Il est temps que les CMO parlent affaires

J'ai récemment célébré mon quatrième anniversaire en tant que Chief Marketing Officer du cabinet de conseil numérique mondial Publicis Sapient. Selon de nombreux sondages, cette étape signifie que je suis en sursis – et ce depuis un certain temps. La durée médiane des CMO des 100 marques américaines les plus annoncées n'est que de 25,5 mois - la plus basse depuis 2009, et bien en deçà des 80 mois de mandat des PDG.

Alors que certains se demandent si ces statistiques décrivent la réalité ou l'histoire complète, ces chiffres devraient motiver les CMO à apporter des changements nécessaires depuis longtemps et à prendre en charge leur rôle en évolution rapide.

Les raisons pour lesquelles les CMO ont des mandats courts ont été explorées en profondeur ces dernières années et je ne veux pas insister sur ce point. À mon avis, la plupart des CMO n'adoptent pas un état d'esprit commercial. Ils doivent d'abord agir en tant que « chefs d'entreprise » et ensuite en tant que « chefs du marketing ».

Servir les clients, pas l'organisation

Aujourd'hui, une étape importante pour les CMO consiste à s'assurer que les attentes correspondent à ce que le travail implique. Le rôle marketing n'est pas conçu pour soutenir mais pour diriger. Trop souvent, les organisations comprennent mal les responsabilités du marketing. La portée du poste de CMO ne devrait pas se limiter principalement aux communications marketing, telles que la publicité, les relations publiques et les médias sociaux. Les CMO doivent plutôt éduquer les parties prenantes internes, en particulier le PDG, sur le rôle que le marketing peut jouer dans la stratégie commerciale de pointe.

Recadrer le rôle du CMO de « marketing » à « business » signifie prendre la responsabilité et s'approprier la direction de l'entreprise plutôt que de la soutenir. Les CMO construisent l'entreprise - ils ne se contentent pas de la commercialiser. Travaillant en collaboration dans toute l'entreprise, les spécialistes du marketing influencent la prise de décision et la stratégie commerciale en fusionnant les informations des clients avec les données et l'expertise du marché pour alimenter la croissance.

Cette formation sur le rôle du CMO est importante pour gérer les attentes selon lesquelles le marketing peut résoudre des problèmes organisationnels profonds. Trop souvent, on s'attend à ce que les CMO améliorent rapidement divers aspects de l'entreprise, des ventes aux communications, même si dans de nombreux cas, ces problèmes nécessitent un changement organisationnel et culturel systémique en dehors du champ du marketing. Ou, comme cela arrive parfois, le CMO n'a pas le mandat de superviser réellement les processus, comme les ventes ou les solutions, qui peuvent être utilisés pour déterminer son succès ultime. Lorsque les CMO rejoignent des organisations avec de grandes aspirations et de grands objectifs, la culture d'entreprise doit permettre à leurs ambitions de s'épanouir afin qu'ils ne soient pas blâmés pour les mauvaises performances de l'entreprise.

Idéalement, le recadrage du rôle devrait commencer lors de l'entretien d'embauche ou du processus de recrutement, les CMO potentiels s'assurant que leurs descriptions de poste incluent la manière dont leur impact sera mesuré. Cela souligne l'importance de définir les attentes dès le départ. Il est souvent absent des descriptions de poste, ce qui entraîne un manque de clarté sur la façon de mesurer la performance d'un CMO. Par exemple, une étude phare de Harvard Business Review a révélé que seulement 22 % des descriptions de poste de CMO incluent de telles mesures. Les CMO devraient intégrer ce langage, demander des mesures spécifiques lors des évaluations de performance et commencer à tracer une nouvelle voie plus claire.

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Commercialisez votre marketing — avec des données

Les organisations voient souvent le marketing comme un centre de coûts plutôt que comme un moteur de croissance. Cette idée fausse fait que les CMO n'ont pas le pouvoir de prendre des décisions commerciales. Par exemple, une étude a révélé que seulement 5,5 % des 600 dirigeants interrogés ont déclaré que c'était le CMO qui approuvait les investissements dans les technologies d'engagement numérique dans leur organisation. Dans plus de 25 % des cas, il s'agissait du PDG, du CFO ou du CTO. Cela défie la logique que le CMO, qui est chargé de comprendre le marché, ne supervise pas les décisions de dépenses en technologie pour atteindre les clients.

Les CMO peuvent changer cette façon de penser en montrant des données et des informations sur la façon dont le marketing stimule directement les affaires. Les organisations de marketing qui réussissent créent des équipes d'analyse de données pour s'assurer qu'elles n'utilisent pas seulement les données pour éclairer les décisions marketing, mais aussi pour suivre et collecter des données sur les résultats et les résultats. Il est essentiel d'avoir une compréhension numérique solide de la façon dont les dépenses et les activités de marketing affectent les résultats de l'entreprise. Les données permettent aux spécialistes du marketing de parler le langage du PDG et de démontrer le pipeline, les revenus et l'impact sur l'entreprise. Ce changement est essentiel, car une récente étude de Boathouse a révélé que 58 % des PDG pensent que les CMO parlent leur propre langue par rapport à la langue de l'entreprise.

Stimuler la croissance autour des trois « R »

Le but du marketing est de stimuler la croissance autour de ce que j'appelle les trois « R » :

• Réputation : croissance pour la marque.
• Relations : croissance pour les clients.
• Chiffre d'affaires : croissance pour l'entreprise.

Idéalement, les CMO peuvent prendre les données du marché et les utiliser non seulement pour commercialiser plus efficacement les produits et services actuels, mais aussi pour informer et inspirer le développement de nouveaux. Les données peuvent également être utilisées pour suivre le parcours de l'acheteur, ce qui est utile non seulement pour s'assurer que les produits atteignent des clients potentiels, mais aussi pour identifier de nouvelles opportunités. Cela peut transformer les CMO en moteurs de croissance. De plus, à ce titre, les directeurs marketing peuvent apporter un état d'esprit innovant et établir un programme pour de nouveaux produits et de nouvelles opportunités, tous ancrés dans les données et leur connaissance approfondie du marché.

La collecte et l'analyse des données rendent également le marketing inestimable pour d'autres parties de l'entreprise, y compris les ventes et le développement de produits. C'est un moyen pour le CMO de s'aligner davantage et de travailler plus étroitement avec d'autres cadres supérieurs, y compris non seulement le PDG et le CFO, mais aussi le CTO, le CISO et le Chief Purpose Officer - trois rôles qui ont un impact croissant dans toutes les entreprises.

Ces mesures contribueront grandement à accroître la confiance dans les CMO, dont nous avons désespérément besoin. Soixante-dix pour cent des PDG de l'étude Boathouse ont déclaré que leurs CMO pensent avant tout à eux-mêmes et feraient tout ce qu'il faut pour se protéger plutôt que leur PDG. En plus de gagner plus de confiance, en adoptant un état d'esprit d'entreprise et en adoptant les données, le CMO peut être à l'avant-garde de la croissance d'une organisation et de sa transformation numérique.

Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur invité et pas nécessairement celles de MarTech. Les auteurs du personnel sont répertoriés ici.