Mon parcours Oracle : 5 conseils pour naviguer dans l'industrie technologique volatile

La volatilité de l'industrie technologique ne devrait surprendre personne.

L'histoire nous l'a appris maintes et maintes fois : la technologie a le pouvoir de remodeler les économies et les vies. Et entre la hausse de l'inflation et le risque d'une récession mondiale, les entreprises doivent s'adapter à des changements environnementaux radicaux. Mais au fil des ans, le rythme de ces changements est devenu sans précédent.

Plus de 57 % des entreprises technologiques pensent qu'elles ne survivront pas à une récession prolongée. Cette notion postule que les entreprises technologiques sont à la fois les auteurs et les victimes. L'état d'esprit affecte les organisations et a un impact sur les personnes et leurs emplois.

Les individus peuvent adopter la technologie à leur propre rythme, mais les organisations technologiques (et les grandes entreprises consommatrices de technologie) n'ont pas la même liberté. Des facteurs tels que les attentes des clients et la concurrence sur le marché stimulent l'innovation et l'adoption de technologies pour les entreprises, souvent plus rapidement que leurs plans ne peuvent le faire. Mais comme on dit, le changement est inévitable.

L'industrie technologique pousse constamment à devancer les attentes, et les entreprises ont souvent du mal à suivre. Cela crée une complexité et un rythme souvent exaltants et souvent stimulants.

Oracle est la 12e plus grande entreprise technologique au monde, avec une capitalisation boursière de plus de 30 milliards de dollars. Lorsque j'ai rejoint l'entreprise en 1998, je n'étais pas préparé à naviguer dans les turbulences du monde de la technologie. Mais ayant passé plus de deux décennies dans cette industrie, on peut dire sans risque de se tromper que j'ai été témoin du pouvoir de transformation de la technologie et de ses dangers.

Joignez-vous à moi alors que je parcoure quelques idées acquises au cours de mon aventure.

1. Positionnez-vous pour les opportunités

Le milieu à la fin des années 1990, jusqu'à la bulle technologique de 2000, a marqué un tournant pour la technologie, et en particulier pour Oracle. L'entreprise a connu une énorme transition en élargissant ses offres et en consolidant sa présence dans un domaine de plus en plus concurrentiel. Après avoir été reconnu comme l'acteur de premier plan de longue date sur le marché des bases de données dominé par les technologues, Oracle s'est lancé dans le secteur des applications, qui s'adresse aux utilisateurs professionnels et aux expériences axées sur le consommateur.

Au début de mon mandat, Oracle avait pour mission de développer une orientation commerciale et fonctionnelle plus forte (pensez aux ventes, au marketing, aux RH, aux finances, à la chaîne d'approvisionnement) et à la manière dont il interagissait avec ses clients. Ce changement visait à équiper les équipes de vente pour démontrer l'atteinte des résultats clients et de la valeur mesurable. Je faisais partie d'une poignée de personnes, généralement du conseil en gestion, embauchées pour mener à bien ce projet.

Après avoir lancé et dirigé la capacité de conseil aux entreprises d'Oracle pendant six ans, on m'a demandé d'assumer un tout nouveau rôle en 2004. Je n'avais pas prévu cela, mais j'étais au bon endroit et au bon moment avec le bon ensemble de compétences.

Je n'ai jamais vraiment eu de plan de carrière. Je me suis concentré sur l'excellence opérationnelle, l'innovation et l'application de la technologie de nouvelles façons à tout ce que je faisais à l'époque.

La nouvelle mission était de diriger le développement des capacités d'expérience client (CX) et de favoriser la défense des intérêts des clients pour Oracle. Étant donné que mon rôle précédent consistait à mettre les clients au premier plan, cela semblait être une excellente solution pour moi. La transition s'est déroulée en douceur lorsque j'ai commencé à travailler en sachant saisir les perspectives des clients et fournir des résultats tangibles à leur entreprise.

2. Stratégies vs tactiques : comment être indispensable

Les grandes lignes de mon nouveau rôle étaient claires. Le travail consistait à permettre la fidélisation et la rétention des clients. Mais c'était à moi d'exécuter la meilleure approche et les meilleurs résultats possibles. Alors que le travail devait évoluer, des attentes et des actions spécifiques ont été, à bien des égards, définies par l'achat de PeopleSoft, la plus grande acquisition d'Oracle à ce jour.

PeopleSoft, réputé pour son expertise en applications métier, a donné à Oracle une occasion en or de se développer bien au-delà de son activité d'applications héritées et d'acquérir de nouveaux clients (et de créer un meilleur bastion avec les clients existants). Oracle était parfaitement conscient que la perte de clients PeopleSoft amplifierait la clameur et la consternation croissantes suscitées par une acquisition importante et complexe.

Si les clients de PeopleSoft quittaient le navire, cela remettrait en question les capacités et la crédibilité d'Oracle, et ferait probablement chuter le cours de l'action. Oracle a donc décidé de déployer tous les efforts possibles pour fidéliser le moindre client de PeopleSoft. Le défi n'était rien de moins que de dépasser les attentes des clients, de la communauté, des employés, des régulateurs et de Wall Street à la fois.

Mon nouveau rôle nécessitait une nouvelle équipe, et le premier ordre du jour pour l'équipe nouvellement constituée était de déterminer les principes fondamentaux : avec qui nous devrions travailler et comment. Nous savions le « quoi » et le « pourquoi » mais certainement pas le « comment ».

La bonne nouvelle était que nous avions la liberté de comprendre cela par nous-mêmes. La mauvaise nouvelle était que la mission était fondamentale pour aider les équipes de toute l'entreprise, et ces équipes étaient à peu près convaincues qu'elles n'avaient pas besoin d'aide. C'était le défi de la gestion du changement des manuels pour une grande organisation.

Vous ne pouvez pas pousser le changement stratégique sans gagner le droit de le faire, et la seule façon d'y parvenir est de comprendre comment aider ceux qui ne croient pas vraiment qu'ils ont besoin de votre aide.

La clé était d'équilibrer nos objectifs stratégiques avec les bonnes tactiques pour aider à atteindre des objectifs commerciaux plus proches. Cela signifie aider à conclure une affaire, aider à résoudre un problème de mise en œuvre client ou aider à fournir une excellente publicité imprimée. Il nous a fallu un certain temps pour comprendre cela, et avec le recul, j'aurais dû résoudre le puzzle un peu plus vite. Mais nous y sommes arrivés.

3. Avoir une vision : le fil conducteur de votre histoire

La vision de Larry Ellison a inculqué une culture d'entreprise consistant à jouer sur le long terme et à lutter pour une domination de type GE sur les marchés ciblés. Même lorsqu'Oracle est passé d'une société de bases de données pour inclure des applications et du matériel, puis à une société de systèmes d'ingénierie, il est resté fidèle à sa vision et à ses valeurs fondamentales. C'était difficile. Il n'y avait pas toujours de ligne droite d'un point A à un point B, mais l'entreprise a appris et s'est adaptée. Mon équipe aussi.

Quelle est l'histoire de votre équipe, organisation ou entreprise ? Vous devez personnaliser et pouvoir raconter l'histoire de ce que vous faites et pourquoi vous le faites.

Au cours des années suivantes, l'équipe est devenue une extension du bureau du PDG et a pu s'impliquer davantage dans tous les aspects de l'expérience client. À notre meilleur, nous avons transcendé les frontières traditionnelles et travaillé dans toutes les parties de l'énorme organisation Oracle.

L'objectif était de s'adapter en permanence pour répondre aux besoins du jour, mais de le faire sur la base d'un ensemble de capacités et d'une concentration constante. Vous pouvez – et vous devez – faire les deux : gardez un œil sur l'horizon et concentrez-vous sur vos dix prochaines étapes.

La dernière chose que vous voulez faire dans un environnement hautement dynamique est de vous réinventer chaque jour, semaine, mois, trimestre ou année. Si vous faites cela, même avec l'intention de "faire tout ce qu'il faut", votre équipe et les parties prenantes perdront de vue comment et pourquoi vous êtes précieux. Vous n'établirez jamais vraiment une base solide sur laquelle bâtir. Alors racontez votre histoire tôt et souvent.

4. Tout le monde doit vendre, commercialiser ou construire

Une chose que j'aurais pu apprendre plus rapidement était l'importance de développer des compétences personnelles en marketing et en vente. Nous avons tous rencontré ce gars de l'entreprise qui est le "stratège". Il n'y a absolument rien de mal à une stratégie solide. Et je n'ai aucun problème à philosopher et à évangéliser. Mais un peu de cela va un long chemin.

Il est essentiel et à vous de trouver votre façon unique de contribuer aux ventes, au marketing ou à l'ingénierie. Si certains aspects de votre travail ne correspondent pas aux objectifs trimestriels de l'entreprise, vous pouvez également avoir une cible peinte sur votre chemise, chapeau, sac à dos, pouf ou costume.

La frontière entre le front et le back office s'affine de jour en jour. Chacun a un rôle de « front office » à jouer. Nous avons tous l'obligation de construire, de commercialiser ou de vendre.

Même dans la finance, où les activités en contact avec les clients peuvent ne pas sembler être la norme, vous pouvez toujours avoir l'état d'esprit et créer des opportunités pour soutenir les ventes et le marketing. Un client issu de la finance ou des opérations aimerait avoir une conversation pratique ou inspirante avec une personne des finances ou des opérations partageant les mêmes idées.

5. Dirigez le changement ; ne le suivez pas

Je doute que vous passerez une heure aujourd'hui sans lire, entendre ou parler d'IA générative. Qu'il s'agisse du cloud computing, de la productivité personnelle, du métaverse ou de la technologie verte, choisissez quelque chose qui fait de vous au moins un peu un futuriste. Accompagner la balade, c'est bien, mais si vous voulez vous épanouir au lieu de survivre, jouez un rôle en guidant le chemin.

Lorsque je travaille avec des clients, j'essaie de leur faire découvrir de nouvelles technologies liées et aussi en dehors de ce sur quoi je consulte. Cela fait partie de devenir inspirant et indispensable.

Naviguer dans les complexités d'une industrie volatile est à la fois difficile et imprévisible - mais en gardant ces choses à l'esprit, vous pouvez vous placer dans une position sûre pour l'avenir.

Cet article fait partie de la série Industry Insights de G2 . Les vues et opinions exprimées sont celles de l'auteur et ne reflètent pas nécessairement la position officielle de G2 ou de son personnel.