Plus de 80 modèles de modèles commerciaux - Inspirez-vous et innovez plus rapidement

Les modèles de modèle d'entreprise ci-dessous proviennent de deux recherches complémentaires répertoriées ci-dessous :

1. Les Business Model Patterns représentés ci-dessous sont inspirés par le travail incroyable d'Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger et Michaela Csik qui ont écrit le livre Business Model Navigator.
2. D'autres modèles de modèles commerciaux ont été ajoutés à la suite des travaux de Jorg Weking, Andreas Hein, Markus Bohm et Helmut Krcmar, dans leur article - Une taxonomie hiérarchique des modèles de modèles commerciaux.

Le cadre du navigateur de modèle d'entreprise

Le Business Model Navigator est un cadre alternatif à utiliser lors du développement d'un modèle commercial.

Le cadre est facile à utiliser et suit un ensemble d'étapes logiques qui facilitent l'examen des différentes options de modèle commercial. Pour comprendre comment utiliser ce framework et approfondir le Business Design , je vous recommande de lire le livre Business Model Navigator.

Modèles de modèle d'affaires

Les modèles de modèle d'entreprise sont un moyen utile d'innover et d'adapter une innovation de modèle d'entreprise existant ou de créer un modèle d'entreprise à partir de zéro, par exemple une nouvelle entreprise ou une start-up.

Lorsque vous réfléchissez à la façon de transformer votre modèle commercial actuel, il est souvent plus facile d'utiliser le pouvoir de l'analogie que de regarder une feuille de papier vierge en vous demandant comment et par où commencer.

Une analogie consiste simplement à faire référence à des modèles existants, puis à les utiliser pour reconnaître une opportunité dans votre propre entreprise et/ou marché.

En exploitant le pouvoir de l'analogie, vous pouvez développer de nouvelles idées et réinventer complètement votre entreprise.

Un bon point de départ consiste à imprimer le canevas du modèle commercial, puis :

1. modélisez votre business model actuel.
2. modélisez d'autres modèles commerciaux sur votre marché - tout concurrent dominant.

Pour plus d'informations sur l'utilisation du canevas de modèle d'entreprise, cliquez sur le lien.

J'ai créé l'infographie du modèle d'entreprise basée sur les ressources ci-dessus pour résumer tous les modèles de modèle d'entreprise.

Saisissez le code ci-dessous pour l'intégrer à votre site

 <a href="https://www.garyfox.co/business-model-patterns/"><img src="/uploads/article/54480/4XN0j4UGChm9wAi6.png"></a><br>Business Model Infographic By <a href="https://www.garyfox.co/">Gary Fox Business Model Consultant</a>

Que sont les modèles de modèle d'affaires ?

Après avoir examiné des centaines d'entreprises sur plusieurs années, l'équipe de chercheurs de Saint-Gall a identifié des tendances émergentes.

Ils ont découvert qu'il existait un ensemble dominant de modèles pouvant être utilisés pour décrire les caractéristiques de la plupart des modèles commerciaux.

Les 55 modèles sont illustrés dans le livre Business Model Navigator. D'autres travaux ont révélé d'autres modèles de modèles commerciaux.

Comment utiliser les modèles de modèle d'entreprise

Commencez par cartographier votre propre modèle commercial ou le modèle commercial dominant pour l'idée de démarrage que vous avez. Utilisez ensuite les modèles de modèle d'entreprise pour analyser différents modèles qui pourraient fournir un modèle d'entreprise unique et viable qui a le potentiel d'être durable.

Exemples de modèles de modèle d'entreprise

Les modèles de modèles commerciaux ci-dessous ont été développés et étudiés par les auteurs du Business Model Navigator et les fondateurs de BMI Labs.

Modèles de modèle d'affaires A – E

Ajouter

L'offre de base est proposée à un prix compétitif, mais de nombreux extras font grimper le prix final. En fin de compte, le client paie plus qu'il ne le pensait initialement. Les clients bénéficient d'une offre variable, qu'ils peuvent adapter à leurs besoins spécifiques.

Exemples : SAP, Ryanair, Salesforce

Modèle publicitaire

Un modèle commercial publicitaire consiste à proposer des services ou du contenu gratuits pour attirer les utilisateurs. Si une entreprise offre une qualité similaire ou supérieure à celle de ses concurrents par abonnement, elle peut attirer une clientèle importante.

Exemples : Google

Conseillers

Les conseillers fournissent des conseils aux clients comme un échange de valeur. Les assureurs, les consultants et les conseillers en voyages ne sont que quelques-uns des secteurs qui l'utilisent. En tant que service qui dépend de la connaissance et qui a par la suite le potentiel d'être perturbé par l'IA.

Exemples : Axa

Affiliation

Un modèle de modèle commercial publicitaire offre des services ou du contenu gratuits pour attirer les utilisateurs. Si une entreprise offre une qualité similaire ou supérieure à celle de ses concurrents par abonnement, elle peut attirer une clientèle importante.

Exemples : American Express, Spotify, Dollar Shave Club

Clubs d'affinité

Payer des redevances à une grande organisation pour vendre des produits directement à leurs clients. Les exemples de groupes d'affinité comprennent les clubs sociaux privés, les fraternités, les cercles d'écriture ou de lecture, les clubs de loisirs et les groupes engagés dans l'activisme politique.

Modèles d'agents

Représentez l'acheteur ou le vendeur et gagnez des commissions pour la facilitation réussie des transactions. Des modèles d'affaires d'agents existent pour de nombreuses industries différentes, mais sont souvent associés à la finance, par exemple en connectant une personne qui veut vendre une entreprise avec une autre qui veut l'acheter.

Aïkido

L'aïkido est un art martial japonais dans lequel la force d'un attaquant est utilisée contre lui. En tant que modèle économique, l'Aïkido permet à une entreprise de proposer quelque chose de diamétralement opposé à l'image et à l'état d'esprit de la concurrence. Cette nouvelle proposition de valeur attire les clients qui préfèrent des idées ou des concepts opposés au courant dominant.

Exemples : Nintendo

Enchères

La vente aux enchères consiste à vendre un produit ou un service au plus offrant. Le prix final est atteint à une heure de fin particulière de l'enchère. Cela permet à l'entreprise de vendre au prix le plus élevé acceptable pour un client. Le client bénéficie de la possibilité d'influencer le prix d'un produit. Les modèles commerciaux d'enchères ont été mondialisés par des plateformes comme eBay.

Exemples : eBay, Google

Troc

Le troc est une méthode d'échange dans laquelle les biens sont donnés aux clients sans transaction d'argent réel. En retour, ils fournissent quelque chose de valeur à l'organisation parrainante. L'échange ne doit pas montrer de connexion directe et est évalué différemment par chaque partie.

Exemples : Proctor and Gamble

Briques et clics

Intégrez à la fois une présence en ligne (clics) et une présence hors ligne (briques) pour parcourir, commander, puis récupérer des produits.

Exemples : Zara

Courtier

Rapprochez et facilitez les transactions entre acheteurs et vendeurs, en facturant des frais pour chaque transaction réussie.

L'intelligence d'entreprise

Rassemblez des informations secondaires et primaires sur les concurrents, les marchés, les clients et d'autres entités pour prédire les informations importantes. Remarque : de plus en plus, ces opérations sont effectuées par l'IA.

Exemples : Gartner et Forrester.

Club d'achat

Rapprochez et facilitez les transactions entre acheteurs et vendeurs, en facturant des frais pour chaque transaction réussie.

Exemple : Student Beans

Distributeur automatique de billets

Dans le concept Cash Machine, le client paie d'avance les produits vendus au client avant que l'entreprise ne soit en mesure de couvrir les dépenses associées. Il en résulte une liquidité accrue qui peut être utilisée pour amortir la dette ou pour financer des investissements dans d'autres domaines.

Exemple : boutique Amazon, Groupon, McFit

Petites annonces

Rapprochez et facilitez les transactions entre acheteurs et vendeurs, en facturant des frais pour chaque transaction réussie. C'est l'un des modèles d'affaires les plus anciens.

Compléments

Offrez un compliment en plus d'un produit ou de services physiques, tels que des informations, des produits et des services numériques.

Fournisseur de contenu

Fournir du contenu tel que des informations, des produits numériques et des services destinés à un segment de clientèle cible. Ce type de business model est normalement complété par d'autres modèles de business model.

Exemples : The Verge

Prestataire

Vendre des services fournis principalement par des personnes, tels que le conseil, la construction, l'éducation, les soins personnels, la livraison de colis, le divertissement en direct ou les soins de santé.

Financement participatif

Un produit, un projet ou une start-up entière est financé par une foule d'investisseurs qui souhaitent soutenir l'idée sous-jacente, généralement via Internet. Si la masse critique est atteinte, l'idée sera réalisée et les investisseurs recevront des avantages spéciaux, généralement proportionnels au montant d'argent qu'ils ont fourni.

Crowdsourcing

La solution d'une tâche ou d'un problème est adoptée par une foule anonyme, généralement via Internet. Les contributeurs reçoivent une petite récompense ou ont la chance de gagner un prix si leur solution est choisie pour la production ou la vente. L'interaction et l'inclusion des clients peuvent favoriser une relation positive avec une entreprise, et par la suite augmenter les ventes et les revenus.

Exemples : Proctor and Gamble, Cisco

Fournisseurs personnalisés

Concevoir, produire et distribuer des produits, services, équipements ou composants informatiques sur mesure. Alternativement, en termes de numérique, produire et personnaliser, logiciel et licence/vendre.

Fidélité du consommateur

Les clients sont fidélisés et fidélisés en offrant une valeur au-delà du produit ou du service lui-même, c'est-à-dire par le biais de programmes basés sur des incitations. L'objectif est d'accroître la fidélité en créant un lien émotionnel ou simplement en le récompensant avec des offres spéciales. Les clients sont volontairement liés à l'entreprise, ce qui protège les revenus futurs.

Exemples : The Home Depot, Lufthansa

Services commutés

Ciblez les consommateurs moins exigeants avec des produits ou services qui ne sont peut-être pas supérieurs mais qui sont adéquats et peut-être plus pratiques, simples, etc.

Verrouillage numérique

Utilisez les technologies numériques pour limiter la compatibilité des produits physiques et ainsi enfermer les clients dans votre écosystème.

Numérisation

Ce modèle repose sur la capacité de transformer des produits ou services existants en variantes numériques, et donc d'offrir des avantages par rapport aux produits tangibles, par exemple une distribution plus facile et plus rapide. Idéalement, la digitalisation d'un produit ou d'un service se réalise sans exploiter la proposition de valeur qui est offerte au client. En d'autres termes : l'efficacité et la multiplication au moyen de la numérisation ne réduisent pas la valeur client perçue.

Exemples : Airbnb, Hotmail, Kindle

Vente directe

La vente directe fait référence à un scénario dans lequel les produits d'une entreprise ne sont pas vendus via des canaux intermédiaires, mais sont disponibles directement auprès du fabricant ou du fournisseur de services. De cette façon, l'entreprise saute la marge de détail ou tout coût supplémentaire associé aux intermédiaires. Ces économies peuvent être transmises au client et une expérience de vente standardisée peut être établie. De plus, un tel contact étroit peut améliorer les relations avec les clients.

Exemples : American Airlines, Dell

Désintermédiation

Livrer un produit ou un service qui passait traditionnellement par un intermédiaire directement à un client.

commerce électronique

Les produits ou services traditionnels sont fournis uniquement via des canaux en ligne, supprimant ainsi les coûts associés à la gestion d'une infrastructure de succursale physique. Les clients bénéficient d'une disponibilité et d'une commodité accrues, tandis que l'entreprise est en mesure d'intégrer ses ventes et sa distribution à d'autres processus internes.

Exemples : Logitech

Éducateurs

Créez et diffusez des offres éducatives, souvent en ligne. L'éducation en ligne s'est développée grâce à des outils à moindre coût pour produire et distribuer du contenu. L'un des derniers modèles de modèles commerciaux est celui des MOOC (Massive Online Open Courses).

Exemple : Université d'Oxford

Destination d'expérience

Utilisez les technologies numériques pour limiter la compatibilité des produits physiques et ainsi enfermer les clients dans votre écosystème.

Exemple : Disney

Expérience de vente

Permettre au client de découvrir le produit, souvent via une force de vente et une structure de commission pyramidale ; traditionnellement appliqué aux produits cosmétiques.

Exemple : Mary Kay

MODÈLES COMMERCIAUX F – J

Trader Financier

Acheter et vendre des actifs financiers sans les transformer (ou les concevoir) de manière significative.

Forfait

Dans ce modèle, une redevance fixe unique pour un produit ou un service est facturée, indépendamment de l'utilisation réelle ou des restrictions de temps. L'utilisateur bénéficie d'une structure de coûts simple tandis que l'entreprise bénéficie d'un flux de revenus constant.

Exemples : Netflix, Porsche

Propriété fractionnée

La propriété fractionnée décrit le partage d'une certaine classe d'actifs entre un groupe de propriétaires. En règle générale, l'actif est à forte intensité de capital mais n'est requis qu'occasionnellement. Si le client bénéficie des droits de propriétaire, l'intégralité du capital ne doit pas être apporté seul.

Exemple : Homebuy, Mobility Carsharing

Franchisage

Le franchiseur est propriétaire de la marque, des produits et de l'identité de l'entreprise, et ceux-ci sont concédés sous licence à des franchisés indépendants qui assument le risque des opérations locales. Les revenus sont générés dans le cadre des revenus et des commandes des franchisés. Les franchisés bénéficient de l'utilisation de marques reconnues, d'un savoir-faire et d'un accompagnement.

Exemples : Pizza Hut, Subway, McDonald's

Freemium

La version de base d'une offre est offerte gratuitement dans l'espoir de persuader éventuellement les clients de payer pour la version premium. L'offre gratuite est en mesure d'attirer le plus grand nombre de clients possible pour l'entreprise. Le volume généralement plus faible de « clients premium » payants génère des revenus, qui financent également l'offre gratuite.

Exemples : Linkedin, Amazon Kindle, Spotify

De pousser à tirer

Ce modèle décrit la stratégie d'une entreprise pour décentraliser et ainsi ajouter de la flexibilité aux processus de l'entreprise afin d'être plus axé sur le client. Pour répondre rapidement et avec souplesse aux nouveaux besoins des clients, n'importe quelle partie de la chaîne de valeur, y compris la production ou même la recherche et le développement, peut être affectée.

Influenceur

Les influenceurs sont des individus qui utilisent les réseaux sociaux pour se constituer un public. Ils génèrent ensuite des revenus en approuvant des produits, des offres d'affiliation et des parrainages.

Exemple : Kim Kardashian.

Services d'infrastructures

Produire et fournir des services complémentaires pour Internet. Le modèle est souvent appelé IaaS – Infrastructure as a Service.

Exemples : Amazon AWS, Microsoft Azure

Marquage des ingrédients

La marque des ingrédients décrit la sélection spécifique d'un ingrédient, d'un composant et d'une marque provenant d'un fournisseur spécifique, qui sera inclus dans un autre produit. Ce produit est ensuite en outre marqué et annoncé avec le produit ingrédient, ajoutant collectivement de la valeur pour le client. Cela projette les associations et les propriétés positives de la marque sur le produit, et peut augmenter l'attractivité du produit final.

Exemples : Intel, Bosch, Microsoft

Intégrateur

Un intégrateur maîtrise l'essentiel des étapes d'un processus à valeur ajoutée. La maîtrise de toutes les ressources et capacités en termes de création de valeur appartient à l'entreprise. Les gains d'efficacité, les économies de gamme et la moindre dépendance vis-à-vis des fournisseurs entraînent une diminution des coûts et peuvent accroître la stabilité de la création de valeur.

Inventeur

Créez puis vendez des actifs incorporels, tels que des brevets et des droits d'auteur. Les revenus proviennent de l'octroi continu de licences de propriété intellectuelle aux producteurs ou aux sociétés de services.

MODÈLES COMMERCIAUX K – O

Lecteur de couches

Un acteur de couche est une entreprise spécialisée limitée à la fourniture d'une étape à valeur ajoutée pour différentes chaînes de valeur. Cette étape est généralement offerte dans une variété de marchés et d'industries indépendants. L'entreprise bénéficie d'économies d'échelle et produit souvent plus efficacement. De plus, l'expertise spéciale établie peut se traduire par un processus de meilleure qualité.

Exemples : Mozilla, Microsoft, ARM

Exploitez les données client

Une nouvelle valeur est créée en collectant les données des clients et en les préparant de manière avantageuse pour un usage interne ou des tiers intéressés. Les revenus sont générés soit en vendant ces données directement à d'autres, soit en les exploitant à leurs propres fins, c'est-à-dire pour accroître l'efficacité de la publicité.

Exemples : Amazon Kindle, Airbnb

Licence

Les efforts se concentrent sur le développement de la propriété intellectuelle qui peut être concédée sous licence à d'autres fabricants. Ce modèle ne repose donc pas sur la réalisation et l'utilisation de connaissances sous forme de produits, mais tente de transformer ces biens immatériels en argent. Cela permet à une entreprise de se concentrer sur la recherche et le développement. Cela permet également la mise à disposition de connaissances qui, autrement, resteraient inutilisées et pourraient être utiles à des tiers.

Exemples : SAP, Harley Davidson

Verrouiller

Les clients sont enfermés dans le monde de produits et de services d'un fournisseur. L'utilisation d'un autre fournisseur est impossible sans encourir des coûts de changement substantiels, et ainsi protéger l'entreprise contre la perte de clients. Ce verrouillage est soit généré par des mécanismes technologiques, soit par des interdépendances substantielles de produits ou de services.

Longue queue

Au lieu de se concentrer sur les superproductions, l'essentiel des revenus est généré par une « longue traîne » de produits de niche. Individuellement, ceux-ci n'exigent pas de gros volumes, ni ne permettent une marge élevée. Si une grande variété de ces produits est offerte en quantités suffisantes, les bénéfices des petites ventes qui en résultent peuvent représenter un montant important.

Faites-en plus

Le savoir-faire et les autres actifs disponibles existant dans l'entreprise ne sont pas seulement utilisés pour construire ses propres produits, mais également proposés à d'autres entreprises. Les ressources inutilisées peuvent donc être utilisées pour créer des revenus supplémentaires en plus de ceux générés directement à partir de la proposition de valeur fondamentale de l'entreprise.

Personnalisation de masse

La personnalisation des produits par la production de masse semblait autrefois être une entreprise impossible. L'approche des produits modulaires et des systèmes de production a permis l'individualisation efficace des produits. En conséquence, les besoins individuels des clients peuvent être satisfaits dans des conditions de production de masse et à des prix compétitifs.

Exemples : Nike, Levi's Spotify

Adhésion

Effectuez un paiement basé sur le temps pour permettre l'accès à des emplacements, des offres ou des services que les non-membres n'ont pas.

Plate-forme multi-faces

Réunir deux ou plusieurs groupes de clients distincts mais interdépendants, où la présence de chaque groupe crée de la valeur pour les autres groupes.

Sans fioritures

La création de valeur se concentre sur ce qui est nécessaire pour fournir la proposition de valeur de base d'un produit ou d'un service, généralement aussi basique que possible. Les économies de coûts sont partagées avec le client, ce qui se traduit généralement par une clientèle avec un pouvoir d'achat ou une volonté d'achat inférieur.

Libre-service d'objets

Fournissez aux produits physiques la possibilité de passer indépendamment des commandes sur Internet. Ceci est rendu possible par les modèles IOT et AI qui sont liés aux chaînes d'approvisionnement.

Objet comme point de vente

Le point de vente des produits consommables se déplace vers le point de consommation. Lorsque le point de vente est éloigné du consommateur, celui-ci devient moins sensible au prix.

Modèle commercial ouvert

Créer des innovations en intégrant systématiquement des partenaires dans le processus de recherche et développement de l'entreprise. Cela implique souvent une co-création avec des clients ou une coopétition avec d'autres entreprises de l'écosystème.

Exemple : Proctor and Gamble

Contenu ouvert

Développez du contenu librement accessible en collaboration avec une communauté mondiale de contributeurs qui travaillent bénévolement. Le contenu ouvert décrit tout travail que d'autres peuvent copier ou modifier librement en attribuant au créateur original.

Exemple : Wikipédia

Open source

En génie logiciel, le code source d'un produit logiciel n'est pas gardé propriétaire, mais est librement accessible à tous. Généralement, cela pourrait être appliqué à tous les détails technologiques de n'importe quel produit. D'autres peuvent contribuer au produit, mais aussi l'utiliser gratuitement en tant qu'utilisateur unique. L'argent est généralement gagné avec des services complémentaires au produit, tels que le conseil et l'assistance.

Exemples : Linux, WordPress, Mozilla

Orchestrateur

Dans ce modèle, l'entreprise se concentre sur les compétences clés de la chaîne de valeur. Les autres segments de la chaîne de valeur sont externalisés et activement coordonnés. Cela permet à l'entreprise de réduire ses coûts et de bénéficier des économies d'échelle des fournisseurs. De plus, l'accent mis sur les compétences de base peut augmenter les performances.

Exemples : Nike, Groupon

MODÈLES COMMERCIAUX P – T

Payer pour utilisation

Dans ce modèle, l'utilisation réelle d'un service ou d'un produit est mesurée. Le client paie en fonction de ce qu'il consomme effectivement. L'entreprise est en mesure d'attirer des clients qui souhaitent bénéficier d'une flexibilité supplémentaire, dont le prix pourrait être plus élevé.

Exemples : Car2go, Flyeralarm

Payez ce que vous voulez

L'acheteur paie n'importe quel montant pour un produit donné, parfois même zéro. Dans certains cas, un prix plancher minimum peut être fixé et/ou un prix suggéré peut être indiqué à titre indicatif pour l'acheteur. Le client est autorisé à influencer le prix, tandis que le vendeur bénéficie d'un plus grand nombre de clients attirés, puisque la volonté de payer des individus est satisfaite. Fondée sur l'existence de normes sociales et morales, celle-ci n'est que rarement exploitée, ce qui la rend apte à attirer de nouveaux clients.

Exemples : Panera Bread Bakery

D'égal à égal

Ce modèle repose sur une coopération spécialisée dans la médiation entre des individus appartenant à un groupe homogène. Il est souvent abrégé en P2P. L'entreprise offre un point de rencontre, c'est-à-dire une base de données en ligne et un service de communication qui met en relation ces personnes (il peut s'agir notamment de proposer des objets personnels à louer, de fournir certains produits ou services, ou de partager des informations et des expériences).

Exemples : Lego Factory, Pinterest

Contrat de performance

Le prix d'un produit n'est pas basé sur la valeur physique, mais sur la performance ou le résultat de valeur qu'il offre sous la forme d'un service. Les prestataires basés sur la performance sont souvent fortement intégrés dans le processus de création de valeur de leurs clients. Une expertise particulière et des économies d'échelle se traduisent par une réduction des coûts de production et de maintenance d'un produit, qui peut être transmis au client. Les variantes extrêmes de ce modèle sont représentées par différents schémas d'exploitation dans lesquels le produit reste la propriété de l'entreprise et est exploité par elle.

Exemples : General Electric, Rolls-Royce

Produire un produit physique

La production de matériel physique, par opposition à la fourniture de services, est un modèle économique dominant. Les produits physiques évoluent à mesure que les capteurs et les puces numériques sont de plus en plus intégrés aux produits physiques.

Rasoir et Lame

Le produit de base est bon marché ou offert gratuitement. Les consommables nécessaires à son utilisation ou à son fonctionnement, en revanche, sont chers et vendus avec des marges élevées. Le prix du produit initial abaisse les barrières à l'achat des clients, tandis que les ventes récurrentes ultérieures le financent de manière croisée. Habituellement, ces produits sont technologiquement liés les uns aux autres pour renforcer encore cet effet.

Exemples : Gillette, Hewlett-Packard

Louer au lieu d'acheter

Le client n'achète pas un produit mais le loue. Cela réduit le capital généralement nécessaire pour accéder au produit. L'entreprise elle-même bénéficie de bénéfices plus élevés sur chaque produit, car elle est payée pour la durée de la période de location. Les deux parties bénéficient d'une plus grande efficacité dans l'utilisation des produits car le temps de non-utilisation, qui lie inutilement le capital, est réduit sur chaque produit.

Exemples : Porsche, Home Depot

Le partage des revenus

Le partage des revenus fait référence à la pratique des entreprises de partager les revenus avec leurs parties prenantes, telles que des compléments ou même des rivaux. Ainsi, dans ce modèle économique, des propriétés avantageuses sont fusionnées pour créer des effets symbiotiques dans lesquels des bénéfices supplémentaires sont partagés avec des partenaires participant à la création de valeur étendue. Une partie est en mesure d'obtenir une part des revenus d'une autre qui bénéficie d'une valeur accrue pour sa clientèle.

Exemples : Amazon Kindle, Google

Ingénierie inverse

Ce schéma fait référence à l'obtention du produit d'un concurrent, au démontage et à l'utilisation de ces informations pour produire un produit similaire ou compatible. Parce qu'aucun investissement énorme dans la recherche ou le développement n'est nécessaire, ces produits peuvent être proposés à un prix inférieur à celui du produit d'origine.

Exemples : Bayer, Denner

Innovation inversée

Des produits simples et bon marché, qui ont été développés dans et pour les marchés émergents, sont également vendus dans les pays industrialisés. Le terme « inverse » fait référence au processus par lequel de nouveaux produits sont généralement développés dans les pays industrialisés, puis adaptés pour répondre aux besoins des marchés émergents.

Exemples : Logitech, Renault

Robin des Bois

Le même produit ou service est fourni aux « riches » à un prix beaucoup plus élevé qu'aux « pauvres ». Ainsi, l'essentiel des bénéfices est généré par la clientèle aisée. Servir « les pauvres » n'est pas rentable en soi, mais crée des économies d'échelle que d'autres prestataires ne peuvent pas réaliser. De plus, cela a un effet positif sur l'image de l'entreprise.

Exemple : Aravind Eye Care

En libre service

Une partie de la création de valeur est transférée au client en échange d'une baisse du prix du service ou du produit. Ceci est particulièrement adapté aux étapes de processus qui ajoutent relativement peu de valeur perçue pour le client mais entraînent des coûts élevés. Les clients bénéficient d'une efficacité et d'un gain de temps tout en faisant leurs propres efforts. Cela peut également augmenter l'efficacité puisque dans certains cas, le client peut exécuter une étape à valeur ajoutée plus rapidement et de manière plus ciblée que l'entreprise.

Exemples : McDonald's, IKEA

Capteur en tant que service

Collectez, traitez et vendez des données de capteurs moyennant des frais. Les capteurs et les réseaux de capteurs génèrent de grandes quantités de données qui peuvent être analysées et des informations extraites qui ont de la valeur pour différentes parties au sein d'un système.

Acheter dans un magasin

Au lieu d'ouvrir de nouvelles succursales, on choisit un partenaire dont les succursales peuvent profiter de l'intégration des offres de l'entreprise d'une manière qui imite un petit magasin dans un autre magasin (situation gagnant-gagnant). Le magasin d'hébergement peut bénéficier d'une clientèle plus attirée et est en mesure de tirer des revenus constants de la boutique hébergée sous forme de loyer. L'entreprise hébergée accède à des ressources moins chères telles que l'espace, l'emplacement ou la main-d'œuvre.

Exemples : Nestlé Nespresso, Bosch

Fournisseur de solution

Un fournisseur de services complets offre une couverture totale des produits et services dans un domaine particulier, consolidée via un point de contact unique. Un savoir-faire particulier est donné au client afin d'augmenter son efficacité et ses performances. En devenant un fournisseur de services complets, une entreprise peut éviter les pertes de revenus en étendant son service et en l'ajoutant au produit. De plus, un contact étroit avec le client permet de mieux comprendre les habitudes et les besoins des clients, ce qui peut être utilisé pour améliorer les produits et services.

Exemples : Salesforce, Amazon Web Services

Abonnement

Le client paie des frais réguliers, généralement sur une base mensuelle ou annuelle, afin d'avoir accès à un produit ou à un service. Alors que les clients bénéficient principalement de coûts d'utilisation réduits et d'une disponibilité générale des services, l'entreprise génère un flux de revenus plus stable.

Exemples : Apple Music, McFit

Supermarché

Une entreprise vend une grande variété de produits et d'accessoires facilement disponibles sous un même toit. Généralement, l'assortiment de produits est large mais les prix sont maintenus bas. Plus de clients sont attirés en raison de la large gamme proposée, tandis que les économies de gamme présentent des avantages pour l'entreprise.

Exemples : Walmart, Best Buy

Cibler les pauvres

L'offre de produits ou de services ne cible pas le client premium, mais plutôt le client positionné à la base de la pyramide. Les clients à faible pouvoir d'achat bénéficient de produits abordables. L'entreprise génère de petits bénéfices avec chaque produit vendu, mais bénéficie des chiffres de vente plus élevés qui accompagnent généralement l'échelle de la clientèle.

Poubelle en espèces

Les produits usagés sont collectés et soit vendus dans d'autres parties du monde, soit transformés en nouveaux produits. Le régime de profit est essentiellement basé sur des prix d'achat faibles ou nuls. Les coûts des ressources pour l'entreprise sont pratiquement éliminés, tandis que l'élimination des déchets du fournisseur est soit assurée, soit les coûts associés sont réduits. Cela répond également aux idéaux potentiels de sensibilisation à l'environnement des clients.

Marché bilatéral

Un marché bilatéral facilite les interactions entre plusieurs groupes de clients interdépendants. La valeur de la plate-forme augmente à mesure que davantage de groupes ou de membres individuels de chaque groupe l'utilisent. Les deux parties proviennent généralement de groupes disparates, par exemple, des entreprises et des groupes d'intérêts privés.

Exemples : Facebook, YouTube

MODÈLES COMMERCIAUX U – Z

Luxe ultime

Ce modèle décrit la stratégie d'une entreprise de se concentrer sur le côté supérieur de la pyramide de la société. Cela permet à une entreprise de distinguer grandement ses produits ou services des autres. Des normes de qualité élevées ou des privilèges exclusifs sont l'objectif principal pour attirer ce type de clients. Les investissements nécessaires à ces différenciations sont couverts par les prix relativement élevés qui peuvent être atteints et qui permettent généralement des marges très élevées.

Exemples : Lamborghini

Sous le parapluie

Sous-évaluez le leader du marché et utilisez le marketing pour convaincre les clients que vos offres sont équivalentes, suivez rapidement le développement de produits/services.

Conception utilisateur

Dans la fabrication par les utilisateurs, un client est à la fois le fabricant et le consommateur. Par exemple, une plate-forme en ligne fournit au client le support nécessaire pour concevoir et commercialiser le produit, par exemple un logiciel de conception de produit, des services de fabrication ou une boutique en ligne pour vendre le produit. Ainsi, l'entreprise ne fait qu'accompagner les clients dans leurs démarches et bénéficie de leur créativité. Le client bénéficie de la possibilité de concrétiser des idées entrepreneuriales sans avoir à fournir l'infrastructure requise. Les revenus sont ensuite générés dans le cadre des ventes réelles.

Marque blanche

Un producteur de marque blanche permet à d'autres entreprises de distribuer ses produits sous leurs marques, de sorte qu'il semble qu'ils soient fabriqués par eux. Le même produit ou service est souvent vendu par plusieurs commerçants et sous différentes marques. De cette façon, différents segments de clientèle peuvent être satisfaits du même produit.

Revendeur à valeur ajoutée

Vendre une gamme complète de produits indifférenciés basés sur des services à valeur ajoutée, par exemple, par le biais de la vente consultative, de la disponibilité des produits, du service et des prix promotionnels.

Intégrateur de chaîne de valeur

Coordonnez les activités sur l'ensemble du réseau de valeur en rassemblant, synthétisant et distribuant les informations.

Virtualisation

Ce modèle se concentre sur la réplication d'un processus physique traditionnel dans un environnement virtuel, par exemple un espace de travail virtuel. L'avantage pour le client est la possibilité d'interagir avec le processus ainsi que de collaborer avec des pairs et des clients. Les clients paient pour accéder au processus de virtualisation ou au service final.

Résumé des modèles de modèle d'affaires

Les Business Model Patterns ci-dessus sont basés sur le travail incroyable d'Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger et Michaela Csik qui ont écrit le livre Business Model
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