Implémentation Martech : 3 conseils pour un alignement transversal

Martech est interfonctionnelle par définition. Pourtant, je suis stupéfait de voir combien de personnes parlent de mettre en œuvre le Martech par elles-mêmes ou uniquement au sein de leur équipe. Cela peut résulter de priorités différentes, du désir d’aller vite ou d’autres excuses. Malheureusement, cela donne lieu à des données et des rapports divisés, à une duplication des efforts et, oserais-je dire, à une solution inefficace. Pour que Martech réussisse, vous avez besoin d’un alignement interfonctionnel et d’un support pour la solution.

Une équipe peut avoir l'idée, le financement ou le mandat de la direction pour s'attaquer à la mise en œuvre d'une ou plusieurs solutions, mais cela ne signifie pas une appropriation totale. L’une des raisons pour lesquelles je suis tombé amoureux du martech était la composante humaine. Et par personnes, j'entends penser à la meilleure expérience client, travailler avec différentes équipes et apprendre sous divers angles : techniques, analytiques et créatifs.

Si vous n’envisagez pas votre mise en œuvre sous différents angles, cela ne résoudra qu’une partie du problème. Pour mettre en œuvre, gérer et maintenir de nouvelles solutions martech, je recommande ce qui suit.

1. Assurer une sensibilisation et une communication proactives

Cette première action devrait être évidente, mais permettez-moi de développer. À partir du moment où vous identifiez un manque de capacités dans vos plateformes, contactez vos partenaires interfonctionnels. Obtenez leurs idées et leurs points de vue pour savoir s’ils considèrent cela comme un problème. S'ils ne le font pas, c'est un bon indicateur des actions que vous devrez entreprendre pour réussir le changement (par exemple, auront-ils besoin d'être éduqués ou convaincus, avez-vous besoin de leur adhésion, de leurs ressources ou de leur soutien pour obtenir l'approbation) , etc.). Quoi qu’il en soit, c’est une bonne information pour l’avenir.

Si vous souhaitez ou avez besoin de leur participation, demandez-leur pourquoi ils ne sont pas d’accord sur l’existence d’un problème de capacité. Comprendre les défis ou leur absence de leur point de vue. Ensuite, utilisez ces connaissances pour rassembler du contenu spécifique auprès des fournisseurs et rechercher d'autres équipes qui ont fait quelque chose de similaire pour répondre à leurs perspectives. Leur point de vue doit définir la manière dont vous leur demandez leur soutien et leur implication – et vous devez leur demander. Recherchez leur engagement en paroles et en actions. Voici les façons dont je confirme mon engagement :

• Demandez à participer à l’équipe de mise en œuvre active.
  • « Alors, qui allez-vous affecter au projet ? »
• Demandez à aider à communiquer le projet à leurs dirigeants.
  • « Avez-vous un forum pour obtenir le soutien de X. Puis-je venir présenter cette proposition avec vous car nous avons besoin d'un engagement ferme en termes de temps et de ressources ? »
• Demander la participation à l’élaboration du plan de projet
  • « Qui peut vous aider à définir vos actions et vos besoins dans le plan global du projet ? »

Vous n’avez pas d’engagement total si vous recevez un refus sur l’une de ces demandes. Déterminez leur importance pour le projet en fonction du travail nécessaire, de leur influence politique et des capacités gérées. S'ils offrent une fonctionnalité similaire et ne sont pas d'accord sur le fait que votre nouvelle plate-forme est essentielle, arrêtez-vous et découvrez comment obtenir l'alignement. Déterminez quelle plate-forme gérera la fonctionnalité avant de commencer la mise en œuvre.

Enfin, assurez-vous de prendre en charge plusieurs niveaux. Le CMO, le CTO ou d'autres pairs seniors doivent se mettre d'accord sur la solution et reconnaître que le projet se déroulera simultanément. Les autres dirigeants des équipes de marketing, de technologie, de données et autres doivent également avoir des pairs impliqués et conscients du projet. La recherche d’engagement et l’alignement sont essentiels pour garantir que les équipes comprennent comment la nouvelle solution transformera leur façon de travailler.

2. Élaborer un plan de projet transversal

Tout au long de la phase de recherche de solution et de communication, vous devez également élaborer un plan de projet commun. Demandez à votre chef de projet d'utiliser les conversations pour commencer à décrire les besoins et les actions spécifiques de chaque équipe. Demander aux équipes de participer et d’élaborer le plan est le meilleur moyen d’évaluer leur compréhension et leur engagement envers l’objectif final.

En fonction de la taille de votre organisation, vous devez considérer les équipes suivantes dans le plan de projet interfonctionnel :

• Commercialisation.
• Martech.
• Informatique/ingénierie.
• Analytique.
• Opérations de commercialisation.
• Gestion de données.

Chaque équipe aura un point de vue différent. Notez que j'ai évoqué séparément les opérations marketing, martech et marketing. L'équipe marketing et ses stratèges marketing devront comprendre ce que votre nouvelle plateforme peut permettre en termes de données et d'informations, de mesures et de nouvelles expériences client. Alors que les MOps auront besoin de savoir comment les tactiques sont élaborées, les changements dans les données et les capacités du système ont un impact sur leurs processus réels. Prenez le temps pour chaque équipe de découvrir la technologie de son point de vue, puis travaillez avec elle pour indiquer ses contributions et ses actions spécifiques.

J'aime également utiliser la phase de planification du projet pour définir les rôles et les responsabilités des plateformes et des équipes individuelles. Alors, assurez-vous de demander et d’être d’accord en cours de route. Voici quelques exemples de questions que je recommande :

• Compte tenu de la capacité de la nouvelle plate-forme à réaliser X, pouvez-vous m'aider à expliquer comment nous allons éliminer cette capacité sur la plate-forme Y ? Le cas échéant, que continuerons-nous à exécuter dans le système ?
• Sommes-nous d’accord sur le fait que l’équipe A fera Z et que l’équipe B fera Y ? Est-ce que cela change avec la nouvelle solution ? Qui est le mieux placé pour gérer C ?
• Quelles conditions préalables, le cas échéant, devons-nous remplir avant de passer à D ? De combien de temps avez-vous besoin pour réaliser le travail et aligner vos équipes partenaires ?
• Si cette nouvelle équipe assume cette responsabilité, sur quoi les coéquipiers restants travailleront-ils à l’avenir ?

Maintenant que vous avez défini les tâches nécessaires à chaque équipe et compris leurs points de vue uniques, élaborez un plan de projet complet intégrant les actions de chaque équipe sur le même calendrier. Les équipes se sentiront probablement plus engagées et dévouées si leurs actions et leurs progrès sont communiqués dans le cadre d’une initiative plus large.

3. Définir le nouveau modèle opérationnel

Maintenant, je pense que les modèles opérationnels sont un peu artistiques, un peu scientifiques et très personnels. La plupart des gens n’aiment pas le changement, mais vous ne transformerez rien si vous ne le changez pas. Vous ne pouvez même pas exploiter une nouvelle plateforme de la même manière qu’une plateforme inefficace.

Le développement d'un modèle opérationnel supérieur implique d'identifier les capacités et les activités de base que chaque équipe doit réaliser, ainsi que leur interdépendance et leurs interactions. Cela vous oblige également à évaluer les performances, les forces et les défis de chaque équipe et à déterminer les lacunes et les opportunités d'amélioration.

Grâce à une évaluation honnête, vous pouvez ensuite concevoir une nouvelle structure avec des rôles et des responsabilités définis. Cela prendra du temps et ne sera peut-être pas terminé à 100 % tant que la plateforme ne sera pas mise en œuvre. Mais avoir des conversations tôt et souvent jettera les bases. Voici quelques sujets fondamentaux qui doivent être abordés :

• Qui sera responsable des capacités de base (par exemple, développement de modèles et de composants, création et envois de campagnes, performances et disponibilité de la plateforme, reporting, etc.)
• Qui détermine la feuille de route du produit et les améliorations des fonctionnalités ? Qui a le dernier vote ?
• Qui apporte les modifications à la taxonomie, aux données, à la plateforme (front-end et back-end), etc. ?

Cela varie d'une entreprise à l'autre et il n'y a pas de bonne ou de mauvaise façon de gérer les plateformes martech. Cela nécessite simplement une communication honnête et positive, des compromis et un état d’esprit de croissance. Concentrez-vous sur la documentation des rôles et responsabilités clés, de la propriété du système et du budget et de la gouvernance de la plateforme qui convient le mieux à votre entreprise.