Objectifs North Star pour les leaders de la catégorie : modèle de valeur à vie du client

Il s'agit de la troisième d'une série en quatre parties sur les objectifs North Star qui distinguent les leaders de leur catégorie de leurs pairs. Vous pouvez trouver la partie 1 (personnalisation omnicanal individuelle) ici et la partie 2 (vue client de première partie) ici .

Les professionnels de la vente et du marketing comprennent la pression constante pour atteindre et convertir de nouveaux clients vers un produit ou un service et combien il est plus facile de garder un client satisfait que d'en gagner de nouveaux.

Il semble que les marques commencent à prendre cela très au sérieux, à tel point que selon Reuters, la « valeur à vie » est le prochain mot à la mode de la Silicon Valley. Aujourd'hui, l'industrie des technologies marketing se concentre sur la fourniture de solutions aux grandes marques pour mesurer et capturer une plus grande valeur client sur le long terme.

Dans ce troisième article d'une série en quatre parties, j'expliquerai pourquoi les marques doivent adopter un modèle de valeur à vie du client comme l'un de leurs principaux KPI organisationnels et l'importance de créer des clients fidèles à long terme plutôt qu'un roulement continu de clients insatisfaits.

Qu'est-ce qu'un modèle de valeur vie client et comment est-il calculé ?

Commençons par nous assurer que nous comprenons bien ce qu'est exactement un modèle de valeur à vie du client (CLV).

Bien que le nom soit descriptif, ce que nous faisons, c'est comprendre la valeur potentielle totale qu'un client individuel peut apporter à notre organisation une fois que nous l'avons acquis.

Cela va bien au-delà d'une vente initiale et de nombreuses organisations investissent beaucoup dans l'acquisition d'un client - dans certains cas, perdent de l'argent lors d'une acquisition initiale - pour générer beaucoup de valeur sur le long terme.

Il existe plusieurs méthodes différentes pour calculer la CLV, mais une méthode (relativement) simple est la formule ci-dessous :

Pour chacun de ces termes dans l'équation ci-dessus, voici une définition :

• Fréquence d'achat (PF) : fréquence à laquelle le client moyen achète votre produit ou service. Choisissez une mesure de fréquence qui a du sens pour votre entreprise. Par exemple, un constructeur automobile et un restaurant à service rapide auront des fréquences horaires différentes qui ont du sens. Le premier peut être en années et le second en semaines.
• Valeur moyenne des commandes (AOV) : Le montant moyen qu'un client dépense avec votre marque lorsqu'il effectue un achat, basé sur la valeur totale des achats des clients nouveaux et existants.
• Marge brute (GM): Cela vous aide à calculer votre bénéfice sur chaque commande et à obtenir un nombre beaucoup plus précis que la simple utilisation de la valeur moyenne de la commande (AOV) pour mesurer combien vous gagnez du client moyen. La marge brute est calculée comme le total des revenus des ventes moins le coût des marchandises vendues (COGS) divisé par le total des revenus des ventes.
• Durée de vie du client (CL) : il s'agit de la durée moyenne pendant laquelle un client continue d'acheter vos produits et services. Encore une fois, faites-le dans la même unité de mesure que votre fréquence d'achat (semaines, mois, années).
• Nombre de nouveaux clients : il s'agit du nombre de nouveaux clients que vous gagnez dans la même unité de fréquence choisie pour la fréquence d'achat et la durée de vie du client.

Au-delà du simple calcul de la CLV, une organisation doit considérer la valeur totale qu'un client peut apporter comme un facteur dans la planification stratégique, la culture et les indicateurs de performance clés (KPI) qui orientent les décisions.

Creusez plus profondément : La seule métrique martech qui compte vraiment : la valeur vie client

Comment un modèle CLV modifie-t-il les objectifs d'une entreprise ?

Vous auriez du mal à trouver une organisation prospère qui ne valorise pas un client à long terme. Mais il y a une grande différence entre simplement vouloir créer une excellente expérience client et la livrer réellement afin que vos clients achètent plus souvent et en réfèrent d'autres à la marque.

Adopter un modèle de valeur vie client, c'est changer de stratégie et d'orientation dans plusieurs domaines clés. Discutons de trois d'entre eux, bien que j'admette qu'il peut y avoir de nombreux autres avantages en plus de ceux ci-dessous.

Les KPI organisationnels s'alignent sur le succès des clients

La première chose que l'adoption d'un modèle de valeur à vie du client en tant que KPI stratégique change les objectifs de votre entreprise est qu'il est très clair que le succès du client est égal au succès de l'entreprise.

Alors que les objectifs de ventes et de revenus à court terme seront toujours importants, lorsque la CLV est reconnue et adoptée comme objectif principal, les équipes et les initiatives donnant la priorité au succès à long terme des clients gagnent plus de latitude pour bien traiter les clients afin de les fidéliser et d'accroître leur valeur au fil du temps.

Les objectifs d'acquisition et de rétention sont mieux alignés

S'il existe des frictions entre les ventes, le marketing et le service client ou le support au sein de votre organisation, vous rencontrez probablement un conflit entre la nécessité d'acquérir de nouveaux clients et la nécessité de les fidéliser.

Lorsqu'un modèle de valeur à vie du client est adopté comme KPI principal, il devient nécessaire que la qualité des prospects soit telle que les nouveaux clients deviennent des clients à vie.

Bien que cela puisse déjà être un objectif pour toutes les équipes, il est facile de faire des compromis pour attirer de nouveaux clients nets simplement « dans la porte » pour atteindre un quota de vente ou un objectif marketing.

Lorsque les clients qui ne correspondent pas à vos produits et services ne sont plus prioritaires, vous pouvez vous concentrer davantage sur des clients potentiels à vie de haute qualité.

Les modèles d'attribution deviennent plus holistiques et multi-touch

Le dernier exemple que je vais donner ici concerne la façon dont vous mesurez l'efficacité de votre marketing.

Si vous ne comptabilisez l'attribution que pour l'acquisition de nouveaux clients, vous n'examinerez qu'un sous-ensemble des canaux auxquels les clients nouveaux et existants sont exposés.

Lorsque vous examinez un modèle de valeur vie client, vous ne vous contentez pas d'examiner les modèles d'attribution pour lesquels les canaux contribuent à une vente initiale. Vous allez maintenant regarder :

• Ce qui contribue à construire de bonnes bases dans un premier temps.
• Quels canaux contribuent à garder ce client engagé et fidèle.

Dans le meilleur des cas, cela signifie également que vous passeriez d'un modèle d'attribution au premier ou au dernier contact (donnant le "gagner" pour une conversion au premier ou au dernier canal qu'un membre de l'audience a vu ou avec lequel il a interagi) à un modèle d'attribution multi-touch, qui peut donner du "crédit" à tous les canaux avec lesquels un client a interagi tout au long de son parcours.

Faire cela n'est pas une mince affaire, en particulier pour les programmes marketing vastes et complexes, mais peut être extrêmement bénéfique pour aider à maximiser les dépenses publicitaires et à comprendre quels points d'interaction vos clients trouvent les plus précieux afin qu'ils puissent être priorisés.

Et, bien sûr, tous vos clients ne sont pas exactement les mêmes non plus. Certains trouveront des canaux spécifiques plus précieux et les préféreront aux autres, il ne s'agit donc pas non plus d'une approche unique.

Se concentrer sur la valeur à long terme que vous fournissez à vos clients et sur ce que vos clients fournissent à votre entreprise peut apporter de nombreux avantages, même si cela nécessite un engagement de la part de nombreuses parties de l'organisation pour rester fidèle à ce principe.

Approfondir : attribution marketing : qu'est-ce que c'est et comment identifie-t-elle les points de contact vitaux avec les clients ?

Réaliser le CLV

Ainsi, même si tout cela semble formidable, vous pensez peut-être que ce serait presque impossible dans votre propre organisation pour l'une des nombreuses raisons. Ceux-ci pourraient inclure :

• Des silos qui empêchent le traçage et le suivi des données.
• Les équipes qui ne partagent pas les données d'acquisition ou de vente entre elles.
  Absence d'une taxonomie commune pour réconcilier les activités entre les départements, les gammes de produits ou les divisions.
• Ou une myriade d'autres problèmes.

À cela, je dis que faire tout cela en même temps peut être difficile, mais cela n'en fait pas un effort valable. Comme pour la plupart des initiatives importantes, vous devez commencer quelque part, alors déterminez ce que vous avez et construisez à partir de là. Une approche itérative avec une approche de produit minimum viable (MVP) à l'esprit peut aller très loin.

Dans le cas d'un modèle de valeur à vie du client, un MVP peut être une vue à vie du client, mais avec un peu moins de précision ou de fidélité, qui peut augmenter avec le temps. Alternativement, il se peut que vous développiez la CLV sur un sous-ensemble de produits et services qui se chevauchent.

Si vous partez vraiment de zéro, vous devrez peut-être vous assurer que les éléments constitutifs individuels du calcul de la CLV peuvent être construits et mesurés un par un. L'important est de commencer quelque part !

Dans le prochain article, je discuterai du quatrième et dernier objectif North Star, qui établit les bases de tout le travail effectué dans une organisation. C'est la culture de l'organisation, dans laquelle l'objectif est d'être agile et centré sur le client en toutes choses. Nous verrons pourquoi c'est important et pourquoi c'est bon pour les clients et les employés.