Comment adapter vos stratégies GTM pour faire face aux vents contraires budgétaires

Continuant à naviguer dans le monde de la « prochaine normalité », les équipes marketing et GTM ont été soumises à de nouvelles pressions en raison de l’inflation, de la pénurie de talents, du ralentissement des conditions économiques, d’un éventuel renouvellement des restrictions liées au COVID et de la gueule de bois de la transformation numérique.

Je souhaitais partager quelques expériences directes de soutien au marketing et aux batailles du leader de GTM contre ces vents contraires.

Puisque je crois fermement au contexte, permettez-moi de nuancer ces commentaires et recommandations :

• Ils viennent en soutenant les points de vue des conseils d’administration, des dirigeants et des sociétés d’investissement.
• Les entreprises vont des startups de taille moyenne aux grandes entreprises publiques.
• Une partie de ma tâche consistait à auditer et à évaluer le GTM et le support marketing ainsi que les performances à valeur ajoutée des agences, cabinets de conseil et autres conseillers, y compris les cabinets d'analystes.

Voici, dans l’ordre inverse, les quatre principales zones de plongée plus profondes dans lesquelles nous avons trouvé un succès direct.

#4 Défendre l'efficience et l'efficacité du marketing au-dessus du budget

Dans les périodes difficiles, les PDG et les conseils d’administration peuvent envisager de réduire leurs efforts de commercialisation, laissant le marketing dans une position défensive en matière de budget. Les dirigeants peuvent également se convaincre que les ventes fourniront une « couverture aérienne » suffisante.

Voici le problème avec cet état d’esprit. Les perspectives d'aujourd'hui sont encore fortement influencées par les personnes qui les entourent, par les entreprises en qui elles peuvent avoir confiance et par la récence de la richesse des informations disponibles. Quatre-vingt-quatre pour cent des acheteurs B2B démarrent le processus d'achat par une recommandation, et les recommandations des pairs influencent plus de 90 % de toutes les décisions d'achat B2B. C’est la même chose aujourd’hui qu’en 2016, lorsque les premières études ont commencé.

Même les équipes commerciales les plus performantes, dotées des meilleurs plans d'incitation, ne peuvent pas combler le vide lorsque le marketing est contraint, et encore moins offrir l'expérience client et convaincre le public de la valeur de la marque.

Néanmoins, selon une étude d'Adobe Marketo Engage, les transactions ont 67 % plus de chances d'être conclues lorsque les ventes et le marketing sont alignés. D’après mes observations personnelles, un alignement réussi peut générer plus du double de revenus, même dans des environnements difficiles, qu’un accord de ventes majeures et de marketing mineur.

Le prix et le produit ne sont que deux des nombreux leviers opérationnels du GTM. Les marges atteignent leur point le plus bas en l’absence de leviers marketing essentiels tels que la différenciation de la marque, l’engagement envers l’écosystème et le positionnement. Ce que j'ai observé au cours des deux dernières années, c'est que, même si les réductions du marketing peuvent réduire les coûts d'acquisition de clients, elles peuvent également avoir une incidence considérable sur la valeur annuelle du contrat, jusqu'à une baisse de 45 %.

« Nous vivons dans un monde lié aux pairs », déclare Chandar Pattabhiram, directeur marketing de la plateforme de gestion des dépenses des entreprises Coupa. "Qu'il s'agisse d'acheter des voitures, des logiciels ou toute autre catégorie, les acheteurs sont davantage influencés par leurs pairs que par le vendeur lui-même."

Réduire les budgets marketing tout en faisant face à des difficultés commerciales affaiblit les objectifs de revenus et déprime les effets de réseau. Cette décision peut créer d’importantes pressions à la baisse sur les marges bénéficiaires plutôt que d’alimenter la reprise et la croissance.

Une note sur le front martech

Les budgets marketing pour 2023 ont augmenté à un rythme 72 % plus lent (de 10,4 % à 2,9 %) que l'année précédente, selon une enquête Duke CMO. Grâce en partie au COVID-19, une grande partie des budgets a été consacrée au martech au service de la nécessité d’une transformation numérique accélérée.

Cependant, la plupart des initiatives de transformation numérique ont eu du mal à produire des résultats à court terme. Cela dit, il y a des réussites sur lesquelles nous avons travaillé ou dont nous avons entendu parler et qui témoignent de projets bien ciblés, ciblés et hautement responsables. Après analyse, nous avons constaté que les petits projets de transformation numérique ont généré des rendements bien plus importants (environ neuf à 22 fois plus) au cours des trois dernières années que les projets de plus grande envergure et trop conçus.

Les thèmes clés du succès étaient une meilleure formation, une expérience client simplifiée et une intelligence décisionnelle plus hybride, centralisée/décentralisée.

Le mantra autrefois vanté selon lequel « les directeurs marketing dépensent plus en technologie que les directeurs informatiques » n’est plus applicable. Les DSI et les CTO reconquièrent le marketing et d'autres piles technologiques GTM, d'autant plus que ces plates-formes peuvent avoir un impact ou répondre à d'autres besoins au sein de l'organisation dans son ensemble.

Pour de nombreux PDG, conseils d’administration et même directeurs opérationnels et financiers, défendre les budgets marketing avec uniquement des données théoriques ou obsolètes de haut niveau est perçu comme une défense de la sous-utilisation et de l’inefficacité. Les organisations marketing gagnantes s’autorégulent. Ils sont proactifs évaluer l’efficacité de leur technologie et rediriger les fonds hors des domaines sous-utilisés. Cela fonctionnera si vous êtes :

• Suffisamment centré sur les données sur le plan opérationnel pour anticiper.
• Confiance pour rester agile mais efficace.
• Développer une réflexion et des récits au niveau du conseil d’administration.

Lors de récents efforts de conseil auprès des dirigeants et des conseils d'administration de GTM, nous avons aidé les leaders marketing gagnants à augmenter ou à amplifier ces caractéristiques ci-dessus. Ils ont pu augmenter leurs budgets à partir de 2022 dans une large fourchette (de 10 % à 200 %).

Défendre les budgets relève d’un pragmatisme optimiste. Vous y parvenez en combinant des stratégies écosystémiques pertinentes avec une exécution plus intelligente et auto-ajustable.

Creusez plus profondément : des tactiques de commercialisation qui ne fonctionneront pas dans un monde post-pandémique

#3 Revoyez votre processus de sélection de fournisseurs

Le principal recul pour 2023 et jusqu’en 2024 concernera probablement les investissements dans les technologies de marketing. Pour les spécialistes du marketing, les CRO et les responsables CX, la nécessité d’une transformation numérique accélérée était une porte ouverte à de lourds investissements dans des systèmes qui améliorent les informations, l’engagement, l’intelligence et l’efficacité. Malheureusement, les investissements rapides et furieux dans la technologie et les talents au cours de cette période ont laissé des projets dans le marasme et des systèmes orphelins.

La sélection technologique doit revenir à une approche systématique et responsable. Avant et pendant la COVID, le coût de la résistance aux investissements technologiques était supérieur à la marge d’erreur. Dans un environnement alimenté par l’argent accessible, il y avait une surabondance d’investissements.

Mais les temps ont changé.

Supposons que vous ayez réalisé des investissements supérieurs à la moyenne dans la technologie marketing. Cela crée une opportunité positive. Vous pouvez vanter votre réussite avec les bons investissements tout en abandonnant les postes budgétaires gênants qui se sont avérés freiner votre efficacité. Vous ne gagnerez pas en essayant de tout défendre.

Au cours des dernières années, voici les domaines dans lesquels nous avons constaté que la révision de votre processus de sélection de fournisseurs pourrait avoir le plus grand impact :

• Cas d’utilisation et évaluation des besoins. Les cas d’utilisation et les besoins en solutions étaient souvent alimentés par des tendances surchauffées ou par l’incertitude du marché. Vous devez reconsidérer les investissements technologiques qui prennent en charge des cas d’utilisation fortement sous-utilisés ou inexistants.
• Performances SLA et alignement de la feuille de route. Je les combine en raison de leurs effets interdépendants sur l’accompagnement de vous en tant que client et l’anticipation de vos besoins sur le marché. Dans un exemple récent, les fournisseurs d'ABM ont eu du mal à suivre l'évolution de la maturité des entreprises qui exploitaient ces stratégies au-delà des solutions ponctuelles, créant ainsi un déficit de retour sur investissement pour l'acheteur. Les gagnants construisent un accès et une gestion des données propriétaires plus robustes ainsi que des informations intelligentes.
• Passez en revue les décisions fortement contestées et rapides et unanimes. Une étude McKinsey a indiqué que seulement 37 % des décisions d'entreprise étaient prises avec la meilleure qualité et rapidité. Une tactique intéressante que j'ai utilisée pour améliorer considérablement le succès des investissements en capital-risque et gérer les investissements technologiques GTM complexes a été de revoir les décisions extrêmes. Nous analyserions les votes passés du comité d’achat pour les décisions houleuses et celles qui ont été adoptées. Celles-ci ont été revues sur la base de nouveaux critères et nous avons agi rapidement sur la base de ce réexamen. C'est un moyen rapide de prendre des décisions concernant la réduction des investissements. Il clarifie également la manière dont les futurs investissements auprès des fournisseurs sont réalisés.

#2 Culture de création de valeur (pas de Growth Hacking)

Le Growth Hacking a développé de mauvaises connotations en raison de sa faible probabilité de succès, de sa faible valeur stratégique, de ses coûts d’opportunité et des risques inutiles pour l’entreprise et la marque. Lorsqu’un conglomérat public de communications numériques nous a demandé de transformer notre modèle économique, nous sommes passés d’un piratage de croissance aléatoire à une culture de création de valeur réelle pour les clients.

La « création de valeur » est un terme décrivant la construction d'une offre autour d'une solution incontournable répondant aux besoins d'un client. Aujourd’hui, il s’applique à ce que j’appelle une « valeur ajoutée adjacente » à votre plateforme existante ou à vos stratégies GTM. En outre, il développe la communauté, en ajoutant des partenaires aux parties prenantes traditionnelles des employés, des investisseurs et des clients.

La transition cruciale vers la création de valeur et l’abandon du piratage irresponsable de la croissance réside dans l’identification de la nouvelle valeur qui peut être générée à partir des ressources ou capacités existantes et adjacentes. Par exemple, Apple n’a pas pour mission de créer des gadgets mais de ravir les clients. Aujourd'hui, l'entreprise continue d'étendre ses revenus et sa portée grâce à des modèles commerciaux expérientiels centrés sur le client ainsi qu'à l'innovation technique.

En tant que leader du marketing ou du GTM, passer à la création de valeur nécessite des recherches et une solide compréhension de vos capacités et de votre clientèle. Ignorez les conseils universels.

Trois actions possibles de création de valeur comprennent :

• Revisitez les écarts de valeur sur le marché et réfléchissez aux capacités GTM actuelles qui peuvent les combler.
• Investissez davantage dans l’intelligence du marché et surveillez l’évolution de la dynamique du marché. Les startups en démarrage dans votre secteur sont un excellent endroit pour surveiller l’activité et le sentiment des clients.
• Créer ou collaborer à la création d'incitations pour la création de valeur qui deviennent partie intégrante des processus de base du GTM. Cela évite de récompenser des solutions maladroites et hacky et encourage une expérimentation mature.

#1. Réflexion de deuxième niveau et part de marché

La part de marché a été ma raison n°1 pour maintenir ou augmenter les budgets marketing pendant les périodes difficiles. De nombreux PDG regrettent de ne pas avoir donné la priorité aux parts de marché en période de résilience et de croissance. Lorsque les budgets marketing ont été touchés, ils auraient dû recevoir des ressources adaptées de manière appropriée pour s'aligner sur la stratégie frontale.

Les stratégies de part de marché sont passées au second plan face aux tactiques de croissance à tout prix, car de nombreuses entreprises notables à forte croissance pensaient construire quelque chose d'unique. En fait, ils résolvaient principalement un problème singulier mieux que leurs concurrents.

Dans le livre de Howard Marks « La chose la plus importante », que je recommande vivement, fait référence à la pensée de « premier ordre », qui résout un problème immédiat. Ceci est similaire à la plupart des tactiques à forte croissance. Cependant, les entreprises (et les dirigeants) qui durent et génèrent des rendements plus élevés utilisent une réflexion de deuxième et de troisième ordre lorsqu’elles envisagent les deux ou trois prochaines actions. En termes simples, il s'agit de jouer aux échecs contre les dames.

Les stratégies de part de marché constituent un niveau de réflexion de second ordre dans lequel de véritables modèles commerciaux peuvent démontrer un réel succès. En tant que leader du marketing ou du GTM, élaborer des plans pour accroître votre part de marché peut augmenter votre budget. Cela nécessite une compréhension approfondie du marché grâce à une veille concurrentielle couplée aux capacités et à l'écosystème de marque de l'entreprise.

Votre entreprise peut gagner des parts de marché de plusieurs manières, notamment en améliorant l'expérience client, les stratégies d'acquisition, l'innovation, l'ouverture de nouveaux marchés, l'investissement dans des partenariats et un bon positionnement. Parfois, il s’agit simplement de laisser vos concurrents commettre des erreurs.

Ce ne sont pas toujours les stratégies les plus intéressantes. Cependant, ils ont aidé mes clients à générer des dizaines, voire des centaines de millions de millions de nouveaux revenus et à créer des retours sur investissement financiers, technologiques ou GTM d'une ampleur similaire.

Une chose importante à noter : plus n’est pas toujours mieux. Si vous étudiez de longue date Philip Kotler, vous savez qu'une part de marché plus importante ou une part de marché inappropriée peut réduire la rentabilité et augmenter les risques commerciaux. Dans de nombreux cas, la part de marché nécessite un effort supplémentaire pour échapper à la gravité et se diriger vers un marché nouveau ou élargi. Une partie de la réflexion de deuxième niveau – et ce que j'ai beaucoup aidé ces derniers temps dans la planification ou la restructuration de GTM – consiste à examiner attentivement les stratégies de part de marché et à élaborer des plans d'urgence.

Étudiez les stratégies de « capture de parts de marché » et comment les financer. Soyez le héros de votre prochaine revue trimestrielle de votre activité et gagnez le respect de vos conseils d'administration qui, en retour, maintiendront ou augmenteront vos budgets et votre accès aux ressources.

Un message aux PDG et aux conseils d’administration

Pour conclure, voici une note destinée à la C-suite.

Permettez aux dirigeants du marketing et du GTM de faire valoir leur point de vue avant d’imposer des coupes budgétaires. Reconnaître les stratégies proactives et bien documentées. Examiner et revoir les processus de prise de décision. Récompensez les opportunités de création de valeur permanente. Concentrez-vous sur la part de marché pour accélérer la croissance lors du prochain boom économique.