John Jantsch (00:00) : Hé, c'est John, et avant de commencer, j'ai un cadeau pour vous pour être un auditeur si extraordinaire.Tout le monde parle d’IA ces jours-ci, mais il s’agit surtout de tactique. Nous avons créé une série d'invites que nous utilisons pour créer une stratégie, et vous pouvez les obtenir gratuitement. Accédez simplement aux invites gratuites du monde DTM et récupérez le vôtre. Maintenant. Commençons.

(00:30) : Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast Duct Tape Marketing.C'est John Jantsch.Mon invité aujourd’hui est Eduardo Briceno.Il est un conférencier et animateur international qui guide de nombreuses entreprises parmi les plus importantes du monde dans le développement de cultures d'apprentissage et de haute performance.Plus tôt dans sa carrière, il a été co-fondateur et PDG de Mindset works, la première entreprise à proposer des services de développement d'un état d'esprit de croissance.Nous allons parler de son nouveau livre, The Performance Paradox: Turning The Power of Mindset into Action. Alors Edar, bienvenue dans l'émission.

Eduardo Briceno (01:04) : Merci, John.Merci de m'avoir invité ici.

John Jantsch (01:06) : Vous pariez.Alors commençons par le titre. Quel est le paradoxe ?

Eduardo Briceno (01:10) : Le paradoxe de la performance est un phénomène contre-intuitif selon lequel si nous jouons toujours, notre performance en souffre.Nous obtenons donc des résultats inférieurs si nous ne faisons que performer. Et par performance, j'entends me concentrer sur le fait de faire les choses du mieux que nous savons, en essayant de minimiser les erreurs, sur ce que nous faisons au moment du match. C'est ce que j'entends par performer.

John Jantsch (01:37) : Donc le paradoxe est que vous dites que c'est en fait une pensée contre-intuitive, qu'au lieu de simplement vous améliorer de plus en plus, vous souffrez en fait d'épuisement professionnel ou les gens ont de moins bons résultats ?C'est ce que tu dis ?

Eduardo Briceno (01:48) : Oui, nous pouvons souffrir d'épuisement professionnel, mais au moins, comme vous le dites, nous ne nous améliorons pas.Il s’agit donc de comprendre l’idée. Si nous sortons cela de notre contexte, regardons, par exemple, le sport. Si vous pratiquez un sport, vous êtes dans le jeu. Disons, par exemple, que vous jouez au tennis et que vous participez à un championnat, que vous essayez de gagner le match, que vous rencontrez des difficultés avec un mouvement particulier, vous allez éviter ce mouvement pendant ce match parce que tout ce que vous ce qui compte, c'est de gagner et de faire les choses du mieux que vous savez. Mais ensuite, pour les grands athlètes, les gens qui deviennent fantastiques dans ce qu'ils font après le match, ils vont voir leur entraîneur et leur disent : « Entraîneur, je dois travailler sur ce sujet. Cette chose que je ne faisais pas pendant le match, je ne la faisais pas. Maintenant, je dois travailler là-dessus. C'est donc une activité très différente, un domaine d'attention et de concentration que lorsque nous le faisons, lorsque nous sommes sur scène et souvent dans le travail et dans la vie, nous nous retrouvons simplement absorbés par notre liste de choses à faire, juste inquiets de faire avancer les choses, et cela nous maintient à notre niveau d’efficacité actuel plutôt que de trouver des opportunités pour être plus efficaces au fil du temps et accomplir davantage.

John Jantsch (02:52) : C'est intéressant, j'ai entendu des athlètes en parler, en particulier des athlètes devenus entrepreneurs, parler de cette idée selon laquelle je ne joue qu'une fois par semaine.Je ne suis en jeu qu'une fois par semaine. Le reste du temps, je travaille sur des trucs, je m'entraîne. Les entrepreneurs disent : il est 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, je suis un moment de jeu, et cela a vraiment beaucoup de sens.

Eduardo Briceno (03:12) : Et ils s'entendent très bien avec les athlètes, ils ont en quelque sorte le privilège de pouvoir passer beaucoup de temps à l'entraînement en se concentrant uniquement sur la performance, puis ce court laps de temps où ils performent ou se concentrent uniquement sur ils s'améliorent la plupart du temps, puis pendant le court laps de temps où ils sont en jeu, ils peuvent nous montrer ce qu'ils ont appris, à quel point ils sont bons dans notre travail et dans notre vie normale, nous devons faire avancer les choses tout le temps. temps ou la plupart du temps.L’opportunité pour la plupart d’entre nous est donc de faire avancer les choses d’une manière qui mènera également à des améliorations. Nous avons donc deux objectifs dans notre action. L’une consiste à faire avancer les choses, mais l’autre consiste à trouver des moyens de mieux faire les choses. Cela signifie donc que nous ne devons pas faire la même chose de la même manière tous les jours, mais que nous devons essayer de nouvelles choses, expérimenter, écouter votre podcast pour avoir des idées sur ce qu'il faut faire différemment, lire, solliciter les commentaires des clients ou mesurer ce que nous faisons en termes de marketing pour voir ce qui fonctionne le mieux, en faisant des tests AP tout le temps.

(04:12) : Ce sont donc des exemples de la façon dont nous pouvons faire avancer les choses d'une manière qui mènera également à des améliorations.

John Jantsch (04:19) : Quand je vous écoute parler de ça, je veux dire que vous suggérez vraiment quelque chose de très structuré.Je veux dire, ce n'est pas comme si c'était l'heure de la sieste, n'est-ce pas ? C'est comme si tous les jours à 14 heures, nous devrions avoir l'heure de la sieste, ou tous les jours à 14 heures, nous devrions avoir l'heure de l'apprentissage. Je veux dire, est-ce vraiment la seule façon de procéder ? Il y a toujours plus à faire dans la catégorie performance, n'est-ce pas ?

Eduardo Briceno (04:40) : Oui.Les structures sont tellement puissantes et les habitudes, je suis d’accord. Ainsi, par exemple, une structure commune à de nombreuses équipes est une réunion hebdomadaire. Ainsi, chez LinkedIn, par exemple, ils ont une réunion hebdomadaire avec leurs 100 principaux dirigeants, et lorsqu'ils ont commencé à se concentrer sur l'état d'esprit de croissance et sur l'amélioration, ils ont modifié l'ordre du jour de la réunion hebdomadaire où il y a une section de cette réunion où Chaque semaine, ils parlent de ce que quelqu'un a appris la semaine précédente pendant cette période, tout le monde est invité à venir dire : Hé, c'est ce que j'ai appris, c'est ce que je vais faire différemment à l'avenir. Leurs collègues peuvent donc également bénéficier de cette leçon. Ou, lorsque nous faisons du marketing, nous assurer que nous disposons de moyens de mesurer l'effet des différentes campagnes pour voir ce qui fonctionne le mieux et continuer à itérer à partir de là. Absolument, les structures et les habitudes sont essentielles ou individuelles à ce que nous faisons chaque matin. Et pour moi, en réfléchissant sur ce que j'essaie de m'améliorer et en me rappelant ce que c'est chaque matin, l'habitude matinale devient sans effort. Je le fais tous les matins, mais cela m'incite ensuite à rechercher des opportunités de m'améliorer dans ce domaine tout au long de la journée.

John Jantsch (05:47) : Donc, vous identifiez en fait quelques zones lorsque les gens sont dans leur zone de performance et lorsqu'ils sont dans leur zone d'apprentissage et qu'apprendre ne consiste pas simplement à lire un livre, n'est-ce pas ?

Eduardo Briceno (05:57) : Non, absolument.Donc je veux dire, ça peut être vrai ? L’apprentissage peut consister à lire un livre, à regarder ou à écouter quelque chose, mais l’apprentissage peut également être intégré à la performance. Il y a donc la zone d'apprentissage, la zone de performance, et puis il y a, quand nous faisons les deux ensemble, souvent les gens parlent de cela comme d'un apprentissage par la pratique, mais la réalité est que nous n'apprenons pas seulement en faisant. Si nous faisons simplement quelque chose, cela ne nous amène pas réellement à apprendre, mais nous pouvons apprendre en le faisant afin de pouvoir faire les choses et les faire avancer de manière à générer des idées, à essayer de nouvelles choses, à mesurer ce qui fonctionne mieux et s'améliore au fil du temps à mesure que nous faisons avancer les choses.

John Jantsch (06:36) : Encore une fois, en réfléchissant à cette structure, diriez-vous que les gens doivent réellement identifier, je ne sais pas si nous appelons cela des zones, mais du temps pour apprendre et ensuite aller plus loin, je veux dire, parfois apprendre par la pratique signifie que vous devez être très mauvais dans quelque chose ou moins productif, peut-être pour trouver une meilleure façon de procéder.Nous devons donc également avoir une autorisation pour cela. Nous

Eduardo Briceno (06:58) : Absolument, lorsque les enjeux sont élevés et que les erreurs sont très coûteuses, nous passons à notre zone de performance et c'est approprié et nous devons le faire lorsque les enjeux sont élevés, quand il y a un très important client que nous rencontrons ou s'il s'agit d'un match de championnat, nous voulons faire de notre mieux.Donc, pour ce qui est de votre point, nous voulons identifier à quoi ressemble ma zone de performance ? Quand est-ce et quand est-ce que je veux ne pas me concentrer sur l’apprentissage et quand et comment dois-je me concentrer sur l’apprentissage ? Quelles stratégies vais-je utiliser ? Qui va m’aider à apprendre ? Eh bien, de qui vais-je solliciter des commentaires, être délibéré à ce sujet et m'aligner sur nos collègues à ce sujet. Parce que si vous allez à une réunion avec un client et que vous n'êtes pas clair, allons-nous simplement faire de l'exercice, faire de notre mieux pour faire ce qui fonctionne, ce qui est parfois approprié, ou allons-nous expérimenter un petit chemin ici et juste pour être sur la même longueur d'onde, n'est-ce pas ? Ouais.

John Jantsch (07:50) : Ouais.Le livre est donc divisé en deux sections principales, ciblant l'individu puis l'organisation, car ces deux-là, en particulier sur le lieu de travail, vont de pair pour déterminer la réussite de l'individu. Cela pourrait avoir quelque chose à voir avec l’ouverture de l’entreprise à cette idée. Mais l'un des outils, je suis également consultant, donc j'aime les bonnes métaphores et les bons cadres. L’un des outils dont vous parlez pour l’individu est cette idée d’hélice de croissance. Je me demande si vous pourriez déballer celui-là.

Eduardo Briceno (08:19) : Oui.Ainsi, le moteur de croissance est quelque chose qui nous aide à réfléchir à la façon dont nous voulons continuer à évoluer pour devenir de grands apprenants et de grands performants, et cela peut vraiment nous aider à réfléchir à la façon dont nous voulons nous façonner pour réussir dans n'importe quel domaine de notre vie. . Ainsi, dans l’hélice à trois pales au centre, nous avons notre identité et notre objectif. Et les trois lames sont les croyances, les habitudes et la communauté. Ainsi, lorsqu'il s'agit de notre identité, il est très important pour nous de nous considérer comme un apprenant, comme quelqu'un qui continue de changer. Et avec le temps, nous voulons parfois nous considérer comme des naturels, comme si nous étions doués et que nous avions quelque chose de spécial autour de nous, et c'est pourquoi nous pouvons très bien faire les choses. Et puis cela ne nous amène pas à continuer à vouloir apprendre et à nous améliorer encore au fil du temps.

(09:09) : Et quand nous luttons, nous prenons cela comme une preuve que nous ne sommes pas bons, et donc nous allons faire autre chose.Ainsi, notre identité d’apprenant et continuant à changer au fil du temps, nous avons besoin d’un but, d’une raison qui nous tient à cœur pour à la fois déployer des efforts dans l’apprentissage et des efforts dans la performance. C'est comme si nous pouvions bricoler des choses qui nous tiennent à cœur, réfléchir à la contribution et à l'effet que nous avons sur nos collègues et nos clients afin que cela nous donne un but, comme l'énergie nécessaire pour déployer des efforts dans les deux domaines. Et puis j'expose certaines sortes de croyances, d'habitudes et d'aspects clés de notre communauté qui nous aident à être plus efficaces dans ces deux zones. Par exemple, la croyance en la transparence est très importante. Lorsque nous rendons notre réflexion visible aux autres, nous pouvons en apprendre davantage car ils peuvent nous donner des commentaires sur notre réflexion et ils peuvent en apprendre davantage parce que nous leur rendons notre réflexion visible.

(10:02) : Voilà donc un exemple de croyance.Que pensons-nous de la transparence et comment l'utilisons-nous dans nos vies en termes d'habitudes, comment nous réagissons aux erreurs est ce que j'appelle une habitude réactive, mais comment pouvons-nous pratiquement piloter notre croissance et quelles sont les habitudes proactives ou quelque chose à adopter. Penser à? Et notre communauté est super importante, les gens qui nous entourent, parce que les gens autour de nous, qu'ils se considèrent comme des apprenants, qu'ils agissent comme des apprenants avec nous et en collaboration avec nous, cela nous affecte beaucoup. Alors avec qui travaillons-nous et vivons-nous et comment continuons-nous à nous façonner ? Et la manière dont nous collaborons les uns avec les autres est également une chose à laquelle il faut réfléchir.

John Jantsch (10:42) : Donc, plus loin, sur l'aspect communautaire, cela ressemble un peu à ce que vous dites.Je veux dire, si vous travaillez dans un endroit et que vous aimez l'endroit où vous travaillez, mais que votre communauté de collègues ne vous poussera pas nécessairement à atteindre vos objectifs en matière de capacité d'apprentissage, je veux dire, c'est quelque chose que vous devriez penser de manière proactive à construire. de qui puis-je, même s'il s'agit de réseautage, de mentors ou autre, de qui puis-je m'entourer ? Pas nécessairement seulement mes collègues ?

Eduardo Briceno (11:09) : Absolument.Oui, nous pouvons réfléchir à ce que je peux le plus influencer, contrôler ou influencer. Donc, la chose que je peux le plus contrôler et influencer, c’est moi-même. Alors, comment est-ce que je perçois les choses ? Comment dois-je me comporter ? Et puis il y a les gens qui sont proches de nous et on peut essayer de les influencer. Nous pouvons essayer de partager une idée, une vidéo ou un article avec eux et leur dire : Hé, cela m'a interpellé. Que penses-tu de cela? Voulons-nous plus de cela dans notre équipe ? Et voyez si vous pouvez continuer à façonner la culture de votre équipe comme vous le souhaitez. Parfois, les équipes réagissent à cela, parfois non. Et nous pouvons continuer à améliorer notre capacité à influencer les autres. Mais pour répondre à votre point, nous pouvons également regarder au-delà de notre équipe, qu'il s'agisse de nos amis ou d'autres personnes d'autres départements ou mentors, et nouer des relations qui nous soutiendront et nous aideront à apprendre et à grandir au fil du temps.

John Jantsch (12:03) : Comme les clubs de lecture, nous avons une chaîne Slack sur laquelle les gens se tournent constamment. Hé, voici quelque chose que j'ai lu, je pense que tout le monde serait vraiment intéressé. Donc ces petites choses peuvent en fait, j'ai je les ai vus avoir un impact sur la culture.

Eduardo Briceno (12h15) : Absolument.

John Jantsch (12:17) : Très bien, donc dans la seconde moitié, vous parlez de cette idée d'organisation apprenante.Je vais donc vous poser une question à laquelle il vous faudra probablement 20 minutes pour répondre, mais je suppose que la forme courte, je veux dire, comment puis-je créer une organisation apprenante ? Quelles sont certaines des choses qu'une organisation peut faire, surtout si elle ne se considère pas comme telle ?

Eduardo Briceno (12:37) : La première consiste donc à commencer à explorer ces idées et à réfléchir à la question de savoir si nous sommes une organisation qui sait tout et qui valorise les personnes qui se comportent comme des je-sais-tout ou les personnes les plus respectées dans une équipe. des gens qui sont sûrs d'avoir la bonne réponse, ou sont-ils des gens qui en savent peut-être beaucoup, mais qui continuent d'élargir leur compréhension, ils posent des questions, ils sollicitent les idées des autres et explorent vraiment, que font-ils ? pensons-nous à cette idée de croissance continue et les athlètes olympiques continuent de travailler pour devenir encore meilleurs, même s'ils sont les meilleurs au monde ?Voulons-nous ce type de culture? Alors l’intention, voulons-nous créer une organisation apprenante ? Qu'est-ce que cela signifie? Et puis, selon votre position dans l’organisation, vos prochaines étapes peuvent être différentes. Si vous êtes un cadre, vous voudrez peut-être réfléchir à votre équipe de direction et discuter avec l'équipe de direction, quelles sont vos valeurs fondamentales que vous souhaiteriez peut-être actualiser ?

(13:35) : Comment donnez-vous des conseils à l'organisation sur les comportements clés qu'impliquent ces valeurs fondamentales ?Peut-être solliciter des commentaires de la part de l'organisation sur les points forts de l'organisation et voici ce que nous pensons. Que penses-tu de cela? Nous aimons vos commentaires, mais même si nous sommes au milieu ou au bas d'une organisation, nous commençons tout juste notre carrière. Nous pouvons influencer notre cercle, comme notre équipe, même au sein d'une organisation qu'on pourrait qualifier d'organisation je-sais-tout, il y a des équipes qui peuvent être d'excellentes équipes d'apprentissage, et la culture est vraiment une culture avec les gens que nous avons. les relations les plus étroites avec. Nous pouvons donc créer ces îlots d'excellence et de relations et de collaboration profondes, même si nous travaillons dans une organisation qui a une culture quelconque,

John Jantsch (14:20) : De nombreuses organisations paient en fonction de l'évaluation des performances.Suggérez-vous que nous devrions ajouter des objectifs d'apprentissage dans le cadre de la façon dont nous évaluerions l'efficacité d'un membre de l'équipe ?

Eduardo Briceno (14:35) : Eh bien, il y a donc l'évaluation des performances et il est tout à fait raisonnable que les primes et les performances soient basées sur les performances et sur les résultats.Mais nous constatons à maintes reprises dans les organisations et les secteurs que les personnes qui mettent au point des systèmes et des habitudes pour intégrer la zone d'apprentissage à leur vie quotidienne sont plus performantes. Ainsi, ces personnes obtiennent des performances plus élevées, elles obtiennent des primes plus élevées parce qu’elles trouvent des moyens de s’engager quotidiennement dans la zone d’apprentissage. Ainsi, dans la gestion des performances, c'est l'occasion d'amener les gens à réfléchir non seulement à leurs objectifs de performance, mais également à leurs objectifs d'apprentissage. Dans quoi est-ce que je veux m’améliorer ? Comment vais-je m'y prendre ? Qui pourrait m'aider en cours de route ? Sur quelles ressources puis-je puiser et réfléchir, d'accord, pour le dernier trimestre ou les six derniers mois, j'ai dit que j'allais m'améliorer en X de ces manières. Comment ça c'est passé? Est-ce que je me suis réellement amélioré ? Est-ce que cela a réellement un impact ? Et si nous partageons ces objectifs d'apprentissage avec nos collègues, nos équipes, cela peut être très puissant car ils peuvent nous donner des commentaires pertinents par rapport à ce qui nous intéresse en cours de route.

John Jantsch (15:45) : Qu'avez-vous vu, quelles sont les caractéristiques ou les traits d'une organisation qui, selon vous, sont tout à fait clairs sur le fait qu'elle les possède et qu'elle peut donc les adopter ?Ou une façon inverse de poser cette question est de savoir quelles caractéristiques manquent dans les organisations qui tentent de le faire ? Parce que par exemple, chaque fois que quelqu'un vient et dit, oh, voici notre nouvelle initiative, nous allons faire X, mais il n'y a pas de confiance parce que vous l'avez dit cent fois et nous n'avons jamais fait X. C'est assez difficile. Je vous ai donc posé une question et j'y ai probablement répondu en quelque sorte, mais je vais y répondre. Selon vous, quelles sont les caractéristiques qui doivent réellement exister ? Un apprentissage

Eduardo Briceno (16:24) : Organisation ?Les gens ont le sentiment que la croissance continue est un défaut, que l'organisation croit qu'ils peuvent continuer à grandir, à développer leurs compétences et à se développer dans toute l'organisation. Et qu'il y a des ressources pour eux, non ? Il existe des ressources pour leur croissance, qu'il s'agisse de mentorat ou de certaines organisations qui peuvent même avoir des salles de jeux de rôle ou de simulation ou toutes sortes de structures différentes. Et donc une partie de cela, et vous y avez fait allusion, est que les gens se sentent en sécurité pour prendre des risques, pour essayer de nouvelles choses, pour solliciter des commentaires, pour dire : Hé, je ne suis pas sûr que cette réunion s'est bien passée. Je ne me sens pas bien à ce sujet. J'aimerais avoir vos idées sur ce que je pourrais faire mieux la prochaine fois. Ou lors de cette réunion particulière, je vais travailler sur cette chose spécifique. J'aimerais que vous recherchiez cela afin qu'après une réunion, vous puissiez me faire part de vos commentaires ou que je puisse vous faire part de vos commentaires si j'ai vu quelque chose qui, selon moi, serait une opportunité d'avoir un plus grand impact. Ainsi, les gens peuvent avoir des conversations ouvertes, honnêtes et transparentes, avec le sentiment que cela les rapproche, qu'ils apprennent à mieux se connaître et qu'ils contribuent à l'apprentissage et à la performance de chacun.

John Jantsch (17:36) : Je soupçonne qu'il existe des organisations dont la culture est telle que les gens verraient cela comme une faiblesse de demander de l'aide, de dire, oh, je veux apprendre cette nouvelle chose, ou peut-être ceci mon travail, ma zone de génie, j'aimerais travailler là-dessus parce que j'aimerais aller ici.Je veux dire, cela nécessite un niveau de confiance et de transparence qui n'existe peut-être pas dans beaucoup d'organisations.

Eduardo Briceno (17:59) : Oui, je suis d'accord.Je pense que cela n'existe pas dans beaucoup d'organisations, nous devons donc bâtir cette confiance. Et ce que nous disons n’est pas que les gens ne sont pas compétents et qu’ils doivent donc passer plus de temps à apprendre dans ces organisations. Les gens sont très compétents, mais ils veulent encore s’améliorer. Ainsi, lorsque nous embauchons quelqu'un, par exemple, nous ne voulons pas embaucher quelqu'un qui a acquis les compétences nécessaires pour le poste. Et mieux encore, les compétences sont meilleures, mais nous voulons ensuite grandir à partir de là. Nous voulons passer du bon au grand, du grand au plus grand.

John Jantsch (18:32) : Ouais.Avez-vous vu des programmes d'incitation et des approches de recrutement qui récompensent vraiment cette mentalité de croissance ?

Eduardo Briceno (18:39) : Ouais.Alors il y a d’abord, dans le recrutement, il y a la marque employeur. Lorsque vous communiquez avec les candidats, communiquez-vous qu'il s'agit d'une entreprise qui soutiendra réellement votre croissance ? Et une fois des gens qui veulent travailler dur et continuer à se développer en collaboration avec les autres. Il existe donc ce genre de marque employeur. Ensuite, il y a l'intégration : comment intégrer les gens et leur apprendre comment apprenons-nous dans cette organisation ? Quelles ressources, habitudes et structures devons-nous apprendre ? Et aussi utiliser cela comme une opportunité pour amener ces personnes avec un regard neuf à vous donner leur avis sur ce qu'elles voient, car nous pouvons apprendre beaucoup de ces nouvelles personnes qui voient simplement les choses avec un regard neuf. Et puis, en termes de rémunération, lorsque nous associons les récompenses monétaires à l’apprentissage, il peut y avoir des conséquences inattendues. Il est donc préférable d'élever le but du travail et la satisfaction qui découle de la croissance et de la performance plus élevée issue de la croissance et de laisser la rémunération liée à la performance et aux résultats.

John Jantsch (19:46) : Oui, j'ai en fait vu certaines personnes le jouer en quelque sorte, ce n'est peut-être pas une compensation, mais ce sera une sorte d'avantages du magasin de l'entreprise ou quelque chose comme ça, vraiment juste pour faire plaisir. de le garder frais et de gamifier un peu.

Eduardo Briceno (20h00) : Totalement.L'une des sociétés que j'ai mentionnées dans le livre, de nombreuses sociétés, s'appelle Clear Choice Dental Implants, et elles proposent des jeux géniaux où les gens apprennent les uns avec les autres à travers des jeux. Ils ont gamifié leurs parcours d’apprentissage au sein de l’organisation. Ainsi, par exemple, si vous êtes au milieu d'une progression d'apprentissage pour continuer à progresser, vous devez aider quelqu'un qui est plus tôt dans sa progression, peut-être en lui donnant un feedback ou en l'observant et en lui donnant un feedback ou quelque chose comme ça. Alors oui, ces gamifications peuvent être vraiment amusantes.

John Jantsch (20:33) : Génial.Eh bien, Eduardo, voulez-vous, encore une fois, apprécier votre passage au podcast marketing Duct Tape. Vous souhaitez indiquer aux gens où ils peuvent se connecter avec vous et évidemment en savoir plus sur le paradoxe de la performance ?

Eduardo Briceno (20:43) : Bien sûr.Mon site Web est donc briceno.com. C'est mon nom de famille.com. J'ai une newsletter mensuelle. Je suis actif sur LinkedIn et le livre est disponible partout où les livres sont vendus. C'est le paradoxe de la performance, qui transforme le pouvoir de l'état d'esprit en action. Merci encore, John, de m'avoir invité aujourd'hui.

John Jantsch (20:59) : J'apprécie que vous ayez pris le temps, et j'espère que nous vous rencontrerons un de ces jours sur la route dans la vraie vie.

Eduardo Briceno (21:04) : J'attends ça avec impatience.