvent aller avec la reconversion et le perfectionnement de leurs compétences. la main-d'œuvre existante a un impact numérique réel.

(15:29) : Nous travaillons avec une entreprise à, à Bagdad, c'est Bagdad, en Arizona, pas l'autre Bagdad une mine de cuivre. Et ils ont construit une organisation de données incroyable et j'ai l'impression que si vous pouvez le faire à Bagdad, en Arizona, vous savez, c'est probablement à seulement deux heures de vol de la Silicon Valley, mais c'est assez loin de la Silicon Valley, en quelque sorte , vous savez, spirituellement, si, si vous pouvez le faire là-bas, alors vous connaissez cette idée que vous devez être dans l'une des grandes régions métropolitaines et vous avez besoin de tous, vous savez, les jeunes talents natifs du numérique. Ce n'est tout simplement pas vrai.

John Jantsch (15:57): Ouais.Et j'ai vu beaucoup de recherches initiales qui suggèrent, encore une fois, que l'IA permet en fait à des personnes ayant peut-être moins d'expérience de faire un travail plus compliqué. Et donc je pense qu'il y a une partie de cela, qu'ils utilisent les outils pour, jusqu'à votre mandat, élever, euh, certains des travailleurs. Mais je pense que cela permet également aux gens, vous savez, par exemple, les centres d'appels, vous savez, d'avoir accès à des réponses en temps réel et vous savez, ils le sont, même s'ils sont moins qualifiés. Donc je pense que c'est probablement une combinaison de ces choses.

Rodney Zemmel (16:24): C'est vrai.À condition que vous le fassiez également avec la couche de la haute direction. Droite? Ainsi, toute amélioration des compétences doit concerner la ligne de front et les personnes âgées.

John Jantsch (16:32) : Trouvez-vous qu'il y a des organisations dont nous ne devinerions peut-être pas que c'est vrai, qui sont juste significativement en retard dans, dans ce, euh, recâblage ?

Rodney Zemmel (16:42): Vous savez, il y a un tableau, je ne me souviens pas si nous avons mis le tableau dans le livre ou non, en fait je pense que nous ne l'avons pas fait.Mais nous avons une enquête que nous appelons dq ou enquête sur le quotient numérique. Et c'est essentiellement un, un questionnaire que vous pouvez louer pour voir à quel point une entreprise est numérique. Lorsque nous avons commencé à faire cela, il y avait de très belles tendances par industrie, n'est-ce pas ? Vous verriez que High était tout à fait à une extrémité et vous savez, le secteur public était tout à fait à l'autre bout. Le commerce de détail était quelque part au milieu. Et vous savez, l'énergie était aussi, vous savez, au ralenti. Ce que nous voyons maintenant, c'est d'abord que toutes les industries ont déménagé, mais deuxièmement, la variation au sein de l'industrie est en fait plus grande que la variation entre les industries. Mm-hmm. Donc, vous savez, l'entreprise énergétique qui a vraiment adopté le numérique est aussi numérique que l'entreprise de haute technologie moyenne. Et l'entreprise de biens de consommation qui a été à la traîne dans l'adoption du numérique est aussi en retard que, vous savez, le secteur public ou, ou vous savez, ou la société de services de santé. La propagation s'est donc beaucoup, beaucoup élargie. En plus de cela, il y a une courbe d'apprentissage, n'est-ce pas ? Il faut un certain temps pour démarrer, mais une fois que les gens partent, vous les voyez s'améliorer de plus en plus sur le quo numérique.

John Jantsch (17:49) : Et vous aussi, y a-t-il une corrélation avec le leadership au sein d'une industrie par la façon dont vous la numérisez ?

Rodney Zemmel (17:53) : Excellente question.Donc, l'une des questions que nous avons posées dans l'enquête où nous classions les entreprises en sorte de leaders numériques, la moyenne numérique et les aimants numériques était combien de personnes dans votre équipe de direction sont averties en matière de numérique ? Mm. Et quand j'ai vu les données pour la première fois, j'ai en fait pensé que l'équipe me donnait un graphique avec des données factices. Comme si c'était comme le tableau à remplir une fois que nous avons les vraies données. Parce que la corrélation était en quelque sorte parfaite, mais il s'avère que c'était les vraies données. Et si vous avez une équipe de direction qui pourrait avoir, je ne sais pas, une douzaine de membres, si vous avez sept personnes ou plus qui maîtrisent le numérique, vos chances de se retrouver dans le segment des plus performants sont vraiment élevées , comme 80%. Et si vous avez une ou deux personnes qui maîtrisent le numérique dans ce groupe, vos chances d'être dans le segment le plus performant sont inférieures à 20 %. Donc, la chose avec laquelle cela est le plus clairement corrélé est en fait le savoir-faire, le savoir-faire technologique de votre leadership. Maintenant, bien sûr, il y a corrélation et causalité et vous pouvez débattre de l'ordre et ainsi de suite. Yeah Yeah. Mais il est toujours très clair que, vous savez, il est difficile d'être un leader numérique si vous êtes juste, si vous savez, si chaque conversation est tournée vers le CDIO ou le CMO, n'est-ce pas ? Il faut que ce soit l'équipe.

John Jantsch (19:01): Ouais.Alors voyez-vous aussi des gens perdre beaucoup de temps et d'argent pour que nous fassions ce truc d'IA , parce que c'est le truc sexy du moment.

Rodney Zemmel (19:10): Vous savez, moi, c'est en quelque sorte la raison pour laquelle nous avons écrit le livre.Je veux dire, c'est, c'est en train de se faire. Il y a tellement de remous, n'est-ce pas ? Cela donne presque une mauvaise réputation au domaine, n'est-ce pas? Il y a tellement de gens qui se promènent, vous savez, en disant qu'ils sont agiles ou, vous savez, en lançant des projets de démonstration ou en parlant de choses dans leur rapport annuel ou lors de journées d'investisseurs qui ne suivent pas tout au long. C'est juste un énorme effort inutile. Je veux dire, vous savez, si vous aviez acheté des actions dans le monde, la transformation numérique en 2015, n'est-ce pas ? Vous seriez très riche maintenant simplement en fonction de l'utilisation des mots. C'est pourquoi nous plaidons en quelque sorte pour cette approche plus organisée et moins coûteuse. Et vous savez, bien que je sois enthousiasmé par la génération ai, je pense qu'une partie de l'inquiétude avec la génération IA est qu'il y a un petit risque qu'elle nous envoie, comme en 2018 dans la transformation numérique où il est si facile de démarrer ces pilotes. Mais si vous ne refaites pas le câblage de la maison, vous n'en tirerez aucun profit.

John Jantsch (20:06) : Comment, euh, paralyser tout cela sans accès à, euh, des données à l'intérieur d'une organisation ?

Rodney Zemmel (20:16) : Il ne fait donc aucun doute que tous ces trains roulent sur des rails de données, n'est-ce pas ?Vous avez besoin des données. Donc, mais peut-être comme, peut-être juste quelques surprises pour nous, ou peut-être que ce ne sont pas des surprises, mais les choses que nous avons apprises ont fait la recherche, tout d'abord, il ne s'agit pas seulement de vos propres données, n'est-ce pas ? Qu'il n'y a presque aucune entreprise qui a eu beaucoup de succès ici en s'appuyant simplement sur ses propres, vous savez, une incroyable mine de données exclusives. Il s'agit en fait de la façon dont vous rassemblez vos propres données et les données du monde de manière intéressante et sûre. C'est la première chose. Pensez deux, alors que les données sont essentielles, disposer des systèmes les plus modernes au monde n'est pas essentiel. Et je pense que l'un des grands déblocages de la transformation numérique a été de s'éloigner d'une concentration excessive sur la modernisation de la technologie de base et de se concentrer sur la résolution de là où se trouve la valeur.

(21:09) : Nous avons donc travaillé avec des entreprises qui avaient les données, je veux dire littéralement dans des classeurs, n'est-ce pas ?Même pas numérisé, n'est-ce pas ? Et en étant très sélectif avec ce que vous essayez de faire ? Par conséquent, de quelles données avez-vous besoin ? Maintenant, ces données, les données dont vous avez besoin, vous savez, doivent être dans le cloud, n'est-ce pas ? Mais vous pouvez créer maintenant une sorte de cloud très efficace, vous savez, nous avons expliqué dans le livre une sorte de cloud comme des couches d'extraction de données, concentrez-vous simplement sur ce dont vous avez besoin et l'approche à l'ancienne qui dit, construisons d'abord cela comme un lac de données géant avec tout dedans. Droite? Alors pataugeons dans le lac pendant un moment et voyons ce qui en sort. Droite. Finit par être assez inutile.

John Jantsch (21:45): Ouais.Je veux dire que cela fait partie du défi avec les données, c'est qu'il y en a tellement et que nous pouvons tout mesurer. Et comme vous l'avez dit, la plupart de cela n'a pas d'importance, probablement . Ouais.

Rodney Zemmel (21:53) : Mais nous dirions dans les données, partez de là où vous pensez que la valeur est.Pensez autant aux données du monde qu'à vos propres données, puis pensez à la qualité plutôt qu'à la quantité. Et ne vous inquiétez pas des systèmes hérités. Il y a presque toujours une solution de contournement, non ? Pour vous permettre de découvrir les données, vous savez, en cinglant votre système à chaque fois. Ouais.

John Jantsch (22:14): Donc dernière question.Euh, voyez-vous Rewired faire des lectures amusantes sur la plage d'été, euh, liste, euh, cette année

Rodney Zemmel (22:23): ? Je l'espère. Je vais certainement être assis sur la plage en le lisant.

John Jantsch (22:28): L'autre problème est que c'est un peu une bête.Alors ça, c'était au fond de ce sac.

Rodney Zemmel (22:32): Vous savez, je viens de voler à travers le pays avec quelques exemplaires dans mon sac à dos et j'ai certainement eu, euh, eu un peu d'exercice.Écoutez, je pense que ça, ça, ça, c'est définitivement écrit pour être plongé dedans, n'est-ce pas ? C'est le manuel pour dire, d'accord, parlons technologie. Droite? Passons au chapitre quatre sur la technologie plutôt qu'à la lecture directe de bout en bout. Mais, euh, vous savez, j'espère que les gens, si les gens aiment le lire autant que nous avons aimé l'écrire, alors nous aurons réussi.

John Jantsch (22:57): Génial.Eh bien, Rodney, j'apprécie que vous preniez quelques instants pour vous arrêter au podcast Duct Tape Marketing. Vous voulez inviter des gens là où ils pourraient se connecter avec vous ou évidemment obtenir une copie du livre.

Rodney Zemmel (23:07) : Bien sûr.Je veux dire, toutes les infos sont sur mckinsey.com ou vous pouvez, euh, me joindre directement sur, euh, [email protected] Et, euh, j'espère que vous avez aimé le livre.

John Jantsch (23:17): Génial.Eh bien, encore une fois, j'apprécie que vous preniez quelques instants pour vous arrêter et j'espère que nous vous rencontrerons un de ces jours, euh, bientôt là-bas sur la route.

Rodney Zemmel (23:25) : Fantastique.Et John, vous pouvez en savoir plus sur le livre sur, je pense que c'est mckinsey.co/rewired, mais je vais, je vais corriger cette URL si je vous donne la mauvaise URL

John Jantsch (23:33): Contexte.D'accord. Et nous l'aurons également dans les notes de l'émission. D'accord.

Rodney Zemmel (23:36): D'accord.Merci.

John Jantsch (23:38): Hé, et une dernière chose avant de partir.Vous savez comment je parle de stratégie de stratégie marketing avant de tactique ? Eh bien, parfois, il peut être difficile de comprendre où vous en êtes, ce qui doit être fait en ce qui concerne la création d'une stratégie marketing. Nous avons donc créé un outil gratuit pour vous. C'est ce qu'on appelle l'évaluation de la stratégie marketing. Vous pouvez trouver [email protected], not.com. Co. Consultez notre évaluation marketing gratuite et découvrez où vous en êtes avec votre stratégie aujourd'hui. C'est juste du marketing assessment.co. J'aimerais discuter avec vous des résultats que vous obtenez.