Comment les plus performants surmontent l'indécision des clients

John Jantsch (00:00) : L'épisode d'aujourd'hui du podcast marketing sur ruban adhésif vous est présenté par une prospection heureuse, hébergée par Jason Bay et présentée par l'hôte du réseau de podcasts HubSpot, Jason Bay plonge avec des experts commerciaux de premier plan et des représentants les plus performants. pour partager des conseils et des stratégies pratiques pour vous aider à décrocher plus de réunions avec vos clients idéaux. Récemment, ils ont fait une émission sur la semaine de travail de quatre jours. Je suis un grand fan. Je pense que tout le monde devrait chercher à essayer de créer ça, Hé, nous faisons la plupart de notre travail en deux heures par jour. Quoi qu'il en soit, essayons la semaine de travail de quatre jours. D'accord, écoutez du bonheur, de la prospection, où que vous trouviez vos podcasts.

John Jantsch (00:47): Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast marketing du ruban adhésif. Voici John Jan et mon invité aujourd'hui est Matt Dixon. Il est l'un des partenaires fondateurs de DCM Insights, le laboratoire de compréhension des clients. Il est également un contributeur fréquent à la revue d'entreprise de Harvard avec plus de 20. Et cela a probablement augmenté depuis lors. Des articles en ligne imprimés à son actif, son premier livre, qu'il est venu à l'émission pour la vente challenger, s'est vendu à plus d'un million d'exemplaires dans le monde. était le numéro un, le best-seller Amazon N wall street journal, mais il a un nouveau livre, selon le moment où vous l'écoutez, il sortira en septembre 2022. C'est ce qu'on appelle l'effet de secousse. Comment les plus performants surmontent l'indécision des clients. Alors Matt, bienvenue dans l'émission.

Matt Dixon (01:28): Hey John, super de te reparler. Ça fait longtemps, mais je reviendrai avec vous.

John Jantsch (01:33): Je me souviens donc de la vente challenger. Vous avez fait des recherches exhaustives pour arriver à une conclusion quelque peu contre-intuitive. Je pense que vous l'avez encore fait dans ce, dans ce livre. Pouvez-vous nous parler un peu des recherches que vous avez faites pour vous préparer à l'effet Jo ?

Matt Dixon (01:48) : Oui, absolument. Donc, vous savez, l'une des choses est que vous vous souvenez de John et que les auditeurs connaissent peut-être le, la recherche qui a été menée sur la vente du challenger était basée sur des données d'enquête. Nous avons fait une enquête mondiale à grande échelle. Maintenant, je suis un peu un geek de la recherche et j'ai toujours été un peu jaloux de ce que le professeur Neil Rackum a fait à l'époque. Souvenez-vous de lui, quand il a fait ses recherches sur la vente par rotation, lui et son équipe ont parcouru le monde et ils ont participé à environ 30 000 appels de vente et je n'ai jamais réussi à faire en sorte que quelqu'un veuille payer la facture pour cela. donc je, donc, et vous savez, parce que le problème avec l'étude des conversations de vente comme l'a découvert le professeur Rakin est que les plus importantes ont toujours eu lieu dans le bureau du client, mais tout a changé en mars 20 20 20 lorsque la pandémie s'est propagée et les ventes sont devenues virtuelles littéralement du jour au lendemain.

Matt Dixon (02:36): Je veux dire, nous faisions tous du zoom, des équipes et des appels WebEx, mais tout est devenu virtuel à cent pour cent du jour au lendemain. Nous nous sommes donc en fait associés à plusieurs dizaines d'entreprises et avons collecté environ deux millions et demi d'appels de vente enregistrés à partir du printemps 2020, puis en utilisant la plate-forme d'apprentissage automatique d'une société appelée Tether pour effectuer une analyse de ces données. Et nous parlerons plus dans cette émission de ce que nous avons trouvé, mais c'était, je pense, je pense, j'ai vu cela comme une opportunité. J'ai dit, c'est la seule fois où j'étudierai les ventes comme elles sont censées être étudiées là où le caoutchouc prend la route.

John Jantsch (03:06): Ouais. C'est fascinant de ne pas trop s'égarer. Je me demande si nous allons ce bâton comportemental.

Matt Dixon (03:12): Ouais, ouais. Je pense que ça va un peu. Je, donc je, vous savez, avant 2020, je pense que si je devais deviner, je dirais, vous savez, pour certaines entreprises, elles vendaient déjà à cent pour cent virtuellement comme, vous savez, des startups sta SAS qui, vous savez, des armées de casques portant, vous savez, des jeunes vendeurs, ils vendaient déjà sur zoom pour le reste d'entre nous. Je pense que nous faisions également des appels et des interactions sur zoom et WebEx, mais c'était probablement à hauteur de peut-être 30%, 40% du processus de vente. Il est passé à cent pour cent du jour au lendemain. Où va-t-il régler votre question ? Je ne sais pas. Je suppose que ce sera probablement autour de 70 à 80% parce que je pense que les clients l'aiment aussi. C'est un moyen assez pratique de dialoguer avec les fournisseurs et les vendeurs et c'est en fait, vous savez, un moyen assez productif de vendre aussi. Mais je pense que les responsables des ventes le savent, et les commerciaux le savent, vous savez, certaines de ces interactions critiques sont encore mieux d'être face à face si vous pouvez y arriver.

John Jantsch (04:06): Ouais. Donc, dans ce livre, basé sur le sous-titre, et bien sûr dans vos travaux précédents également, vous ne prenez pas la conclusion, vous prenez l'indécision d'attaque. Et en fait, vous allez jusqu'à appeler l'indécision, vous savez, dangereuse, je veux dire, pourquoi pour vous l'indécision est-elle un sujet de vente si important ?

Matt Dixon (04:21): Ouais. Donc, l'une des choses que nous avons surveillées au fil des ans, vous savez, lorsque nous avons écrit la vente challenger, le gros problème sur lequel nous écrivions était ce phénomène de clients apprenant par eux-mêmes, vous savez, et boxant la boxe, les vendeurs et les forçant à se faire concurrence sur les prix. Nous avons écrit au client challenger qui parlait du problème de l'achat par consensus, vous savez, de plus en plus de personnes se présentent au comité d'achat et doivent forger ce consensus, ce qui serait très, vraiment difficile autour d'achats complexes. Ce magasin, le problème sur lequel nous écrivons dans l'effet de secousse concerne ce problème d'indécision ou de vendeurs. Je pense l'appeler aucune perte de décision. Ce que nous avons découvert dans notre étude, c'est qu'entre 40 et 60 % de toutes les opportunités sont perdues sans décision. Maintenant, ce qui est vraiment fascinant, c'est pourquoi et comment cela se décompose. Mais si vous pensez juste à ce chiffre, si vous êtes un vendeur qui écoute, si vous êtes un leader qui dirige une équipe ou un PDG, ou, vous savez, quelqu'un qui dirige une organisation qui représente une perte de productivité massive pour nous tous rechercher des offres, et ce sont des offres pour être clair où le client passera par l'ensemble du processus d'achat pour ne rien faire. Donc, juste un énorme temps de perte pour nos organisations.

John Jantsch (05:31): Je me souviens du genre de travail classique de David Sandler. Vous savez, c'était comme rapide, non, d'accord. Toi, l'indécision était le pire endroit où être. Oh ouais. C'était comme, je veux un oui ou je veux un non, donc je peux passer à autre chose. Droit.

Matt Dixon (05:41) : Et d'accord plus c'est rapide. Non, c'est ce à quoi nous devrions tous aspirer. Ouais,

John Jantsch (05:44): Ouais. Ouais. Donc, ça voulait dire, et je dis bien, parce que vous allez suggérer autrement que le client n'a tout simplement pas assez d'informations. Ils ne peuvent pas décider de la valeur ou ils n'ont pas assimilé la valeur qu'ils vont recevoir avec le coût. Et nous avions donc tout un ensemble d'outils pour surmonter cela, mais vous allez suggérer que ce n'est peut-être pas le cas, vos recherches, je suppose, vont suggérer que ce n'est peut-être pas l'approche la plus productive.

Matt Dixon (06:08): Ouais. Vous savez, donc ce que nous avons trouvé et je pense que les vendeurs du monde entier connaissent très bien cette idée de, vous savez, battre le statu quo des clients. Et je pense que si vous lisez un livre de vente, et en passant, j'inclurais les livres de vente, nous avons écrit sur la vente challenger. Et sinon, tout l'excellent travail qui a été fait au fil des ans a été centré sur cette idée que si le client a froid aux pieds, s'il commence à montrer des signes de se retrouver dans ce désert sans décision, c'est le seul possible La raison en est que vous ne leur avez pas non plus prouvé que ce qu'ils font aujourd'hui n'est pas optimal. Droit? Droit. Ce n'est pas assez bon. Vous n'avez pas créé cette plate-forme de gravure. Vous n'avez pas, ou vous n'avez pas démontré la valeur de votre solution par rapport à ce qu'ils font aujourd'hui. Donc ils ne voient pas assez de lumière du jour peut-être, cela pourrait signifier cela.

Matt Dixon (06:53) : Ils disent, Hé, ta solution, John, ta solution est géniale, mais ce n'est pas tellement mieux que ce que nous faisons aujourd'hui. Ce que nous faisons aujourd'hui est suffisant. Ou il se peut que le parcours du changement soit trop difficile. Droit. Moi, je vois totalement la lumière du jour, mais la vie est courte et nous avons d'autres priorités à corriger. Nous n'avons tout simplement pas le temps et les ressources. Mais on a toujours appris qu'il faut que vous n'ayez pas mis le statu quo au lit. Vous savez, le client est toujours aux prises avec le statu quo ou sa préférence pour le statu quo. Ce que nous avons trouvé dans nos recherches, c'est que c'est une grande raison. Les offres sont perdues sans décision, mais il s'avère que c'est la moindre des deux raisons. La deuxième raison n'a en fait rien à voir avec la préférence du client pour son statu quo. C'est leur propre incapacité à prendre une décision que nous appelons le client dans la décision, qui elle-même est motivée par trois choses.

Matt Dixon (07:39) : Le premier est que le client ne sait pas quoi choisir. Nous appelons ces problèmes d'évaluation. Par exemple, si nous pensons à toutes les différentes configurations de nos solutions, et que nous pensons à toutes les options, les intégrations de partenaires, les éléments de la feuille de route, toutes ces choses que nous mettons devant le client, c'est le client qui regarde toutes ces options et dit , ils ont tous l'air bien et je ne suis pas sûr à cent pour cent si je choisis l'option a, j'aurais peut-être dû choisir B ou C et cela pourrait devenir une décision irréversible. La deuxième source d'indécision est un manque d'information, ou c'est vraiment le client qui cherche plus d'informations et qui a l'impression que je n'ai pas fait assez de devoirs. Il y a tellement d'informations là-bas. Vous savez, tant de livres blancs, tant de webinaires, tant de podcasts à écouter et tant d'experts à consulter. Et je ne suis tout simplement pas assez intelligent à propos de cette décision.

Matt Dixon (08:20) : Et c'est une grande décision, n'est-ce pas ? Et puis la troisième source d'indécision est ce que nous appelons l'incertitude des résultats. C'est là que le client a l'impression qu'il pourrait se retrouver avec le sac. Je n'ai aucune assurance que tout va s'arranger pour moi. Et oui, vos projections de retour sur investissement sont superbes sur papier. Et la démo était géniale. Et la preuve de concept était excellente. Mais si ça tourne mal, tu sais, des têtes vont tomber. Et ce sera généralement la personne dont la tête roule en premier est la personne dont le nom est sur le contrat. Et c'est moi. Donc ces maintenant ces choses, vous savez, je ne sais pas quoi choisir. Je n'ai pas fait assez de devoirs. Je pourrais rester dans le sac, n'avoir rien à voir avec une préférence pour le statu quo. C'est un ensemble différent de choses avec lesquelles le client se débat, que nous, en tant que vendeurs, devons apprendre à gérer et à gérer.

John Jantsch (09:02): D'accord. L'un des défis que je vous ai écouté décrire, c'est qu'il semble que l'indécision ressemble beaucoup au statu quo. droit. Je veux dire, c'est comme, parce que sinon j'avoue, j'ai peur

Matt Dixon (09:14) : Cent pour cent. Vous l'êtes, vous l'avez cloué. Donc, le problème avec l'épluchage, ces choses à part, c'est qu'elles aboutissent au même résultat, c'est-à-dire que le client ne fait rien. Ouais. Mais je pense, encore une fois, nous avons toujours supposé que le client ne fait rien parce que vous n'avez pas prouvé les calculs comme, vous savez, le retour sur investissement ou que la, quelle est la douleur de la même chose dont nous parlons dans la vente challenger, mais cet autre ensemble de choses, le client sera enroulé autour de l'essieu. Et ce que nous avons trouvé, c'est que, encore une fois, c'est la plus grande source d'absence de perte de décision, ce sont ces facteurs d'indécision, les clients ne sont pas à l'aise de parler de ce genre de choses. Vous savez, aucun client dans l'historique des clients, certainement pas dans les deux millions et demi d'appels que nous avons analysés, il n'y a eu d'examen. Il n'y avait exactement aucun client qui a dit, Hé, tu sais quoi, John, je dois te dire, je suis une personne vraiment indécise.

Matt Dixon (09:55): Comme je ne peux pas choisir quoi regarder sur Netflix. Je ne sais pas quoi commander pour le dîner. Vous savez, personne ne dit des choses comme ça parce que ce sont des préoccupations personnelles. Et vous savez, ce qui est enraciné dans la peur de l'échec. C'est très personnel. C'est une inquiétude que je puisse être vendu sur le A, au B que le statu quo pue dans vos solutions, mieux dans le parcours du changement en vaut la peine, mais j'ai toujours peur de faire une erreur. Et vous savez, ce que nous avons trouvé, c'est que la recherche psychologique dans laquelle nous avons approfondi assez profondément, comme vous le savez, est assez claire ici que les clients, en fin de compte, craignent plus de gâcher qu'ils ne craignent de manquer quelque chose. Et tant de fois, les vendeurs reviendront et ils essaieront de composer la même peinture et de peindre cette image pour le client de ce qu'ils risqueraient de perdre s'ils ne faisaient rien.

Matt Dixon (10:37) : Mais ce qu'ils ne réalisent pas, c'est que ce qui empêche le client d'avancer, c'est sa peur. Pas de ne rien faire mais de faire quelque chose et de faire une grosse erreur dans le processus. Et ce n'est pas quelque chose dont les clients sont à l'aise de parler. Donc, une grande partie du livre est en fait, comment apprenons-nous à écouter ces signes ? Donc signaux d'indécision. Et puis, lorsque le client ne nous donne rien, comment pouvons-nous obtenir les réponses du client pour que nous puissions évaluer cela ? Ou comme on dit dans le livre, juge, le niveau d'indécision

John Jantsch (11:04): Et maintenant, écoutons un sponsor, diriger une petite entreprise signifie tout faire. Vous méritez une plateforme de marketing en ligne qui fait de même. Semrush est une plate-forme tout-en-un qui allégera la charge de la gestion du référencement, des médias sociaux et de la publicité en un seul endroit, attirera de nouveaux clients, économisera du temps et de l'argent sur le marketing et devancera la concurrence. Si vous avez besoin de marketing en ligne, pas de problème. Un peu de précipitation vous aidera à démarrer. Si vous êtes prêt à vous développer en ligne, essayez le slash free @ Semrush.com. C'est maintenant Semrush.com/now.

John Jantsch (11:38) : Donc toi et toi évidemment le livre présente une méthodologie. Je ne devrais pas dire évidemment, mais tous les bons livres le font. Et donc une grande partie de ce que je vous entends dire fait partie du dépassement de l'indécision, c'est de trouver comment réduire la peur, la peur d'acheter.

Matt Dixon (11:52) : Oui, vous avez tout à fait raison. Nous, la sténographie que nous avons utilisée dans, dans le livre était ceci, votre, le prix de la peur est la clé ici. Donc, quand nous parlons de battre le statu quo, qui encore une fois, juste pour être très clair, aucun vendeur ne vendra quoi que ce soit. S'ils ne battent pas le statu quo, c'est comme passer, aller chercher 200 $ de ventes. Comme si tu devais le faire. Si vous ne le faites pas, vous n'irez nulle part. L'indécision est un problème secondaire, n'est-ce pas ? Si vous ne battez pas le statu quo client, mais après avoir battu le quo SaaS, ce qui commence à se glisser dans leur esprit, ce sont ces craintes de faire une erreur. Et quoi, la façon dont nous décrivons cela est que les vendeurs ont toujours appris à croire qu'ils n'avaient besoin que d'un seul livre de jeu, juste battre ce statu quo client. Et ce que nous disons, c'est que vous avez besoin de deux playbooks. Vous devez battre le quo SaaS, mais vous devez également surmonter la décision.

Matt Dixon (12:33): Et la différence entre ces playbooks est que battre le statu quo consiste à composer avec la peur de ne pas acheter. Voici donc ce que vous risquez de perdre en n'agissant pas. Et les vendeurs ont été formés par de nombreux excellents formateurs, écrivains et conférenciers pendant de nombreuses années sur, euh, toutes les techniques pour le faire. Alors continuez comme ça. Mais après avoir fait cela, la deuxième chose que vous devez faire est de surmonter la décision. Et ce livre de jeu consiste à réduire la peur d'acheter et c'est vraiment différent. Droit? Et c'est exactement ce que vous avez dit. Il s'agit de gérer ces peurs, qui sont en quelque sorte des papillons dans l'estomac, des voix à l'arrière de la tête du client qui disent, bon sang, personne n'a jamais été viré pour avoir maintenu le statu quo. Mais souvent, les gens se font virer pour l'avoir changé. Si ça ne marche pas droit.

John Jantsch (13:17): Ils l'oublieront. Ils oublieront tout ça si ça marche. D'accord, d'accord. donc c'est presque comme le nouveau, et vous dites que c'est spécifiquement l'une des étapes de la méthode de secousse, c'est que vous devez presque être capable de comprendre la capacité d'une personne à prendre une décision

Matt Dixon (13:34) : Cent pour cent. Oui vous avez raison. En tant que vendeurs, on nous a toujours appris, vous savez, nous connaissons tous de bons vendeurs, ne chassez pas les camions à ordures. Et votre point sur ce que Sandler a dit, vous l'aurez tôt. Non, vous savez, disqualifié ces mauvaises opportunités tout de suite. Mais je ne pense pas que nous réalisions jusqu'à présent que les excellents vendeurs se qualifieront et se disqualifieront en fonction, bien sûr, de la capacité du client à acheter, de l'adéquation du cas d'utilisation, de l'industrie, de l'attractivité, des choses comme ça, mais pas toujours ou pas jusqu'à maintenant , apprécions-nous, ils disqualifieront non seulement sur la capacité d'acheter, mais la capacité de décider. Et cela se résume à quelques choses. La première est de comprendre cette personne en tant que décideur et affiche-t-elle des tendances associées à l'indécision ? Et donc nous, dans le livre, nous parlons de ces marqueurs, à quoi ils ressemblent, à quoi ils ressemblent lors d'un appel de vente.

Matt Dixon (14:22) : Deuxièmement, d'où vient cette indécision ? Donc, pas seulement cette personne, mais de quoi s'inquiète-t-elle spécifiquement ? Craignent-ils de faire le mauvais choix ? Vous n'avez pas fait assez de devoirs ? Sont-ils inquiets d'être, de ne pas avoir l'assurance de réussir ? Quelle est la source de l'indécision. Et puis troisièmement, y a-t-il des amplificateurs là-bas, non ? Est-ce un, y a-t-il une pression de temps ? Est-ce une décision vraiment importante par rapport à d'autres décisions que cette personne ou cette entreprise a prises dans le passé qui, qui amplifient, cette décision latente, tout cela va nous dire, comment appliquons-nous notre cahier de jeu, notre surmonter l'indécision livre de jeu ? Vous savez, de quelle manière le déployons-nous ensuite ? Comment prévoyons-nous cette opportunité ? Troisièmement, devrions-nous disqualifier cette opportunité ? Cela vaut-il notre temps?

John Jantsch (15:03): Est-ce particulièrement dans cette étape, courons-nous le risque d'une sorte de cliché, comme le procès se termine de, vous savez, si nous pouvions prendre une décision mardi prochain, pourriez-vous savoir ce genre de, je veux dire, est-ce ce que nous préconisons ici ?

Matt Dixon (15:16): Ouais, je pense que c'est, je pense que c'est un peu plus nuancé que ça, mais je pense que le parallèle que je ferais est, vous savez, à cause de ce que vous avez dit avant, ce que je pense est sur place que l'indécision n'est pas une chose dont les gens sont à l'aise de parler. Droit? C'est personnel et nos clients sont des gens et ils ne sont pas à l'aise d'en parler non plus. Et ils perdent la face lorsqu'ils parlent de leur difficulté à prendre des décisions. Et ils ressentent beaucoup de pression. Et mon dieu, je, je ne le fais pas, et si je me fais virer si je signe ce contrat ? Et donc nous devons faire du bon travail. Nous parlons, nous parlons de ce genre de, euh, métaphore du sonar, qui est si vous êtes un Boda à la surface de l'eau et vous savez, il y a un sous-marin qui se cache en dessous, nous avons deux façons de trouver ça sommaire.

Matt Dixon (15:53) : Et la première est que nous pouvons écouter passivement qu'il fait du bruit, n'est-ce pas ? Nous pouvons. Il s'agit donc d'écouter et d'essayer de capter ces indices que le client montre un comportement associé ou des émotions associées à l'indécision, mais parfois le client va le jouer près du gilet. Et quand cela se produit, nous devons activer le sonar actif, qui envoie des pings, c'est ça. Et écouter ces échos. Et la façon dont nous pourrions faire cela est, et c'est le parallèle de ce que vous avez dit, John à travers une sorte de ce que nous appelons des articulations puissantes de ce que nous pensons qui se passe dans la tête du client. Donc ce n'est peut-être pas le cas, Hé, pouvons-nous faire ça mardi la semaine prochaine ? Mais plutôt, tu sais, John, j'ai l'impression que c'est une très grosse décision pour toi. Et vous ne vous sentez pas complètement confiant que nous avons, vous savez, éliminé toutes les autres options et que vous avez opté pour le bon package ou je suis juste, j'ai l'impression que vous ne pensez pas que vous J'ai fait assez de recherches ici et vous êtes encore un peu dans le noir. Pouvez-vous confirmer, ai-je mal interprété la situation ? Ouais. Donc c'est un peu différent, hein. Mais il est conçu pour articuler ce que nous pensons qu'il se passe dans la tête du client, puis l'amener à réagir à cela et à avoir un

John Jantsch (16:52): Conversation. Ouais. Donc, et en fait, au lieu de faire pression sur une décision, c'est plus comme si j'allais inviter un peu d'empathie.

Matt Dixon (16:57): Vous dites. Ouais. Eh bien, bien dit.

John Jantsch (16:59): Ouais. Donc, alors que je vous écoutais parler de la raison, certaines des raisons pour lesquelles l'un d'eux suggérerait que nous devrions peut-être réduire nos options. Comme ici, vous voulez un, ou un B, vous savez, et ne pas mettre toutes les cloches et tous les sifflets et toutes les possibilités, c'est ça aussi, défendez-vous cela ?

Matt Dixon (17:15): Ouais, nous sommes en train de parcourir le livre de jeu avec le Jay. Nous avons juste parlé un peu, jugeait le niveau d'indécision. Ce que le second est le O dont vous parlez est la recommandation d'offre. Et, vous savez, c'est une épée à double tranchant parce que je pense que le fait d'avoir beaucoup d'options est vraiment agréable pour nos clients. Et ça fait vraiment du bien pour nous en tant que vendeurs et en tant que spécialistes du marketing et, vous savez, il y a un produit, les gens l'adorent. C'est juste qu'il y a un moment et un lieu dans la vente de mille fleurs et laissez-les s'épanouir. Et vous savez, le monde est l'huître du client et c'est excitant, non ? Vous allez sur votre site web, vous venez acheter la démo, achetez le stand du salon lors de ces premières démos, en parlant de toutes les possibilités. C'est vraiment excitant. Mais ce qui est excitant au début peut en fait conduire le client à lui proposer des options qui semblaient tout aussi attrayantes, n'est-ce pas ?

Matt Dixon (18:00) : Et donc, les meilleurs vendeurs savent qu'il y a un temps entre, pour passer de demander au client ce qu'il veut acheter et proposer toutes ces options, pour lui dire réellement ce qu'il doit acheter et faire un choix ferme et personnel recommandation disant, vous savez, John, nous avons parlé de beaucoup d'options, mais d'après ce que je sais de votre entreprise dans d'autres organisations comme vous, je pense que vous serez vraiment satisfait de ce package. Nous pouvons toujours ajouter ces autres options plus tard, mais je ne veux pas, je ne veux pas gaspiller votre argent. Et je ne veux pas perdre votre temps à penser à des choses dont je sais qu'ayant vu ce film plusieurs fois auparavant ne vous rapporteront rien. Alors concentrons-nous là-dessus, oublions les autres trucs, et allons de l'avant. Et c'est une technique vraiment puissante pour faire passer le client à travers cela, cette difficulté à avoir du genre, j'ai 10 options et elles semblent toutes géniales. Tu sais, lequel dois-je choisir ?

John Jantsch (18:42): C'est probablement aussi un peu un facteur de confiance. Surtout si vous orientez quelqu'un vers une option moins complexe, peut-être moins chère, mais correcte. Ouais. Devrait être tout à fait un bâtisseur de confiance. Droit. C'est un petit exemple simple, mais je me souviens quand j'ai commencé dans mon agence de marketing, et l'une des choses que nous faisions souvent avec un nouveau client était de concevoir ou de reconcevoir un logo qui était une chose si classique. Et donc, vous savez, tout d'abord, je commencerais avec six variations et nous n'arrivions nulle part parce qu'ils ont juste, vous savez, alors finalement appris, c'est comme, voici a, et voici B et voici pourquoi a est tellement meilleur que B . J'étais comme, OK, nous avons terminé.

Matt Dixon (19:16): Ouais. Apprendre par l'expérience. C'est la chose. Je veux dire, vous savez, les gens qui ont été là-bas. Je veux dire, ils y repensent à chaque fois que j'en parle aux gens, c'est comme ça, c'est pour ça que je fais ça. Mais, vous savez, la recherche ici est vraiment claire que, encore une fois, les options sont coupées dans les deux sens. Ils peuvent être excellents dès le départ, mais ils peuvent mettre le client en caisse. Et cause ça, cette indécision, ce Val, ces problèmes d'évaluation plus tard, et il s'agit de fournir un ensemble limité et de fournir ce sceau d'approbation personnel pour que ce client se sente comme, d'accord, c'est là que je devrais aller. Et vous avez touché quelque chose de très important sous-jacent. Tout cela, c'est la capacité du vendeur à surmonter le dilemme de l'agence, n'est-ce pas ? Parce qu'il faut leur faire confiance. Et l'une des choses que vous avez soulignées est essentielle. Parfois, faire une recommandation moins chère que celle que le client souhaite est un moyen phénoménal de renforcer cette confiance et cette crédibilité auprès du client.

John Jantsch (20:03): Donc, nous travaillons avec JOL T. Et donc je pense que nous sommes à L et je pense que cela limite la possibilité pour eux d'avoir à sortir et à faire des recherches, je suppose. Alors déballez. Ouais.

Matt Dixon (20:13): Limiter l'exploration est le L et celui-ci, encore une fois, revenons à cela, vous savez, surmonter cette méfiance naturelle qui existe souvent entre les clients et les vendeurs. Vous savez, la dernière fois que j'ai vérifié Jedi, les astuces mentales ne fonctionnent toujours pas dans les ventes, mais il est donc probable qu'un client qui est, qui pourrait nous dire, notre vendeur pourrait dire à un client qui, vous savez, nage dans l'information et veut de lire tous les livres blancs et veut attendre la sortie du prochain rapport Gardner sur le quadrant magique et tout ça et parler à leur réseau LinkedIn et tout ça. La dernière chose qu'un vendeur peut faire est de dire, vous savez, vous n'avez pas besoin de consommer cette information. Ce n'est pas n'importe lequel, j'ai toutes les réponses. Ils doivent établir cette confiance, mais ils doivent également démontrer leur expertise en la matière. Et je pense que c'est là que, dans notre analyse, nous constatons que beaucoup de vendeurs moyens se trompent.

Matt Dixon (20:55): Vous savez, ils ont tendance à faire venir d'autres personnes pour faire les démos. Ils ont tendance à, vous savez, ils, ils agissent comme des administrateurs presque glorifiés et ce que font les meilleurs vendeurs, c'est qu'ils essaient de s'approprier cette conversation aussi loin que possible. Maintenant, regardez, ils ne dépassent pas les pointes de leurs skis. S'ils doivent compter sur quelqu'un d'autre pour fournir une réponse, ils le feront. Ils apporteront leur chef de produit. Ils feront appel à l'ingénieur de solutions, mais ils orchestrent soigneusement cet appel. Donc ça ne se transforme pas en, vous savez, Hé, j'ai amené John, notre chef de l'ingénierie, John, enlevez-le parce qu'au fait, John déteste, quand vous faites ça, tout d'abord, parce qu'il n'est pas le vendeur . Et deuxièmement, cela diminue votre crédibilité en tant que vendeur. Donc, vous savez, des choses comme ça. Nous parlons également d'anticiper l'écoute entre les lignes, lorsque vous réfutez une objection, le client a la façon dont il répond, en recherchant ces signes de non-acceptation implicite et en suggérant de manière proactive des objections au client.

Matt Dixon (21:46): Ils n'ont même pas encore articulé. Ce qui, encore une fois, a insufflé cette confiance que, d'accord, je parle à quelqu'un en qui je peux avoir confiance, mais aussi à quelqu'un qui connaît vraiment son métier, vous savez ? Je n'ai donc pas besoin d'être un expert. Je peux me mettre entre les mains de cette personne. C'est presque comme si vous ou moi devions planifier un voyage dans un endroit exotique où nous n'étions jamais allés, pensez à la confiance que vous avez en parlant à un excellent conseiller en voyages ou à un agent de voyages qui a planifié mille voyages phénoménaux pour des gens, tout comme vous dire, tu sais quoi ? J'en sais assez sur ce que tu cherches. Voici l'itinéraire que je recommande. C'est comme, mec, c'est génial.

John Jantsch (22:19): Ouais. C'est une analogie intéressante parce que je préférerais certainement suivre cette voie tant que j'ai confiance qu'ils comprennent ce que je veux. Droit. Et une fois que je, ouais, une fois que je sais qu'ils m'ont eu, alors c'est genre, je vais suivre ta recommandation. Donc super analogie. Le, le dernier, depuis que nous parlons de peur et d'échec, vous savez, je vais échouer, c'est de leur donner un peu un filet de sécurité. Droit. Alors maintenant, est-ce quelque chose que vous allez vendre ? Tu vas réaliser, Hé, ils vont vouloir cette assurance ou est-ce une sorte de dernier recours ?

Matt Dixon (22:48) : Vous savez, ça, c'est intéressant parce que je viens d'avoir cette conversation avec, avec le chef des ventes récemment. Et je pense que celui-ci, vous êtes juste basé sur notre analyse, cette préoccupation concernant l'incertitude des résultats, vous savez, j'espère que vous me mettez entre vos mains, je suis avec vous, mais il y a toujours cette voix qui dit comme, et si ça ça ne marche pas ? Et si je, nous n'obtenons pas le retour sur investissement qu'ils prévoient ? Et ce que nous avons découvert, c'est que beaucoup de ces choses arrivent tard dans le jeu. C'est comme si je l'avais décrit comme la distance entre la pointe du stylo du client et le contrat, et c'est composé d'incertitude sur les résultats. Droit? Et cela va, ainsi cela va se manifester tard, mais il y a des moyens de devancer cela. We can get ahead of it by not, you know, not duping the customer with like GDI ROI projections, but instead setting reasonable expectations and then saying, Hey, anything beyond that, which we've seen before is gravy, but I want you to be focused on this cuz if we're focused on this and build the business case around that, I know you're gonna look like a hero.

Matt Dixon (23:41): And by the way, I'm pretty sure we're now perform things that you see high performers doing early on, but then late, you know, when the customer's like, boy, this is a huge John, this is a huge decision for our company. I just, what if something goes wrong? There are creative confidence givers we can provide as well. Everything from, you know, on the formal end, I'll give you one example. A company that I spoke to recently sells high sales, highend robotics to manufacturing companies. And a lot of these companies are going through automation, shifting from manual work to automated lines, you know, for the first time. And one of their big concerns is buying expensive robotic equipment. And then having folks on the factory floor, you know, break it. And so they created an insurance policy that you can buy with your robots, that for, you know, small percentage of the total contract value, you know, for a low deductible, if something goes wrong, you're not gonna have to buy another a hundred or $200,000 robot.

Matt Dixon (24:31): You can for a thousand bucks, get it replaced. And so that's a formal version of taking risk off the table, but there are lots of informal ones too, showing our customer the rollout plan that we've used with other customers, the milestones, the KPIs, the dos and the dons that show them. But you guys have, you've done this before. You know what you're doing? You know, where the bodies are buried and the landlines are, and the pitfalls are, this is great. But also things like executive sponsors. I mean, this can be a really powerful tool to use in certain instances where you can say, Hey, my CEO personally takes on 10 new customers a year and I would like to nominate you to be one of those accounts. And if so, he's gonna be he, or she's gonna be on the QBR. They're gonna, you can have that person's mobile number. You can call 'em day or night and they will swarm the problem. So like things like that make the customer feel like, okay, I'm not jumping out of a plane without a parachute here. I you've got my back.

John Jantsch (25:20): Yeah. Awesome. Speaking with Matthew Dixon about the Joel effect and Matt, but you wanna tell people where they can catch up with you. And obviously I know the book will be available anywhere that books are sold.

Matt Dixon (25:32): Yeah. Ouais. Absolument. Check out the jolt effect.com and we've got lots of free resources on there. Events we're running different ways. You can learn about putting some of these ideas into practice in your own organization and continue the learning journey. But you're right. Wherever book books are sold, you can, uh, you can pick up the book and then if you do, if you did, pre-order the book, please send us your receipt at pre-orders at JOL de fact.com. And I will invite you to a special event we're hosting in early October with some guests. Alors

John Jantsch (25:58): Awesome. And as always, we'll have the links in the show notes. So great catching up with you again, Matt. And hopefully we'll run into you one of these days out there on the road soon.

Matt Dixon (26:06): Perfect. Thank you, John.

John Jantsch (26:08): Hey, and one final thing before you go, you know how I talk about marketing strategy strategy before tactics? Well, sometimes it can be hard to understand where you stand in that what needs to be done with regard to creating a marketing strategy. So we create a free tool for you. It's called the marketing strategy assessment. You can find [email protected] marketingassessment.co not .com .co check out our free marketing assessment and learn where you are with your strategy today. That's just marketingassessment.co I'd love to chat with you about the results that you get.