5 choses que les leaders martech souhaitent que leurs équipes sachent

Il y a quelque chose dont nous ne parlons pas souvent dans le martech : la déconnexion croissante entre les leaders et les praticiens du martech. De nombreux praticiens, ceux qui gèrent la technologie au jour le jour, font des heures supplémentaires pour livrer des projets et garder les lumières marketing allumées. Lorsque ce travail acharné n'est pas apprécié, ces experts en la matière passent à une autre entreprise - difficile de les blâmer. Mais est-ce là toute l'histoire ?

Les dirigeants de Martech conviennent que les professionnels de Martech et les opérations marketing sont les héros méconnus du département marketing. Mais en parlant avec eux, nous apprenons que le problème de la sous-appréciation ne repose pas entièrement sur les épaules du leadership marketing. Le problème a plusieurs facettes, et lorsqu'on lui a posé la question "Quelles sont les principales choses que vous souhaiteriez que les équipes martech sachent?" les réponses sont assez perspicaces.

Bien que vous n'entendiez peut-être pas ces points à haute voix ou lors de réunions individuelles, il est important de comprendre le point de vue des dirigeants de martech et comment ils pensent que le problème devrait être résolu. Voici cinq choses clés que les dirigeants de martech aimeraient que vous sachiez.

1. La perception de l'équipe martech doit être façonnée, et cela commence par vous

L'équipe qui possède martech (généralement des opérations de marketing) n'a pas toujours eu la meilleure réputation. D'autres équipes ont pensé à eux comme aux « preneurs de commandes » ou aux « pousseurs de boutons », ou encore aux informaticiens du marketing, autre obstacle qu'ils doivent surmonter. Alors que de nombreux praticiens s'en plaignent et sautent d'un rôle à l'autre, espérant que la prochaine entreprise sera une autre histoire, ils négligent souvent les mesures proactives qu'ils peuvent prendre pour changer cette perception.

Où commencer? Commencez par vous assurer que vos projets actuels sont liés aux principales priorités de l'entreprise. Si ce n'est pas le cas, redéfinissez les priorités ou trouvez des moyens de les relier indirectement si vous le devez.

Assurez-vous que les projets sur lesquels vous travaillez sont des priorités absolues pour l'entreprise. Sinon, découvrez comment les relier, au moins indirectement. Soulignez également les inconvénients ou les impacts négatifs si ces projets ne sont pas mis en place.

Trouvez une occasion de vous montrer : la plupart des professionnels de la martech peuvent se cacher derrière leur technologie, mais c'est le contraire de façonner la perception. Organisez une revue d'activité trimestrielle, planifiez une présentation ou lancez un bulletin d'information bihebdomadaire mettant en évidence tous les excellents résultats générés par martech.

2. Comprendre les dangers du coût d'opportunité

Voici une analogie intéressante : prétendez qu'il y a un mélange de factures réparties sur le terrain, par incréments de 100, 20, 5 et 1. Avec un temps limité, quelles factures allez-vous chercher en premier ?

Malheureusement, de nombreuses équipes martech passent leur temps à travailler sur des projets d'une valeur de cinq et un par rapport à ceux d'une valeur de 100. Cet exemple apporte une réalité crue à la signification du coût d'opportunité : passer du temps sur quelque chose avec peu de valeur au détriment de poursuivre quelque chose avec une valeur plus élevée.

Nick Bonfiglio, fondateur et PDG de Syncari, le dit ainsi : "Concentrez-vous à chaque fois sur la qualité plutôt que sur la quantité." À son équipe d'opérateurs martech, dit-il, "vous pouvez tester des programmes qui génèrent de l'engagement, mais ce sur quoi je veux que vous vous concentriez vraiment, ce sont les initiatives qui génèrent des opportunités qualifiées. Consacrez votre temps à des projets qui créeront des opportunités avec un taux de conclusion supérieur à 25 % minimum. »

Cela signifie-t-il que son équipe n'expérimente jamais ? Vous n'essayez jamais rien de nouveau ? Au contraire, l'équipe Syncari réserve du temps à l'innovation. La principale différence est qu'ils sont judicieux quant à la majorité de leur travail de projet.

3. Traduire le succès martech en résultats commerciaux

Voici un autre problème qui afflige les équipes martech partout : faire un excellent travail que leurs parties prenantes ne comprennent pas. Il y a des années, j'ai passé un mois entier à migrer un système de routage des prospects d'un modèle décentralisé vers un flux de travail unique et centralisé. Après avoir partagé cette réalisation avec l'ensemble de l'équipe, j'ai rencontré de nombreux regards vides.

Qu'est-ce que je manquais ? J'avais besoin d'expliquer comment le projet aurait un impact sur leur travail et sur l'entreprise en général en termes simples. Une fois que j'ai partagé comment le nouveau routage des prospects a réduit leur temps de gestion de campagne de 25 % et pratiquement éliminé toutes les erreurs de gestion des prospects qu'ils rencontraient, ils se sont assis beaucoup plus droit et ont apprécié le travail effectué.

« Déterminez ce que votre travail débloquera pour les parties prenantes », explique Jessica Kao, directrice chez F5. "Voici ce que je dis à mon équipe : si vous construisez quelque chose ou implémentez un nouvel outil, communiquez comment cela se traduira par plus de prospects, de réunions, de pipeline et de revenus. Nous faisons peut-être les bonnes choses, mais être capable de les lier à la raison commerciale est la clé du succès au sein d'une organisation.

Comme le dit Jessica, examinez votre travail et expliquez son impact sur l'entreprise. Expliquez comment les investissements dans les données se traduiront par un meilleur ciblage et une meilleure personnalisation. Expliquez comment investir dans une nouvelle plate-forme améliorera la productivité de 20 %. Traduisez le travail martech en résultats commerciaux, et vous serez sur la bonne voie pour réussir martech.

4. La structure de l'équipe n'est pas aussi importante que la vision, les objectifs et la responsabilité

Devez-vous organiser votre équipe en une équipe d'opérations de revenus ou séparer les opérations de vente et les opérations de marketing ? Bien qu'il existe des avantages variables pour chaque organisation, la vérité est que toute structure que vous choisissez s'effondrera sans une vision globale du succès des ventes et du marketing.

Voici la vérité : dans les micro-startups, les ventes et le marketing sont naturellement liés car toute l'équipe n'est qu'une poignée de membres. Au niveau de l'entreprise, il existe un volume élevé de projets nécessitant une spécialisation qui peuvent ne pas avoir besoin de l'apport d'autres groupes aussi fréquemment qu'avec des organisations plus petites, bien que l'alignement soit toujours essentiel.

Vous n'avez pas besoin d'être dans les opérations de revenus pour aider les ventes. "Je veux que mes équipes sachent qu'il est important d'être en empathie avec les ventes", déclare Thao Ngo, SVP du marketing chez Allocadia. "Les ventes sont focalisées sur leurs offres actuelles et n'ont pas le temps de lire tout notre matériel marketing. Facilitez-leur la tâche : résumez les points clés, regroupez toutes les ressources pour eux en un seul endroit et identifiez les moyens pour eux d'atteindre leurs objectifs. »

Alors, quels principes devraient nous guider lorsque tant de structures différentes peuvent fonctionner ? Les dirigeants doivent définir la vision et les objectifs de l'organisation qui sont largement partagés et opérationnalisés en tout. Par exemple, les objectifs de revenus doivent être définis à la fois par les ventes et le marketing, approuvés par la haute direction et divisés en sous-objectifs auxquels chaque équipe s'engage. Les objectifs de l'expérience client doivent être les mêmes : les ventes peuvent s'intéresser aux références ou aux ventes incitatives, tandis que le marketing peut définir des objectifs CSAT ou NPS.

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5. Si vous vous noyez constamment dans le travail, levez-vous et regardez autour de vous

Quel est le refrain commun des équipes martech et marketing ? Qu'il y a trop de travail à faire en trop peu de temps. Comment les leaders martech réagissent-ils à cela ?

"Il est vrai que les équipes martech sont occupées", déclare un cadre supérieur d'une entreprise SAAS de taille moyenne. « Mais pour être honnête, tout le monde dans les organisations à forte croissance a trop à faire. Les équipes efficaces évalueront soigneusement les différentes initiatives qui leur sont proposées et concentreront leur énergie là où elles peuvent tirer le meilleur parti de leur argent et de leur temps. »

Malheureusement, s'il est vrai que les équipes d'opérations marketing du monde entier pourraient utiliser plus de ressources, beaucoup consacrent du temps à des tâches de faible valeur.

Mon récent article sur LinkedIn sur l'importance de donner la priorité aux tâches de grande valeur au détriment des tâches de faible valeur a rencontré un accord général, mais il y avait un trop grand nombre de commentaires, tels que :

"Eh bien, et si mes projets à faible valeur se transformaient en projets à forte valeur plus tard ?" et "Ce n'est pas qu'une question de chiffres, vous savez."

À cela, je ne peux que tristement secouer la tête - tout leader efficace sait que les projets à faible valeur ne se transforment pas comme par magie en projets à forte valeur, et ceux qui le font n'ont pas été définis et évalués correctement. Il est difficile de vraiment regarder votre travail, d'évaluer l'impact des projets et de prendre des décisions difficiles pour déterminer ce que vous ferez et ne ferez pas. Faire des compromis intelligents est la marque d'un leader efficace, en particulier dans le martech.