Naviguer dans l'incertitude : l'art de l'imperfection en stratégie

John Jantsch (00:00): Cet épisode du Duct Tape Marketing Podcast vous a été présenté par le MarTech Podcast, hébergé par mon ami Ben Shapiro, vous est présenté par le HubSpot Podcast Network, la destination audio pour les professionnels avec des épisodes vous pouvez écouter en moins de 30 minutes.Le podcast MarTech partage des histoires de spécialistes du marketing de classe mondiale qui utilisent la technologie pour générer de la croissance et réussir en affaires et dans leur carrière. Et vous pouvez tout écouter pendant votre pause déjeuner. Récemment, un épisode mettait en vedette Max Novak, le fondateur de Nova Cast, où il a expliqué comment les campagnes de réservation de podcasts créent de la valeur pour les auditeurs et pour les marques. Vous savez, je suis un grand fan d'être invité sur des podcasts, alors écoutez, consultez le podcast MarTech partout où vous obtenez votre podcast.

(00:57): Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du Duct Tape Marketing Podcast.Voici John Jantsch, et mon invité aujourd'hui est Charles Conn. Il est l'auteur ou le co-auteur du livre à succès, Bulletproof Problem Solving: The One Skill That Changes Everything. Et il a un nouveau livre à venir intitulé The Imperfectionists : Strategic Mindsets for Uncertain Times. Il est également co-fondateur de Monograph Capital, une société de capital-risque en sciences de la vie à Londres à San Francisco, et était auparavant PDG du Rhodes Trust à Oxford. Il est président du conseil d'administration de Patagonia et siège au Conseil européen de la conservation de la nature. Il a été PDG fondateur de Ticketmaster City Search et a été associé chez McKinsey and Company. Alors Charles, bienvenue dans l'émission.

Charles Conn (01:43): C'est vraiment bien d'être ici, John.Merci de m'avoir.

John Jantsch (01:45): Vous avez été un homme occupé.

Charles Conn (01:47): J'ai été un homme occupé,

Jean Jantsch (01:49): . Donc je veux parler de votre livre, mais je ne peux pas m'empêcher de parler un instant, si vous voulez, de la Patagonie. Et j'aimerais juste parler un peu de, je sais à quel point, euh, peut-être que vous devez rappeler aux gens, mais beaucoup de gens connaissent certainement l'histoire, mais à quel point sans précédent et peut-être à quel point l'environnement, le type de changement actuel, comment l'appellerions-nous ? La propriété a été,

Charles Conn (02:16): Je suis, je t'ai perdu une seconde là.J'espère que ce n'est pas mon internet ici.

John Jantsch (02:22): Donc, je venais de poser une question sur le changement en Patagonie, que j'espère que les gens ont lu.Vous pourriez rappeler aux gens l'ampleur de cela, mais à quel point cela change sans précédent et à quel point vous pensez que cela a été ou sera important pour l'environnement.

Charles Conn (02:37): Ouais, écoutez, je veux dire, ça a mis plusieurs années à venir et je pense que ça va avoir un impact énorme.Nous avons déjà beaucoup de gens, vous savez, qui nous appellent et nous envoient des e-mails pour savoir comment ils peuvent faire quelque chose comme ça aussi. Et comme vous le savez, Yvonne et sa famille ont donné toute l'entreprise pour lutter contre la crise environnementale. Mais je, je pense que ça vaut vraiment la peine de dire que vous n'avez pas à, vous savez, pour faire le bien, vous n'avez pas à faire quelque chose d'aussi audacieux que ça. J'aime penser à l'exemple de, par exemple, MasterCard. 9% des actions MasterCard sont détenues par la Fondation MasterCard, qui donne, vous savez, des milliards de dollars par an. Il y a donc beaucoup de bien que les gens peuvent faire sans faire quelque chose d'aussi extrême que ce que Patagonia a fait. Nous pensons que c'est un merveilleux exemple à certains égards. Yvonne l'a fait en 2018 lorsqu'il a changé la mission de l'entreprise de fabriquer le meilleur équipement, de faire des dommages inutiles et inutiles et d'utiliser le capitalisme pour lutter contre la crise environnementale, à nous sommes en affaires pour sauver la planète d'origine. Et ce que, vous savez, ce que lui et sa famille ont fait le 14 septembre de l'année dernière, je pense que c'était le genre de point culminant de nous avoir lancé ce genre de défi en tant que mission de l'entreprise.

John Jantsch (03:46): Ouais.Eh bien, l'entreprise a une longue histoire de, vous savez, de social en tant qu'homme, vous savez, la gérance de l'environnement est une gérance, mais comme vous l'avez mentionné, c'était en quelque sorte sans précédent . Ainsi, dans le sous-titre de votre livre, vous avez utilisé le terme temps incertains. Donc je vais juste mettre ça en place. Sommes-nous en des temps particulièrement incertains ?

Charles Conn (04:07): C'est comme ça.Je veux dire, vous savez, quand vous regardez toute l'histoire humaine, bien sûr, les choses changent très peu. Et puis si vous regardez vraiment les derniers, vous savez, 75 ou cent ans, vraiment du vivant de nos parents, tout a changé. Et puis, si vous regardez simplement les deux dernières décennies et que vous regardez la biologie programmable, artificielle, l'impact de l'intelligence artificielle, l'automatisation, la robotique, les choses changent encore beaucoup plus rapidement, même au cours de la dernière décennie. Les choses changent plus vite que la décennie précédente. Et je pense que cela signifie que tous les cadres qui nous ont été enseignés, les façons de penser qui nous ont été enseignées, vous devez vraiment les mettre de côté et dire, quels sont les bons états d'esprit pour aborder le monde dans lequel nous vivons maintenant ?

John Jantsch (04:52): Ouais.Et bien sûr, vous pourriez certainement faire valoir que ces trois ou quatre dernières années, vous savez, l'accélération s'est produite encore plus rapidement. Et vraiment, en tant que personne qui écrit et écrit sur la résolution de problèmes, je veux dire, n'était-ce pas fondamentalement comme ça ou pas un environnement incroyable pour tester la résolution de problèmes ? Oui,

Charles Conn (05:09): . Ouais. Je veux dire, je, c'est drôle. Je pense, tu sais, que la résolution de problèmes c'est maintenant et tu sais, ça a été le travail de ma vie. Mais dans un monde où, vous savez, Internet MO en sait plus que vous ne pourriez jamais en savoir, n'est-ce pas ? Et il y a plus de personnes spécialisées dans tous les domaines possibles et tous les types d'influenceurs. Quelles sont, quelles sont les une ou deux choses que les humains peuvent réellement faire mieux que toute autre chose ? Et je pense que la réponse à cela est la résolution de problèmes en petits groupes. Et moi, vous savez, je ne pense pas qu'il y ait quoi que ce soit de plus, vous savez, d'essentiellement humain que cela.

John Jantsch (05:51) : Il y a un type particulier de résolution de problèmes que je trouve toujours intrigant.Il y a des exemples de cela au cours des deux dernières décennies en particulier, et c'est le chef d'entreprise qui est confronté à la résolution d'un problème de disparition de sa vache à lait, n'est-ce pas ? L'industrie change de telle manière qu'ils vont devoir aimer tuer, vous savez, utilisons une autre métaphore, la poule aux oeufs d'or. Et certains choisissent de l'ignorer parce que, tu sais, je serai parti d'ici dans un moment, , vous savez, et comment abordez-vous cela? Mettez ce problème que vous n'avez pas, à certains égards, vous pourriez dire que vous ne voulez pas résoudre.

Charles Conn (06:25): Ouais, eh bien, vous savez, je veux dire, à bien des égards, c'est de cela dont parle le livre.Vous savez, que vous avez la destruction créatrice de sh Peter, n'est-ce pas ? C'est le, dont l'économiste autrichien a dit que c'est ce qu'est le capitalisme. Et bien sûr, vous savez, c'est le travail de chaque entreprise, y compris des entreprises comme Patagonia, de se réinventer ou de faire partie du tas d'ordures, vous savez, des idées passées qui n'ont pas fonctionné correctement. Et en quoi consiste le livre, le nouveau livre, qui traite de la résolution de problèmes dans des conditions d'incertitude élevée, pouvez-vous faire cette transition ? Votre entreprise ou organisation, car la moitié de nos exemples sont des organisations à but non lucratif, pouvez-vous vous recréer ou non ? C'est de cela qu'il s'agit.

John Jantsch (07:05): Donc, il y a eu beaucoup de, je veux dire, beaucoup de gens seraient d'accord avec cette idée qu'essayer d'être perfectionniste, vous savez, est une sorte d'impasse que les gens ont, je penser abandonné sur cette idée.Mais l'avez-vous poussé à un autre extrême qui pourrait être interprété en utilisant le mot imperfections pourrait être interprété comme assez bon ?

Charles Conn (07:25): Non, je veux dire, et, et bien sûr, vous savez, le double sens dans l'imperfection est voulu.Euh, vous savez, le, il n'y a pas, si vous pensez à la programmation linéaire ou même aux échecs où toutes les règles sont réellement connues. Et vous savez, c'est l'une des raisons pour lesquelles les machines sont si douées pour ça. Ce n'est pas le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui. Vous savez, lorsque vous et moi parcourions l'université, la stratégie consistait à comprendre la structure de l'industrie et qui sont les acteurs et à réfléchir à la conduite de ces acteurs au sein de la structure. Eh bien, quand la structure est floue, vous savez, nous avons des super concurrents comme un Apple ou un Google ou un Microsoft, et où les choses changent si rapidement que la personne qui perturbe votre entreprise est tout aussi susceptible de venir de l'extérieur que de l'intérieur , probablement plus. Donc, cette façon de penser la stratégie comme s'il s'agissait d'un jeu programmable est complètement fausse.

(08:19) : Vous devez penser à la stratégie comme à une danse.Et c'est là qu'intervient cette idée d'imperfection. Donc, ce que vous devez faire, c'est être curieux. Vous devez collecter des données, vous devez voir les choses sous plusieurs angles, y compris le point de vue de personnes extérieures à votre secteur. Vous ne devriez pas penser à ce que votre rival classique va faire. Vous devriez penser à un rival auquel vous n'avez jamais pensé. Et donc vous devriez vous ancrer en dehors de votre propre façon de penser à vous-même et même trouver des sources ou des solutions dans, par exemple, vous savez, des jeux compétitifs comme Kaggle où vous l'utilisez afin de fournir une nouvelle façon de penser à votre propre entreprise. Droite? C'est donc l'imperfection

John Jantsch (09:01) : C'est quand même intéressant parce que je vous écoute décrire cela, vous savez, je pense que beaucoup de gens parleraient de la stratégie comme d'une science, et vous parlez de la stratégie comme d'un art.Peut être , vous savez, cochez qui était à la fois un scientifique et un artiste a dit, la seule différence est que les artistes acceptent l'incertitude, . Et je pense que c'est vraiment là que vous vous dirigez, n'est-ce pas ? L'incertitude.

Charles Conn (09:20): Et j'aimerais, j'aimerais mettre ça dans le livre.Je veux dire, checkoff est l'un de mes auteurs préférés, et je pense que c'est vrai. Ce que nous disons, c'est que la stratégie ressemble plus au rugby qu'à la programmation linéaire et plus à un art qu'à une science. Et il s'agit d'une orientation que vous prenez vers l'avenir plutôt que d'essayer de discerner chaque coin, vous savez, comme dans un jeu Tron, n'est-ce pas ? Ouais,

John Jantsch (09:42): D'accord. . Donc, pour que vous, comme tous les bons auteurs, ayez un cadre, je suppose que les six états d'esprit que nous pourrions les appeler. Et certains d'entre eux, je pense, sont assez évidents. Je ne vous laisserai pas tous les déballer. Je veux dire, assez évident où vous allez avec eux. Mais celui dont je veux vraiment entendre parler est Dragonfly Eye, juste parce que c'est tellement intéressant.

Charles Conn (10:01): . Ouais, alors, appelez ça un framework si vous voulez, mais à certains égards, j'aimerais le considérer comme un anti-framework. Ah ok.

John Jantsch (10:08): Donc vous obtenez, vous, vous êtes l'auteur, vous obtenez .

Charles Conn (10:12): Eh bien, nous, vous savez, je veux dire, vous savez, je suis allé à l'école de commerce et je suis allé travailler chez McKinsey et on nous a appris, n'est-ce pas?Droite. Vous savez, la structure de Michael Porter dirige les performances de McKinsey. Et tout ce que je dis, c'est qu'il y a un groupe de six choses, vous savez, des flèches que vous pouvez mettre dans votre carquois. Ouais. Sortez-les au fur et à mesure que vous en avez besoin. L'œil de libellule est celui que nous aimons beaucoup, et nous utilisons l'analogie d'une libellule, qui a des milliers de cellules séparées dans ses yeux et qui collectent des informations beaucoup plus riches que ce que l'œil humain peut capturer. Nous ne savons pas exactement comment leurs cerveaux en forme d'œil de libellule traitent les informations, mais nous savons qu'ils peuvent voir beaucoup plus de spectres de lumière et beaucoup plus d'angles que nous. Et nous utilisons cette analogie pour dire que lorsque vous réfléchissez à la stratégie, n'y pensez pas uniquement du point de vue de vous-même et de votre entreprise, ce qui est bien sûr la chose la plus naturelle à faire.

(11:05) : Bien sûr.Droite. Et vous savez, dans un endroit comme la Patagonie, nous y allons depuis 50 ans. Bien sûr, vous êtes ancré dans votre propre histoire. Ce que nous disons, c'est sortir de cela, ancrer en dehors de cela et dire, forcez-vous à réfléchir à quoi cela ressemble du point de vue de l'un de vos fournisseurs en amont ou de l'un de vos clients en aval, ou de l'un de vos rivaux existants. Ou peut-être y penser du point de vue d'un rival potentiel. Si vous voyez le genre de problèmes stratégiques auxquels vous êtes confrontés sous différents angles, vous êtes beaucoup moins susceptible de tomber dans cette ornière à laquelle nous sommes tous habitués à penser. Par exemple, nous devons peut-être réduire le prix, peut-être devons-nous ajouter une autre couleur de produit. Je veux dire, c'est des conneries. C'est, vous savez, c'est le genre de vieille façon de penser. Peut-être devrions-nous nous exploser et penser complètement différemment. Et bien sûr, c'est ce que les entreprises trouvent si difficile à faire.

John Jantsch (12:00): Eh bien, et je veux dire, je vais leur apporter un peu de soutien.Je veux dire être, parce que malheureusement, parfois, ce que cela exige, et nous allons y aller, nous allons aimer être durement frappés par nos actionnaires pendant un moment. Je veux dire, on va, tu sais, on va avoir, tu sais, du mal à expliquer aux gens pourquoi, tu sais, on voit l'avenir qu'ils ne voient pas. Alors c'est vrai. Je veux dire, c'est probablement ce qui retient les gens, n'est-ce pas.

Charles Conn (12:22): Est, et, vous savez, et bien sûr mon, mon ami qui était, vous savez, mon, mon collègue à l'école de commerce, Clay Christensen, vous savez, a écrit des livres et des livres à ce sujet.Yeah Yeah. Vous savez, vous pouvez soit choisir d'être le perturbateur de vous-même, soit laisser d'autres personnes tenter de vous perturber. Et c'est difficile. Et vous subissez des pressions de la part de vos actionnaires, de vos employés, de votre mère qui dit, qu'est-ce que, vous savez, à quoi pensez-vous ? Mais si vous ne faites pas le travail, repensez-vous. Et c'est drôle, parce que j'étais avec Yvonne Melinda en ligne vendredi dernier, et Melinda a fait valoir ce point. Elle a dit, vous savez, nous faisons cela depuis 1970, n'est-ce pas ? Et toutes les quelques années, nous réinventons ce que signifie être Patagonia, et non l'éthique fondamentale de servir les athlètes de plein air et de le faire d'une manière qui ne nuit pas à l'environnement. Mais nous repensons ce que cela signifie de faire ces deux choses toutes les quelques années. Et si vous n'avez pas cette flexibilité pour le faire, vous finissez par être grillé. Droite. Et surtout dans le commerce de détail, pensez au nombre de détaillants qui existent encore, n'est-ce pas ? Quand vous étiez enfant, il y avait Montgomery War et Sears, où sont-ils aujourd'hui ?

John Jantsch (13:34): Kmart.Kmart,

Charles Conn (13h35): .

John Jantsch (13:36): Ouais.

Charles Conn (13:37) : Kmart deux.Kmart deux. Ouais. Ouais. Et je pense que, vous savez, c'est le défi pour nous tous alors que le monde s'accélère et que les technologies permettent aux autres d'attaquer plus facilement notre entreprise même s'ils n'ont pas grandi dans notre entreprise. Droite? C'est le, c'est ce qui est différent, différent aujourd'hui.

John Jantsch (13:56): Maintenant, un mot de notre sponsor, Hey, êtes-vous fatigué de perdre votre temps précieux sur des tâches fastidieuses comme tirer des rapports, réécrire des articles de blog et essayer de personnaliser d'innombrables e-mails de prospection n'en dira pas plus parce que j'ai de nouveaux outils d'IA qui vont vous époustoufler.Présentation des nouveaux outils d'IA, de l'assistant de contenu et du point de chat de HubSpot. L'assistant de contenu utilise la puissance du modèle GPT trois d'open AI pour vous aider à créer des contours de contenu, de la sensibilisation, des e-mails et même des copies de pages Web en quelques secondes. Et au cas où cela ne suffirait pas, ils ont créé un chat spot, un assistant de croissance conversationnel qui se connecte à votre HubSpot CRM pour une assistance imbattable avec des commandes basées sur le chat. Vous pouvez gérer les contacts, exécuter des rapports et même demander des mises à jour de statut. Le CRM facile à utiliser est devenu encore plus simple. Rendez-vous sur hubspot.com/artificial intelligence pour accéder dès aujourd'hui à l'assistant de contenu et aux chats spott.

(15:08) : Hé, propriétaires d'agences de marketing, vous savez, je peux vous apprendre les clés pour doubler votre activité en seulement 90 jours, ou vous serez remboursé.A l'air intéressant. Tout ce que vous avez à faire est d'autoriser notre processus en trois étapes qui vous permettra de rendre vos concurrents non pertinents, de facturer une prime pour vos services et d'évoluer peut-être sans ajouter de frais généraux. Et voici la meilleure partie. Vous pouvez autoriser l'ensemble de ce système pour votre agence en participant simplement à un examen intensif de certification d'agence à venir, pourquoi créer la roue ? Utilisez un ensemble d'outils qui nous a pris plus de 20 ans à créer. Et vous pouvez les avoir aujourd'hui, consultez-les sur dtm.world/certification. C'est dtm.world/certification.

(15:55) : Donc, à bien des égards, je veux dire, je pense que les gens réfléchiraient à cette idée que vous expliquez dans peut-être des fenêtres de 10 ans.Comme où allons-nous devoir être? Et je veux dire, vous parlez vraiment de temps réel, n'est-ce pas ?

Charles Conn (16:05): , je parle en temps réel. Je parle de, vous savez, votre horizon de planification devrait être inférieur à un an. Ouais. Vous et vous devriez constamment scruter l'horizon à la fois pour les opportunités et les menaces. Pensez aux gens qui travaillent dans les banques en ce moment. Je veux dire, que sera une banque dans 10 ans ? Ouais. Qui sont les acteurs les plus intéressants du secteur bancaire en ce moment ne sont pas les banques. Droite? Et regardez des joueurs comme Amazon. Ainsi, en 2007, ils n'avaient aucune position dans le crédit à la consommation. Aujourd'hui, ils ont une part de 24%. Leur système de paiement représente 24 % des transactions effectuées dans le commerce de détail aux États-Unis. C'est juste quelques années. Ils ne l'ont pas fait en acquérant une grande société de crédit à la consommation ou une banque. Ils l'ont fait en faisant de petits pas, en investissant dans cette petite entreprise, en embauchant une équipe de cette FinTech ratée, vous savez, de très petits mouvements qu'ils étaient, qu'ils ont utilisés pour renforcer leurs capacités et comprendre plus, plus concrètement, ce qui commençait à jouer dans le crédit à la consommation. Ils se sont placés dans une position très forte, tout comme ils l'avaient fait dans le cloud computing et comme ils le font à nouveau maintenant dans les soins de santé grand public. Droite?

John Jantsch (17:25): Ouais.Et il y a probablement eu des paris ratés en cours de route qui n'ont pas fonctionné, vous savez ? Mais je pense que c'est ce que vous voulez dire, n'est-ce pas? Est-ce que nous devons faire beaucoup d'événements.

Charles Conn (17:32) : N'est-ce pas ?Beaucoup, le livre commence par l'intervention d'Amazon dans le crédit à la consommation. Et les quatre exemples que je donne de 2007 à 2015 étaient tous des échecs. Ouais. Ils ressemblaient tous à des échecs, mais ce n'étaient pas des échecs. Chacun d'entre eux était une étape d'apprentissage pour Amazon. Chacun d'eux a aidé à développer ses atouts et ses capacités, a aidé à renforcer son équipe et les compétences de l'équipe et a aidé à renforcer la compréhension de l'équipe du domaine du jeu qui se déroulait lentement ou rapidement.

John Jantsch (18:04): Donc, pour ce futur leader de la résolution de problèmes stratégiques en temps réel, , y a-t-il des attributs qu'ils doivent développer, adopter ou avoir qui, selon vous, vont les servir ?

Charles Conn (18:17): Ouais.Et vous savez, je vais vous donner le plus évident de tous, et c'est, et vous direz que c'est ennuyeux, mais la chose la plus importante, parce que nous tous, les humains, sommes sujets à des biais cognitifs incroyables, sa curiosité, n'est-ce pas ? Et quand vous lisez, vous savez, le livre de Daniel Kahneman Thinking Fast and Slow, il nous dit toutes les façons, vous savez, avec nos cerveaux géants, nous utilisons en fait cette puissance de traitement juste pour nous convaincre que notre pensée initiale sur quelque chose est correcte. Au lieu d'utiliser cette puissance de traitement impressionnante pour vraiment penser, le point de départ de la vraie pensée est d'être curieux. Ouais. Le deuxième dont nous avons déjà parlé, qui consiste à voir les choses sous d'autres angles avant de vous lancer. La troisième chose que vous pouvez faire est de mener vos propres expériences plutôt que de vous fier aux données d'autres personnes. Droite? Et c'est, vous savez, sur Internet que nous avons appris, faisons un test AB ou un test BCD avant de nous concentrer sur quelque chose, puis faisons de petites étapes où nous apprenons des choses, n'est-ce pas ?

John Jantsch (19:18): Ouais.Je pense valider, valider notre point de vue existant, une sorte de mécanisme de survie, n'est-ce pas, ? Il

Charles Conn (19:23): Est.Et vous savez, et bien sûr quand vous l'étiez, quand les choses sautaient du buisson et vous dévoraient Ouais. Vous savez, ce genre d'instinct de s'accrocher à la première pensée, de fuir, avait du sens. Et dans le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui, cela n'a aucun sens. C'est contre, contre-intuitif et inutile.

John Jantsch (19:41): Donc je ne pense pas, d'ailleurs, que ta réponse de curiosité était ennuyeuse.Je pense que c'est, je pense que c'est euh, je pense que c'est une superpuissance très franchement pour, vous savez, beaucoup des personnes les plus innovantes et c'est quelque chose qui est difficile pour certaines personnes. Alors, que pensez-vous de l'idée de, je veux dire qu'il y en a beaucoup, je peux juste entendre certaines entreprises dire, eh bien, nous ne sommes qu'une industrie ennuyeuse bien ancrée. Nous sommes juste en train de lancer, vous savez, qu'est-ce qui se passe, alors la curiosité est morte, n'est-ce pas ? ? Ouais. Alors, comment allez-vous acheter ça? Comment l'acquérir ? Comment faites-vous, par exemple, faites-vous simplement venir des gens qui ne sont pas de votre industrie d'une manière ou d'une autre? Pourquoi fais-tu ça?

Charles Conn (20:15) : Donc, tout d'abord, je pense que c'est une excellente idée de faire venir des gens de l'extérieur, mais je pense que vous pouvez aussi vous réinventer de l'intérieur.Et un, vous savez, donc tout d'abord, il y a des processus internes que vous pouvez faire, vous savez, vous pouvez réunir votre équipe plus fréquemment. Vous pouvez vous débarrasser de la hiérarchie dans votre entreprise. Vous pouvez pousser les décisions plus loin dans l'organisation. Et lorsque vous faites des séances de stratégie, vous pouvez vous assurer que les personnes les plus expérimentées parlent en dernier, pas en premier . Droite? J'adore diviser les équipes en, j'adore diviser les équipes en deux et les faire s'affronter. L'autre chose que vous pouvez faire est de conserver une partie de votre budget de recherche externe pour littéralement trouver des idées de l'extérieur. Alors laissez-moi vous donner un exemple. The Nature Conservancy, qui est une organisation à but non lucratif, souhaitait mettre en place un système permettant de détecter quels types de poissons pêchés en mer sont protégés et lesquels peuvent être conservés.

(21:08) : Et ça, ils n'avaient pas cette capacité à l'intérieur.Ils ont donc utilisé Kegel pour créer un concours de moteur d'intelligence artificielle qui reconnaîtrait Phish à l'aide de caméras embarquées. Mm. Ils ne s'approvisionnaient pas en interne, ils s'approvisionnaient en externe. Et un groupe de boffins, ils ont payé des prix de 150 000 $ et ces 150 000 $ ont créé un tout nouveau système pour, pour sauver les poissons protégés en mer afin que ces poissons puissent être rejetés et que le thon soit l'espèce qu'ils regardaient. Ainsi, même une vieille organisation ennuyeuse peut trouver certaines de ses idées les plus importantes à l'extérieur et en utilisant ses, vous savez, ses personnes de première ligne beaucoup plus efficacement à l'intérieur.

John Jantsch (21:52): Ouais, je pense qu'il n'y a probablement aucun doute que c'est là que je pense que certaines de ces choses de crowdsourcing sont devenues Ouais.Si utile, c'est qu'il ne fait aucun doute qu'il y a des gens qui ont résolu le problème. Ils ne savaient pas que tu avais, tu sais, , je veux dire, ils étaient juste quelque chose, ils bricolent avec ,

Charles Conn (22:06): Exact.Et ils ne pensaient pas à Phish lorsqu'ils ont inventé cette reconnaissance de forme basée sur une caméra. Ouais. Droite. Et ils ont adoré ça. Ils ont dit, oh regarde, c'est une nageoire . Et donc ils ont utilisé ça, cette vision par ordinateur pour reconnaître les caractéristiques de différents poissons dans un bateau qui rebondissait et ça a marché.

John Jantsch (22:26): Ouais.Donc, pendant que vous répondiez à cette dernière question, j'ai écrit le mot culture, parce que c'est vraiment ce dont vous parlez à bien des égards, c'est ce qui doit changer, n'est-ce pas ?

Charles Conn (22:35): Ouais.Et dans les entreprises que nous considérons comme agiles Ouais. Vous savez, ils sont tout aussi sujets aux mêmes fragilités humaines que vous et moi. Ouais. Ils construisent dans un, ils construisent dans des cultures qui conduisent à une remise en question constante de ce qu'ils font. Donc, il n'est peut-être pas la personne préférée de tout le monde, mais quand Elon Rusk, Elon Musk dirige les choses chez SpaceX, il pose constamment des questions impossibles et cela crée une culture de poser des questions impossibles. Droite? Il dit, nous avons besoin d'un ordinateur de vol. Tout le monde dit, super. Et il dit, nous avons besoin d'un ordinateur de vol pour 10 000 $. Et tout le monde dit que c'est impossible. Et il dit, faites en sorte que cela se produise.

Jean Jantsch (23:14): . Droite?

Charles Conn (23:15): Ce genre de réflexion qui mène à, vous savez, ce que vous avez dans ce cas, à savoir que le coût par kilogramme de lancement est 93% inférieur à ce qu'il était à la NASA avant qu'il ne lance SpaceX.C'est fou. , vous ne le faites qu'en jetant par la fenêtre, le playbook, n'est-ce pas ? Ouais. De la nasa. Et donc on va avoir un lancement de cette fusée géante en acier inoxydable et qu'est-ce qu'il nous dit ? Ça va être amusant parce qu'il le fait, parce qu'il ne sait pas si ça va marcher. Et un certain nombre des lancements précédents ont échoué. Et bien sûr, si nous ne mettons pas les gens ou les animaux à droite, quand vous êtes encore en train d'expérimenter, c'est de l'expérimentation et de l'échelle et c'est plutôt cool.

John Jantsch (23:53): Ouais.Ouais. Eh bien, Charles, c'était super que tu t'arrêtes au podcast Duct Tape Marketing. Vous voulez dire aux gens où, inviter les gens, où ils pourraient en savoir plus sur votre travail et votre dernier livre, comment devenir une imperfection.

Charles Conn (24:06): Bien sûr.Je veux dire, vous pouvez trouver [email protected] ou résolument des problèmes pare-balles.com. Et regardez, ce n'est pas, ce n'est pas vraiment à propos du livre, c'est vraiment à propos de cet ensemble d'idées. Vous savez, à une époque de changements rapides. Nous devons tous être plus agiles mentalement et, vous savez, ce sont des mentalités qui nous aideront à être cela

John Jantsch (24:27): Génial.Eh bien, encore une fois, merci beaucoup d'avoir pris quelques instants pour vous arrêter sur le podcast et j'espère que nous vous rencontrerons un de ces jours sur la route.

Charles Conn (24:33) : Don, c'était un vrai plaisir.Merci beaucoup.

John Jantsch (24:36): Hé, et une dernière chose avant de partir.Vous savez comment je parle de stratégie marketing, stratégie avant tactique ? Eh bien, parfois, il peut être difficile de comprendre où vous vous situez, où vous situez-vous que ce qui doit être fait en ce qui concerne la création d'une stratégie marketing ? Nous avons donc créé un outil gratuit pour vous. C'est ce qu'on appelle l'évaluation de la stratégie marketing. Vous pouvez le trouver @marketingassessment.co not.com, point co. Consultez notre évaluation marketing gratuite et découvrez où vous en êtes avec votre stratégie aujourd'hui. C'est juste du marketing assessment.co. J'aimerais discuter avec vous des résultats que vous obtenez.