À quoi ressemble un cycle de gestion des performances exceptionnelles

Les gens n'aiment pas les évaluations de performance ; ils n'aiment pas comment ils sont faits.

Des commentaires peu fréquents et unilatéraux, un manque de transparence ou un ton trop critique peuvent rendre le processus d'examen stressant et inconfortable. Pour engager efficacement les employés et améliorer l'expérience d'évaluation des performances, privilégiez une communication ouverte et fréquente, des commentaires réguliers et une concentration sur la croissance individuelle et d'équipe plutôt que de simplement signaler les lacunes.

Choisissez un cycle de gestion des performances basé sur les meilleures pratiques pour tout le monde, des employés aux managers en passant par les dirigeants, et mettez en œuvre un outil de gestion des performances pour vous aider.

La façon dont la gestion des performances se déroule dans le monde réel sont deux expériences très différentes. Les cycles traditionnels de gestion des performances s'alignent sur les exercices financiers. Avec des évaluations peu fréquentes, le succès de l'employé repose fermement sur les épaules du gestionnaire.

C'est au salarié de prouver sa valeur. La participation est un indicateur de performance clé (KPI) plutôt que l'efficacité, ce qui en fait un exercice de case à cocher plutôt qu'un outil de développement précieux qu'il pourrait être. La gestion de la performance est redoutée, pas célébrée.

Les entreprises progressistes utilisent un cycle de gestion des performances aligné sur la stratégie de l'entreprise et les parcours des employés. Les employés sont habilités à s'approprier leur développement grâce à des vérifications régulières des performances, des conversations et des mises à jour des objectifs.

Ici, les RH sont un partenaire stratégique pour les managers et les employés, pas une fonction administrative. Les conversations sur la performance font désormais partie de la vie quotidienne. C'est un cadre appelé performance quotidienne.

La performance quotidienne met fin aux examens, évaluations et appréciations à sens unique. Au lieu de cela, le progrès et la performance font partie d'une communication constante.

Les mises à jour ne sont plus réservées aux revues individuelles ou trimestrielles. Au lieu de cela, ils font partie de vérifications régulières qui encouragent la réflexion et le développement personnels par le biais de changements progressifs, et non d'un changement progressif.

Source : Hebdomadaire10

Pourquoi vous devez repenser votre cycle de gestion de la performance

Les salariés exigent un changement fondamental dans la manière dont leur développement est conduit. Il y a trois parties pour avoir un cycle de gestion des performances de classe mondiale qui contribue au succès de l'entreprise : processus, conversations et alignement.

Adoptez cette nouvelle approche et vous constaterez une réduction considérable du temps, des coûts et du stress liés à l'exécution des cycles de gestion des performances. Vous aurez également un impact direct sur l'engagement, la performance et le bien-être de vos collaborateurs et identifierez clairement les managers dont les compétences doivent être développées.

Du processus dirigé par les RH au cadre dirigé par les employés

Un cycle typique de gestion des performances est un processus administratif fracturé dirigé par les RH, et non par les employés. C'est le premier échec des cycles traditionnels de gestion des performances. Les personnes au cœur du processus n'ont aucun contrôle sur celui-ci.

La participation est plus importante que l'impact. Et souvent, il existe une approche unique du processus, avec des évaluations de performance basées sur les trimestres financiers de l'entreprise plutôt que sur les parcours des employés.

La performance est souvent évaluée dans le vide et est subjective en fonction de l'opinion d'un responsable sur la réussite (ou non) d'un employé. Cela expose l'employé à des préjugés car le feedback est une source unique. Il s'appuie sur la capacité d'un gestionnaire à interpréter les contributions d'une année en une note lors d'une réunion d'une heure.

Au lieu de cela, une approche de gestion des performances plus progressive implique de passer aux performances quotidiennes. Le cadre de performance quotidien signifie que le suivi des performances fait partie de vos conversations, commentaires et contributions quotidiens, et non quelque chose que vous évitez jusqu'à votre prochaine évaluation des performances planifiée.

Les employés partagent des informations avec leurs managers via des mises à jour numériques structurées. Ils réfléchissent régulièrement à leurs progrès et peuvent réaligner les cibles et les objectifs. Ils reçoivent des commentaires spécifiques de leur responsable, ce qui aide les employés à apporter des améliorations progressives plutôt qu'à la transformation du style de résolution du Nouvel An.

Utilisez des conversations, et non des évaluations, pour donner votre avis

Les cycles typiques de gestion des performances reposent sur des évaluations à sens unique des performances passées d'un employé. Celles-ci sont pleines de biais de récence et de subjectivité. Les employés rassemblent des preuves qu'ils ont atteint leurs objectifs et les apportent à une réunion de direction.

Une fois dans cette réunion, un manager peut creuser plus profondément pour comprendre comment et pourquoi quelque chose a été fait. Mais à moins que cela ne se soit produit au cours des sept derniers jours, les détails sont flous. Ce processus ne teste pas la performance d'un employé ; il teste leur mémoire. Il n'est pas étonnant que seulement 14 % des employés déclarent que les évaluations de performance les incitent à s'améliorer.

Les revues trimestrielles – ou pire annuelles – permettent également aux mauvais managers de se cacher. C'est parce que l'examen concerne uniquement l'employé. Il ne tient pas compte de l'efficacité avec laquelle le gestionnaire a soutenu l'employé au cours des derniers mois.

Le responsable a-t-il fourni des commentaires en temps opportun pour permettre aux employés de réussir et de supprimer les principaux obstacles ? Ont-ils bien fourni des commentaires ou ont-ils utilisé le sandwich de rétroaction très inefficace ? Et ont-ils fixé des objectifs clairs pour aider leurs employés à établir des priorités ?

La gestion des performances au quotidien fait passer les gens des évaluations unidirectionnelles annuelles à des conversations bilatérales régulières et structurées. Celles-ci peuvent se produire de manière asynchrone ou en face à face. Quoi qu'il en soit, des conversations régulières signifient que vos employés reçoivent des commentaires en temps opportun, ce qui les aide à apporter des changements de gestion à leur travail pour influencer son succès.

Pensez à la règle du 1 % : ce qui commence comme un petit avantage s'agrandit avec le temps. Les scientifiques appellent cela un avantage cumulatif. Chaque élément de rétroaction spécifique et opportun signifie que les gens peuvent améliorer et modifier le résultat d'une tâche plutôt qu'après coup.

L'alignement agile des objectifs l'emporte sur l'établissement d'objectifs

Les employés reçoivent des KPI ou des objectifs au début d'un exercice financier, qui sont rapidement oubliés jusqu'à ce que les évaluations de performance soient mentionnées. C'est parce que ces objectifs ne restent pas prioritaires.

Ils sont définis par un gestionnaire et cachés dans un document statique. Il n'y a souvent aucune ligne de mire sur l'impact direct des objectifs d'un individu sur les objectifs généraux de l'équipe, du service ou de l'entreprise.

La performance quotidienne exige que les objectifs des employés soient alignés sur les objectifs de l'entreprise. Cela donne à vos collaborateurs une autonomie car ils peuvent hiérarchiser la charge de travail en fonction de leurs objectifs et voir l'impact direct de leur contribution.

Cela maintient les niveaux d'engagement élevés parce que les gens comprennent le but de leur rôle. Cela signifie également que chaque personne se dirige vers la même destination et peut être agile si l'objectif final change.

Mais avoir des objectifs alignés ne suffit pas. Chaque employé doit garder ses objectifs à l'esprit en mettant à jour ses progrès. Idéalement, toutes les semaines ou toutes les deux semaines. Si les progrès vers un objectif échouent, les employés peuvent rapidement voir qu'ils s'écartent de la bonne voie et réaligner leur concentration.

De plus, permettre aux employés et aux managers d'ajuster ou de modifier les objectifs au cours de l'année garantit qu'ils travaillent sur les choses les plus importantes plutôt que sur les objectifs qu'ils se sont fixés il y a six mois.

Les différents types de conversations liées à la performance

Le cycle de gestion des performances le plus efficace superpose différentes cadences et types de conversations. Chaque conversation a un objectif différent et devient plus stratégique et tournée vers l'avenir.

La terminologie que nous utilisons lorsque nous parlons de gestion de la performance est essentielle. Il est important de passer des examens de performance, des évaluations et des évaluations aux conversations de performance. Cela encourage les employés à s'approprier leur développement, et non à laisser le manager dicter leur réussite.

Les vérifications hebdomadaires des employés déclenchent le changement et la confiance

Un check-in hebdomadaire de 10 minutes pour les employés donne à l'employé du temps et un cadre dédiés pour réfléchir sur ses succès, ses défis et ses progrès au jour le jour. C'est un moyen structuré d'obtenir les faits saillants de la semaine et de garder à l'esprit la progression des objectifs. Les enregistrements ouvrent la conversation pour une discussion plus approfondie et des changements progressifs lorsque les responsables donnent des commentaires spécifiques et opportuns.

Les enregistrements des employés ne remplacent pas les réunions en face à face. Au lieu de cela, ils les rendent plus efficaces parce que les problèmes sont soulevés et résolus avant qu'ils ne dégénèrent. Ils aident les managers à supprimer les bloqueurs avant qu'ils n'affectent les performances.

Et enfin, la communication asynchrone est cruciale lorsque nous travaillons dans différents endroits et avec des horaires et des fuseaux horaires différents. Par exemple, laissez vos employés effectuer les enregistrements même si leur responsable est en vacances. De cette façon, aucun succès ou défi n'est manqué. Leurs responsables peuvent les rattraper rapidement lorsqu'ils sont de nouveau en ligne.

Rencontres régulières en tête-à-tête entre le gestionnaire et l'employé

La prochaine cadence de conversation est la rencontre 1:1 entre l'employé et son supérieur hiérarchique. Cela se fait souvent en personne - si les zones géographiques le permettent - pour établir un rapport et une confiance. Sinon, les appels vidéo sont une excellente sauvegarde.

Alors que les enregistrements hebdomadaires des employés deviennent habituels, les 1: 1 sont moins obsédés par le passé et les tâches et plus axés sur l'avenir. Une cadence mensuelle pour ces réunions est idéale.

Les 1:1 sont une opportunité pour les employés de mener la discussion autour du développement personnel. Ils peuvent utiliser leurs enregistrements pour informer l'ordre du jour de leur réunion 1: 1. Les managers peuvent profiter de ce temps pour donner plus de commentaires de haut niveau s'ils remarquent des tendances émergentes qui doivent être corrigées. Par exemple, ils manquent constamment des délais (plutôt qu'un seul) ou comment gérer l'employé s'il est constamment surperformant.

Les objectifs font également partie de la conversation. Mais plutôt qu'une simple mise à jour des progrès, la discussion porte sur la manière d'atteindre son plein potentiel.

Établissement d'objectifs trimestriels pour aligner les objectifs individuels, d'équipe et d'entreprise

Certaines conversations sur les performances s'alignent naturellement sur les calendriers financiers, en particulier autour de la définition d'objectifs. Une stratégie d'entreprise restera probablement la même car les facteurs macroéconomiques affectent toutes les entreprises.

C'est pourquoi une cadence trimestrielle pour la fixation des objectifs fonctionne. Et plutôt que d'ajouter une autre réunion au calendrier, il est possible d'inclure cette conversation dans les 1:1 de fin de trimestre.

Pour des performances optimales, les employés doivent comprendre les objectifs de l'entreprise et ce qui est mesuré. À leur tour, les gestionnaires doivent clairement communiquer le rôle de l'équipe dans l'atteinte de ces objectifs.

Les employés doivent être encouragés à se fixer des objectifs et à les aligner sur les équipes. Cela encourage l'appropriation et la responsabilité plutôt que d'avoir quelque chose qui leur est imposé.

Les objectifs fixés et oubliés deviennent obsolètes car les employés utilisent des vérifications hebdomadaires pour suivre leurs progrès à l'aide du cadre de performance quotidien. Ils réfléchissent et réalignent leurs activités sur les objectifs si nécessaire et reçoivent un soutien régulier de leur responsable.

Des rétrospectives annuelles, pas des revues

Les évaluations annuelles, les examens et les appréciations du rendement sont remplacés par des rétrospectives. Ces réunions deviennent une réflexion plutôt qu'un exercice de collecte d'informations. Il n'y a pas de mauvaises surprises comme des listes interminables de problèmes ou des sous-performances inattendues, car les vérifications hebdomadaires traitent celles-ci au fur et à mesure qu'elles surviennent.

Cette conversation sur le cycle de gestion du rendement est en partie réfléchie, mais l'accent devrait être mis sur des plans fondés sur ce que nous avons appris au cours de l'année. Il traite du développement de carrière à long terme, du développement des compétences et des aspirations.

Performances au quotidien : comment la fréquence des commentaires crée des employés hautement performants

La gestion de la performance est, dans sa forme la plus simple, un processus de rétroaction. Mais donner et recevoir des commentaires n'améliorera pas automatiquement la performance de vos collaborateurs. Les employés recherchent des commentaires de meilleure qualité et plus réguliers. Soixante-dix-neuf pour cent des employés estiment qu'ils ne reçoivent pas suffisamment de commentaires.

La rétroaction doit être transmise de façon appropriée. Cela signifie dans un délai acceptable, de manière positive et par les bons canaux. Il est également important d'utiliser une source nommée pour la rendre crédible.

Mais surtout, l'employé doit être prêt à faire quelque chose avec cette rétroaction.

Source : Hebdomadaire10

Les commentaires doivent être légers mais à haute fréquence

La fenêtre optimale pour recevoir des commentaires est plus courte que vous ne le pensez. Soixante-douze heures est la période optimale ; tout ce qui dépasse deux semaines est une perte de temps. C'est pourquoi les vérifications hebdomadaires et les commentaires ultérieurs fournis par les gestionnaires sont essentiels à la performance quotidienne.

C'est aussi pourquoi les examens annuels ne sont pas des mécanismes de rétroaction fiables. Ils se concentrent trop sur les événements récents et manquent des opportunités de rétroaction tout au long de l'année. Au lieu de cela, les commentaires fournis régulièrement permettent d'obtenir des résultats meilleurs, plus rapides et plus collants, car ils encouragent des changements progressifs.

Différents types de commentaires basés sur les performances

Il n'y a pas de type de rétroaction unique. Ainsi, les managers et les employés doivent s'adapter à ce qui leur convient, à la culture organisationnelle et aux besoins de l'entreprise.

De l'employé au gestionnaire (et en remontant la chaîne de commandement)

Les vérifications hebdomadaires sont le type de rétroaction le plus utile entre les employés et les gestionnaires. Il indique au responsable comment va l'employé et indique où un employé pourrait avoir besoin d'aide. Même s'ils ne l'ont pas directement demandé, les managers commencent à se faire une image complète de leurs employés et peuvent détecter quand quelque chose ne va pas.

Ces mises à jour régulières et structurées sont faciles à consulter pour le responsable et l'employé lors de conversations futures. Et ils permettent aux employés de rester concentrés sur ce qui compte, car ils choisissent les points forts plutôt que les détails tâche par tâche.

Rétroaction du gestionnaire à l'employé

Les managers répondent aux enregistrements des employés avec des commentaires directs et spécifiques. Ils peuvent donner des conseils, dire à l'employé comment ils ont supprimé les blocages ou les encourager à réaligner leur concentration s'ils ont renoncé à leurs objectifs.

Ce feedback peut être livré avec un simple accusé de réception ou un commentaire détaillé. Il peut même vouloir un 1:1 ad hoc pour discuter de la rétroaction.

Rétroaction à 360°

L'autoréflexion peut être difficile; c'est là que la rétroaction à 360° aide. C'est le processus de collecte des opinions des gens pour construire une vision holistique et impartiale d'un individu. C'est l'un des types de commentaires les plus mal utilisés, car il s'agit de la façon dont une personne a joué son rôle plutôt que du résultat.

Le feedback à 360° est un moyen pour les employés de comprendre leurs forces et leurs faiblesses en utilisant les commentaires de ceux qui travaillent le plus avec eux. Vous pouvez demander aux responsables, aux coéquipiers, aux subordonnés ou à des pairs de projet ponctuels des commentaires.

Les fournisseurs ou partenaires externes sont également de précieuses sources de retour d'information. Il donne aux employés et à leurs managers une vue plus globale et complète, mettant en évidence les points positifs ou les domaines à améliorer que les managers peuvent ignorer ou manquer.

Reconnaissance par les pairs

Soixante-dix-huit pour cent des employés travailleraient plus dur s'ils avaient plus de reconnaissance. Les commentaires des pairs d'un employé aident les gestionnaires à voir les choses qu'eux-mêmes ou leurs employés ont peut-être manquées. Ce sont des extraits informels de commentaires qui peuvent être utilisés pour découvrir vos diamants bruts - particulièrement importants lorsqu'il s'agit de la planification de la relève et de la cartographie des talents.

Les commentaires des pairs sont également mieux reçus, car ils semblent plus authentiques. Votre manager doit vous faire part de ses commentaires ; vos pairs ne le font pas.

Commentaires de l'entraîneur

Les commentaires des mentors et des coachs en dehors de l'équipe habituelle ou des relations entre pairs sont conçus pour aider les gens à développer de nouvelles façons de travailler ou à développer leurs compétences. Superposez cela au gestionnaire et aux commentaires à 360°, ainsi qu'à la reconnaissance des pairs, et vous disposez d'un grand nombre de sources et de types à développer et à développer.

Cela fait beaucoup de commentaires. Que faites-vous de tout cela ?

La rétroaction sous-tend chaque partie du cycle de gestion des performances. Mais vos employés et leurs responsables seront privés de leurs droits s'ils fournissent des commentaires qui se perdent, sont mal utilisés ou n'entraînent pas de changement.

Il est important de recueillir tout type de commentaires d'une manière structurée, accessible et significative. Les employés et les gestionnaires sont plus susceptibles de donner leur avis lorsqu'on le leur demande et d'être réceptifs lorsqu'ils s'y attendent.

L'utilisation de plates-formes de rétroaction spécifiques gardera tous vos différents types et cadences de rétroaction en un seul endroit et facilement accessibles aux personnes concernées. Les e-mails, les documents et les DM ne sont tout simplement pas appropriés pour donner ou recevoir des commentaires. Ils se perdent, deviennent rapidement obsolètes et ne sont pas sécurisés.

Les commentaires doivent également être utilisés aux fins pour lesquelles ils sont destinés. Les commentaires d'enregistrement doivent être privés entre les gestionnaires et leurs employés. Cela encourage à la fois à être ouvert et honnête pendant la conversation.

Si un responsable souhaite partager des commentaires plus haut dans l'organisation, il serait respectueux de demander d'abord à l'employé, en particulier si les commentaires sont négatifs. C'est une autre raison d'utiliser une plateforme RH appropriée : les e-mails et les messages peuvent facilement être envoyés aux mauvaises personnes.

L'établissement d'objectifs est essentiel pour un cycle de gestion des performances basé sur les meilleures pratiques

Les objectifs fixent les attentes. Ils signifient que tout le monde sait où aller, quand et à quoi ils seront mesurés en cours de route. Il existe plusieurs cadres, y compris le cadre traditionnel d'établissement d'objectifs SMART.

Cependant, les entreprises progressistes utilisent des objectifs et des résultats clés (OKR) pour définir des objectifs agiles, transparents et ambitieux. Ce cadre d'établissement d'objectifs encourage une transparence totale; chacun peut voir l'impact direct de son travail sur le succès de l'entreprise.

Un cycle de gestion des performances basé sur les performances quotidiennes vous aidera à passer d'objectifs définis et oubliés à un travail qui a le plus grand impact. En effet, les OKR sont définis tous les trimestres et suivis chaque semaine. C'est un changement de mentalité. Et c'est une question difficile, mais cela aide les employés à se concentrer davantage sur les résultats plutôt que sur les intrants.

Une introduction rapide aux OKR

Les OKR décomposent la stratégie de l'entreprise en éléments gérables, comblant le fossé entre la stratégie et l'exécution. Ils organisent les employés et le travail qu'ils font autour de la réalisation d'objectifs communs. Les OKR créent également un alignement et un engagement autour d'objectifs mesurables mais ambitieux.

L'objectif est une description courte mais inspirante de votre objectif. Il doit motiver et challenger l'équipe. Un objectif ambitieux est : Créer une expérience client exceptionnelle.

Mais qu'est-ce qui définit génial ? Et comment vos employés savent-ils s'ils y sont parvenus ? Rappelez-vous, sans mesure, vous n'avez pas d'objectif. C'est là que les résultats clés entrent en jeu.

Les résultats clés (KR) définissent le succès et aident vos collaborateurs à mesurer leur progression vers l'objectif. Chaque objectif ne doit pas comporter plus de 4 KR et être quantitatif.

Choisir ce qu'il faut mesurer est aussi important que l'objectif lui-même. Ils doivent encourager les bons comportements. Les KR pour notre objectif "créer une expérience client exceptionnelle" pourraient être :

1. Améliorer le Net Promoter Score (NPS) de 45 à 70.
2. Augmenter le taux de rachat (RR) de 67 % à 83 %.
3. Maintenir le coût d'acquisition client (CAC) inférieur à 850 $.

NPS et RR seraient deux bonnes options. Mais mesurer le NPS et le RR pourrait encourager les employés à satisfaire les clients à tout prix. Par conséquent, nous incluons le CAC comme contre-mesure. Nous voulons rendre heureux le bon type de clients.

Les KR peuvent ressembler à ceci parce qu'ils mesurent les tâches plutôt que les résultats.

1. Collectez 5 sondages auprès des clients par jour.
2. Parlez à 12 clients chaque mois.
3. Répondez à 90 % des appels d'assistance en moins de 5 sonneries.

Plusieurs personnes et équipes peuvent avoir des KR qui alimentent un objectif. C'est ainsi qu'ils créent l'alignement. Par exemple, l'équipe de développement de produits pourrait avoir des KR autour de l'adhérence et de la convivialité du produit. C'est ainsi que nous utilisons les OKR pour aligner les objectifs dans toute l'entreprise.

Source : Hebdomadaire10

Les OKR gardent tout le monde sur la bonne voie et agile

Les OKR d'équipe et individuels sont en corrélation avec les trimestres financiers, tandis que les OKR d'entreprise sont définis chaque année. Cela signifie que la stratégie commerciale de haut niveau reste la même, mais la façon dont vous y parvenez peut être plus tactique.

Pensez-y comme une pyramide. Il y aura trois OKR de haut niveau qui permettront aux départements et aux équipes d'aligner leurs objectifs, en gardant l'accent sur ce qui compte pour l'organisation.

Les employés peuvent ensuite définir leurs OKR de manière plus tactique pour aider l'équipe, le service ou l'organisation à atteindre l'objectif plus large. Cela signifie que tout le monde travaille vers le même résultat. Si un OKR change, tout le monde le sait et peut se réaligner.

Transparence et fixation d'objectifs

Les OKR sont un changement de mentalité. Mais faire en sorte que chacun travaille vers un objectif commun présente de nombreux avantages. Les employés ont une autonomie sur leurs rôles. Ils savent ce qui est attendu et peuvent établir des priorités sans consulter constamment leur responsable.

Les gestionnaires savent comment leurs employés se comportent par rapport aux attentes et peuvent mieux soutenir les employés en difficulté ou qui excellent. Tout le monde connaît les objectifs de l'entreprise et la contribution de son travail.

Les gens qui voient comment leur travail contribue à l'équipe sont plus motivés à performer. Ils développent un sentiment plus profond d'appartenance et de but, ce qui augmente l'engagement. Cela permet aux employés d'être plus autonomes et d'assumer la responsabilité de leur développement.

Les OKR entièrement transparents peuvent être trop loin pour certaines cultures de travail traditionnelles, mais ils constituent le moyen le plus efficace de créer des équipes hautement performantes. Les employés avec de forts niveaux de transparence au travail se sentent 76% plus engagés. Et un engagement élevé sous-tend des performances élevées.

Les OKR et les progrès de chaque membre de l'équipe sont visibles les uns pour les autres. Cela encourage la collaboration à partir de rôles complémentaires et une saine concurrence pour les autres.

Qui devrait être impliqué dans la gestion des performances ?

Il existe quatre rôles clés dans un cycle de gestion de la performance des meilleures pratiques : les employés, les gestionnaires, les ressources humaines et l'équipe de direction. Chacun a une responsabilité différente.

Les RH doivent posséder l'ensemble du processus et de la technologie et être responsables des améliorations continues. Mais les résultats doivent être dirigés par les employés.

Le rôle des dirigeants d'entreprise dans la gestion de la performance

Le PDG et l'équipe de direction sont responsables de la direction générale. Ils conviennent de la stratégie de l'entreprise et définissent des OKR sur lesquels le reste de l'entreprise peut s'aligner.

Cela doit être fait rapidement afin que les équipes aient suffisamment de temps pour examiner et créer leurs objectifs. Annoncer les OKR au cours de la première semaine d'un nouveau trimestre est trop tard et ne tient pas compte du temps de votre personnel, en particulier dans les grandes entreprises.

Les hauts dirigeants doivent donner l'exemple en modélisant les comportements attendus de manière cohérente et transparente. La reconnaissance des employés est souvent négligée ou utilisée seulement vers la fin d'un trimestre.

Étant donné que les entreprises dotées de programmes de reconnaissance efficaces ont une rotation du personnel inférieure de 31 %, un remerciement ou un bravo au bon moment contribue grandement à stimuler le moral, l'engagement et les performances. Le faire publiquement via un canal Microsoft Teams ou une réunion All-Hands rend cela encore plus efficace.

Le rôle des RH dans la gestion de la performance

HR est le chef d'orchestre. Ils façonnent et possèdent la stratégie pour soutenir la performance dirigée par les employés. Les RH gèrent le cadre, la technologie et les modèles du cycle de gestion du rendement. Ils ne possèdent pas les résultats mais les influencent car ils soutiennent le développement des managers.

Ils sont chargés de rechercher les meilleures pratiques en interne ou dans d'autres entreprises et de les partager avec les managers. Cela comprend le soutien aux gestionnaires en matière d'apprentissage et de perfectionnement. Les employés avec des managers efficaces sont 45 % plus performants que ceux avec des managers médiocres. Il est donc dans l'intérêt des RH d'intervenir avec des actions correctives.

Les RH fournissent également des conseils impartiaux sur la planification de la relève et la cartographie des talents, car ils ont une vue d'ensemble de l'organisation. Ils sont là pour défendre le succès de l'entreprise avec les employés les meilleurs et les plus engagés.

Le rôle des gestionnaires de personnes dans la gestion de la performance

Les managers ont une influence significative sur l'engagement d'un employé. À l'instar des hauts dirigeants, ils doivent montrer l'exemple et faire preuve de transparence. L'approche de la performance quotidienne sous-tend cela lorsqu'ils priorisent 1: 1 et s'enregistrent avec leurs employés. Les managers doivent fournir une rétroaction d'une manière qui soutient au mieux le développement et la performance de leurs employés.

Les responsables hiérarchiques fixent des objectifs d'équipe qui correspondent aux objectifs commerciaux et définissent les attentes autour des priorités. Les managers doivent clairement communiquer les objectifs pour donner de l'autonomie aux employés et supprimer les bloqueurs.

Les managers responsabilisent leurs employés en donnant des commentaires constructifs en privé et en félicitant publiquement par le biais de la reconnaissance. L'accent est mis sur l'impact, pas sur les tâches.

Les grands managers interviennent pour soutenir les sous-performants. Les vérifications hebdomadaires aident les gestionnaires à se faire une idée fiable de ce à quoi ressemble la normale pour chaque personne. Ils peuvent repérer quand quelque chose ne va pas. Cela les aide à creuser plus profondément pour comprendre la cause première avant qu'elle n'affecte les performances.

Ils peuvent également reconnaître quand les employés surperforment ou dépassent un rôle. Fixer des objectifs plus ambitieux ou confier des responsabilités supplémentaires peut motiver et motiver les employés. Mais une victoire rapide consiste à accroître leur visibilité auprès des hauts dirigeants, ce qu'on appelle la visibilité des employés. L'évaluation des performances est un bon moment pour signaler votre employé aux RH pour la planification de la relève.

Le rôle des employés dans la gestion de la performance

Les employés doivent assumer la responsabilité de leur performance et non la laisser entre les mains de leur supérieur. Cela fonctionne mieux lorsque les employés définissent leurs propres objectifs alignés sur l'équipe.

L'autonomie donne aux employés la propriété et favorise la collaboration pour atteindre les objectifs de l'équipe. Les suivre régulièrement lors des enregistrements aide vos employés à comprendre comment ils vont et les maintient concentrés.

Être ouvert et honnête avec le supérieur hiérarchique renforce la confiance et les relations. Il est important que les employés se sentent à l'aise de partager leurs réussites et leurs défis et de demander l'aide de leur responsable lorsqu'ils rencontrent des bloqueurs. Les vérifications hebdomadaires renforcent cela.

Les employés doivent faire remonter les informations aux RH ou au responsable de leur responsable s'ils ne comptent pas sur leur responsable pour donner leur avis. Cela leur permet de garder le contrôle de leur réussite.

Donner des commentaires aux pairs soutient leur performance. Participer à un feedback à 360° facilite leur développement personnel et est généralement un mélange de feedback positif et constructif. Partager la reconnaissance des pairs montre qu'ils voient et apprécient les contributions de leurs collègues.

Comment passer à un cycle de gestion des performances qui englobe les performances quotidiennes

Tout comme le cycle de gestion des performances, les performances quotidiennes sont plus susceptibles de durer que les grandes transformations. Commencez par de petits changements. Vous pouvez commencer par changer le langage que vous utilisez en interne pour parler de performance : passez des avis aux conversations pour le rendre plus accessible.

Passez en revue où vous êtes maintenant, où vous voulez être et comment vous y arriverez

Comme pour un road trip, vous devez connaître vos points de départ et d'arrivée. Tracez-les et les marqueurs clés qui vous indiquent comment vous progressez. Si cela ressemble à l'établissement d'objectifs, alors vous êtes sur la bonne voie.

Parlez à vos gestionnaires et à vos employés pour comprendre leurs expériences actuelles. Apprenez des équipes surperformantes pour voir leurs types et cadences de feedback déjà utilisés. Discutez avec vos collègues RH des meilleures pratiques de l'industrie.

Ensuite, définissez des OKR clairs qui mesurent à quoi ressemble une transition réussie pour votre organisation. Cela prendra du temps. Alors, décomposez le grand changement stratégique en morceaux plus petits et plus tactiques.

Obtenez tôt quelques partisans et détracteurs. Ils vous indiqueront rapidement les deux extrêmes auxquels vous êtes susceptible de faire face et vous aideront à surmonter les objections dès le début.

Déployez les cadences de conversation sur les performances une par une

Tout comme l'approche de la performance au quotidien, n'essayez pas de vous transformer du jour au lendemain. Au lieu de cela, déterminez quel type de cadence de conversation de performance vous donnera le gain le plus rapide et étendez-le à un groupe pilote.

Obtenez des commentaires, ajustez, testez à nouveau, puis étendez-vous à l'ensemble de l'entreprise. Montrez aux gens comment cela se passe maintenant, et voici les résultats et les avantages que le groupe pilote a constatés.

Si les managers utilisent déjà des 1:1, un check-in hebdomadaire est la première étape logique. Soyez clair sur le lien entre les deux. Les enregistrements des employés ne remplacent pas les 1:1. Au lieu de cela, ils aident les managers à résoudre les problèmes avant qu'ils ne s'aggravent et rendent les entretiens individuels plus efficaces.

Les enregistrements des employés sous-tendent les autres conversations sur les performances. Et les faire chaque semaine renforce la mémoire musculaire. Ajoutez un rappel de calendrier récurrent pour que les employés le complètent. Cela montre que c'est intégré à leur semaine de travail, pas une tâche supplémentaire.

Les RH doivent s'assurer que les responsables examinent l'enregistrement de leur équipe et fournissent des commentaires. Rien n'est pire que de trouver le courage de demander de l'aide et d'être ignoré.

Définissez des OKR clairs pour l'alignement de l'entreprise

N'oubliez pas qu'une performance exceptionnelle consiste à savoir ce que l'on attend de vous et comment cela sera mesuré. Et comment ce travail contribue au succès de l'équipe et de l'entreprise : quelle différence suis-je en train de faire ?

Le simple fait de fixer des objectifs signifie que vous avez plus de chances de les atteindre. Mais aller plus loin en les alignant sur les objectifs de l'entreprise permet à chacun de se concentrer sur les mesures qui comptent le plus.

Pour les grandes entreprises, commencez petit en définissant des OKR pour une équipe. Mais méfiez-vous; n'essayez pas de définir des OKR pour chaque KPI ou objectif que vous avez. Définissez trois OKR par niveau (organisation, service, équipe ou personnel). Et concentrez-vous sur les objectifs les plus prioritaires. Cela garantit que les employés organisent leur travail et les OKR de manière informée.

Deuxièmement, encouragez les gens à définir des OKR en fonction des résultats et non des intrants. Ainsi, pour les ventes, utilisez des KR tels que le nombre de réunions de vente réservées plutôt que le nombre d'appels sortants effectués. Cela concentre les employés sur les résultats, et non sur l'effort investi dans une tâche.

Pour les entreprises de 50 employés ou moins, il est plus simple de définir des OKR de haut niveau et de faire en sorte que le reste de l'entreprise s'y conforme.

Impliquez les managers dès le premier jour

Les managers sont la plus grande influence sur la probabilité de réussite d'un employé. Les managers ont une mauvaise réputation dans la gestion traditionnelle de la performance, considérée comme mettant en œuvre des directives descendantes plutôt que comme moteur du changement.

Les managers doivent être amenés à profiter des retours d'information fréquents. Ils doivent savoir comment le livrer et avoir le pouvoir d'agir sur la rétroaction qu'ils reçoivent. Les performances quotidiennes exigent que les managers aident leurs collaborateurs à s'améliorer et à se développer souvent, et non une fois par trimestre ou par an.

Lorsque vous faites quelque chose régulièrement, cela facilite les choses. Quatre-vingt-seize pour cent des managers affirment que la fréquence facilite le feedback. C'est parce qu'il brise les barrières traditionnelles aux conversations sur la performance. Si la sous-performance est traitée plus tôt, elle est moins susceptible de dégénérer en un problème de performance plus important nécessitant une conversation difficile en fin d'année.

Avoir des conversations fréquentes normalise également la pratique pour les gestionnaires et les employés. Cela change la culture de l'organisation, où la rétroaction est attendue et valorisée.

Investissez dans la technologie pour soutenir votre cycle de gestion des performances

Impliquez votre équipe informatique dès le début. Ils seront un allié proche pour la mise en place et le fonctionnement de nouveaux logiciels, et leurs connaissances approfondies signifient qu'ils peuvent vous aider à choisir les meilleurs outils pour le travail.

Pour les utilisateurs de Microsoft, de nombreuses applications se connectent directement à Microsoft Teams. Idéalement, choisissez une plate-forme qui s'intègre aux outils que vous utilisez déjà, afin que les employés n'aient pas besoin d'apprendre une nouvelle plate-forme logicielle ou un nouvel outil.

Choisissez un logiciel de gestion des performances qui élimine l'administration. De cette façon, vous et vos collaborateurs pouvez vous concentrer sur leurs conversations sur les performances, et non sur le processus de gestion des performances.

N'oubliez pas que la performance n'est qu'un processus de rétroaction. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.