Defensa del cliente en acción: Ari Hoffman de Influitive comparte secretos de la industria

Si está en ventas o éxito de clientes, sabe cómo su empresa está haciendo todo lo posible para lograr esa nueva venta neta en este momento.

Pero, si su atención se centra exclusivamente en los beneficios del marketing, su empresa observará una tendencia de palo de hockey invertido debido al ruidoso método de rociar y rezar. Escalar los programas de marketing para la experiencia postventa es fundamental para destacar. Haga que sus clientes sean sus campeones y correrán la voz por usted.

Tuve el placer de conversar con Ari Hoffman, vicepresidente de marketing y defensa del cliente en Influitive, para aprender cómo las empresas pueden liberar el poder de la defensa del cliente. Durante nuestra charla, Ari compartió cómo hizo la transición al marketing de clientes, cómo las marcas pueden iniciar programas de defensa del cliente y cómo aprovechar las voces de los clientes para ganar nuevos clientes.

Esta entrevista es parte de la serie Professional Spotlight de G2. Para obtener más contenido como este, suscríbase a G2 Tea, un boletín mensual con noticias y entretenimiento de SaaS-y.

Inmersiones profundas con Ari Hoffman

Sudipto Paul: Hablaste de lo frustrante que es cuando la gente no entiende lo que dices. ¿Cómo podemos evitar eso al comunicarnos con los clientes?

Ari Hoffman: Bueno, no se trata solo de los clientes. Es para empleados, compañeros, colegas y todos. Es dar un paso atrás, tomar un respiro y comprender y empatizar con todos y lo ocupados y llenos que están sus platos.

Cuando tienes una taza tan llena, es difícil verter cualquier otra cosa en ella. Por lo tanto, no siempre es culpa de ellos, especialmente si no están trabajando en ello todos los días y no tienen la misma perspectiva que tú.

Tienes que ser paciente y tolerante, e idear formas inteligentes para ayudarlos a comprender cómo se relaciona con lo que están haciendo ahora. Entonces, ¿cómo empatizas, verdad? ¿Cómo encuentra formas de cambiar su perspectiva hacia la suya? No es empujando ideas sobre ellos. Es jalándolos a través de sus propios intereses hacia lo que estás tratando de llegar.

Entonces, si estoy hablando con el liderazgo de ventas sobre cómo debe adaptarse el programa de referencia, hablaré sobre cómo esto ayuda a la velocidad, el tiempo para cerrar un trato y las tasas de conversión. ¿Cómo ayuda esto a mejorar la tasa de adopción una vez que un cliente se convierte en cliente?

Hablaré sobre esas cosas que resuenan con ellos para llevarlos a los puntos que importan. A partir de ahí, comenzarán a querer conocerte, comprenderte y apoyarte.

Eso tiene mucho sentido. Ahora, volvamos a cómo comenzó su carrera en arquitectura y cómo pasó lentamente al marketing de clientes a lo largo de los años. ¿Cómo fue ese viaje y qué hizo la transición a la defensa del cliente?

Sí, es divertido que hayas dicho que eventualmente me mudé a un rol de marketing de clientes. No había campo de marketing de clientes cuando comencé en tecnología, y no he estado en tecnología tanto tiempo. Algunas personas piensan que he estado haciendo esto durante 20 años. He estado haciendo esto por ocho ahora.

Comencé en 2015 como gerente de incorporación. Rápidamente evolucioné para convertirme en algo así como un evangelista de la empresa. El director ejecutivo dijo que no podía estar en todas partes en todo momento y quería que yo estuviera allí ya que la gente resonaba conmigo y los clientes me apreciaban.

Esa fue una posición incómoda para mí. Porque, uno, no me sentía como un experto en la materia en nuestro campo. Estaba hablando con gente mucho más inteligente que yo. Dos, me gusta mostrar más a otras personas.

Entonces, comencé a hacer esto con los clientes en todos los lugares a los que iba. Co-organizaría sesiones con los clientes en lugar de tener mis propias sesiones. También noté que resuenan más con la gente.

Seguí haciendo eso y, al mismo tiempo, estaba haciendo estas listas de los 100 principales y otras campañas como eventos push and pull en persona. Programaríamos estas extensas sesiones alrededor de grandes conferencias. Cada vez que regresábamos de ellos, tenía que pasar por el proceso de justificación de por qué es importante hacer estas cosas, incluso si la última vez que lo hicimos, recibimos palmaditas en la espalda y la gente decía: "esto es lo mejor". campaña que hemos hecho".

Se sentía como si estuvieras en ese ciclo de lavadora en repetición. Y esto no fue eficiente porque pasé mucho tiempo justificando en lugar de solo construir y hacer.

Sé por el lado del negocio que hay un aspecto de riesgo y recompensa, y tienes que entender el impacto en el negocio. Pero quedaba la pregunta: ¿por qué estamos pasando por esto? Además, noté que la economía ya estaba cambiando desde el punto de vista comercial y de ventas. Estábamos pasando de ventas perpetuas a un modelo de suscripción. Ahí es donde floreció el éxito del cliente. Se trataba de obtener valor desde el primer día.

Pero estaba mirando nuestro contenido de marketing, y la forma en que abordamos el marketing todavía estaba en ese modelo de ventas perpetuo. Estábamos haciendo estos eventos únicos y nada estaba unido. Siempre hubo esa pregunta: ¿qué hacemos ahora con esto? Tuvimos una gran presentación de Dreamforce. ¿Qué hacemos después de Dreamforce? ¿Cómo hacemos un seguimiento? ¿Cómo continuamos ese impulso? Y con cada evento, era el mismo tipo de conversación.

Así que dije que tiene que haber una mejor manera. Lo que simultáneamente aumentaba la frustración, el trabajo duro y el ciclo repetido era que mis CSM venían a mí y me decían: Oye, Ari, el cliente X se apagó, o la cuenta Z ya no responde. Sé que tienes una buena relación con ellos. ¿Puedes contactarme?

Eso me golpeó porque no soy especial. No soy diferente de los demás, pero estoy haciendo algo diferente. Entonces, analicé por qué podía construir este tipo de relaciones donde otros no podían. Y la respuesta fue realmente solo entrega de valor.

Siempre regalé valor primero. Siempre le di a la gente primero. Así que tomé esas dos cosas. Tomé este ciclo de enjuague y repetición y la capacidad de ofrecer valor antes de pedirlo. Y quería combinar estas dos cosas para desarrollar un programa repetible que podamos tomar anualmente para aumentar las relaciones con los clientes mientras construimos nuestros programas y campañas de marketing sobre ese crecimiento.

Por otro lado, diseñé la promoción de impulsos : un ciclo de tres niveles para proporcionar valor primero.

“Impulsar la promoción se trata de entregar valor primero, refinar quiénes son sus defensores, iterar ese valor y luego expandirse con ellos”.

Ari Hoffmann
Vicepresidente de marketing y defensa del cliente, Influitive

Para mí, un nuevo cliente es un defensor. El objetivo es desarrollar ese músculo defensor o campeón en ellos y convertirlos en campeones internos y expertos en la materia después de haber lanzado el producto y experimentado el valor por primera vez.

Mientras hacemos eso, usarlos para diferentes tipos de campañas aumenta el valor de lo que ellos obtienen porque se están volviendo expertos y confían en el valor que aportan. Y cambié la mentalidad de nuestro producto salva el día a ellos salvan el día, y usan nuestro producto para hacer eso.

Lo llamamos marketing de éxito del cliente en ese momento porque aún no tenía nombre. No había campo para ello. Era más que obtener estudios de casos de los clientes para usarlos en nuevas ventas. Así fue como nos enfocamos en el marketing para nuestros clientes actuales para hacerlos más exitosos, adoptar más, comprar más y ser más parte de esa comunidad. ¿Cómo conseguimos toda esa bondad? El éxito del cliente se basó en eso. Así que lo llamamos marketing de éxito del cliente.

Trabajé predominantemente con el equipo de éxito del cliente. De hecho, trabajé más con ellos que con mi propio equipo de marketing. Y a partir de ahí, me contrataron en la siguiente empresa para un nuevo puesto de trabajo que creé, que era la defensa del cliente. Lo llamábamos así porque estaba empezando a refinarse.

Me concentré en el viaje posterior a la venta. Ya teníamos un equipo de marketing de clientes, pero se estaban centrando en la expansión y los eventos para clientes. E hicimos este gran evento en el que pusieron toda su energía todos los años porque era una importante conferencia de clientes. Y luego, a partir de ahí, creé mi próxima función de marketing de clientes.

Esta vez fue el jefe de marketing y defensa del cliente. Ambos agrupados. Aquí en Influitive, nunca antes habían tenido este rol. Influitive es una empresa de software de marketing de clientes. Y, sin embargo, nunca antes habían tenido este papel.

Eso le da una idea del crecimiento dentro de nuestra industria y el segmento de marketing de marketing y defensa del cliente, razón por la cual todos lo llamamos CMA. Los agrupa a todos juntos porque las empresas aún lo llaman cosas diferentes, y colectivamente se enfocan en esa experiencia posterior a la venta.

Mencionaste proporcionar valor primero. Hoy en día, muchas marcas intentan compartir información con sus clientes. Los clientes están siendo bombardeados con información todo el tiempo. ¿Cómo pueden estas marcas utilizar la defensa del cliente para destacar entre la multitud?

Sí, tenemos un mundo extremadamente ruidoso en este momento. Sabemos que hay muchos anuncios dondequiera que mires. No puede encender ningún dispositivo, ya sea su computadora, teléfono, TV, radio o incluso su reloj inteligente, sin recibir anuncios.

¿Asi que que hacemos? Los apagamos para adormecer el ruido. Es como si nos pusiéramos los auriculares en un concierto donde se vuelve menos ruidoso porque debemos concentrarnos en hacer nuestro trabajo. Y lo que resuena son las historias de héroe y heroína o la historia del campeón, que es por lo que pasan las personas de estas empresas para sobresalir.

Cuando miro a Salesforce, nunca digo que quiero ser Salesforce, ¿verdad?

Cuando miro a G2 o lo que G2 está haciendo tan bien, y lo he hecho en el pasado con G2, no quiero ser G2. No puedo. Soy un humano. Entonces, en cambio, miro a la gente de G2 haciendo las cosas que estoy tratando de lograr.

Y yo digo, ¿qué están haciendo? Miro a esos humanos que están teniendo éxito. La forma en que te destacas es capturando esa historia.

En Influitive, hacemos historias de Upshot con Dan Kalmar y Kim. Escriben historias en primera persona sobre los clientes de la empresa. Escriben estudios de casos, realizan entrevistas y producen historias convincentes sobre los clientes en lugar de cómo una empresa habla sobre sus clientes y cómo su producto salvó el día.

Quiero decir, mira lo que es un estudio de caso tradicional. Todos sabemos esto: buscamos nuestras mejores marcas con las mejores métricas o KPI procesables e informables, ¿verdad? Nosotros decimos mostrémoslos aquí. Todos sabemos cómo contar una buena historia sobre nosotros mismos. Todos conocemos las métricas importantes para hablar de nuestro perfil de cliente ideal. Entonces eso no se destaca.

Lo que destaca es una persona hablando de su experiencia. Es por eso que las llamadas de referencia del cliente, el uso previo con el producto y lo que dicen las reseñas son cruciales porque vienen de la boca del cliente. Entonces, ¿cómo puedes contar historias desde su perspectiva?

Yo uso mucho esta analogía. Nadie sale de la película como Star Wars y dice quiero ser el Halcón Milenario. Quiero ser un sable de luz. Quiero ser un blaster.

No, dices: "Quiero ser un Han Solo". Pero si dices que eres Han Solo, sabes que estás volando el Halcón Milenario. Si quieres ser la Princesa Leia, estás usando un blaster.

Entonces, coloque a la empresa en la perspectiva de una herramienta que los ayude a tener éxito. Entonces sus prospectos y su industria lo verán bajo una luz diferente. Y eso romperá todo este ruido porque están viendo qué tan exitosos son sus clientes desde su perspectiva, no desde la suya. Así es como te destacas.

Si una empresa quiere sobresalir con la defensa del cliente, ¿dónde debería comenzar?

Así que uno, ya tienes tus frutos al alcance de la mano. Nosotros, usted y todas las empresas ya tienen los defensores a los que se han dirigido, ¿verdad? Puedes empezar por ahí.

Puede volver a esos mismos estudios de casos que ha creado y reubicarlos. A continuación, tienes que desarrollar programas. Una de las cosas es que quemamos a nuestros defensores de los clientes. Volvemos a ellos repetidamente porque no tenemos suficientes.

No estamos ampliando nuestros defensores al ritmo que intentamos aumentar las ventas. Entonces, supongamos que necesita un crecimiento del 40% año tras año. Pero, ¿está ampliando su programa de defensa en un 40 % año tras año? ¿Está invirtiendo el dinero en sus programas de promoción y marketing de clientes para crecer a ese ritmo? Te garantizo que no lo eres.

Te daré un ejemplo. Me contrataron en una empresa, y mantendré el nombre, pero éramos responsables del 35% al ​​40% de todos los nuevos ingresos netos. Tenía que provenir de nuestra base de instalación existente.

Yo estaba en un equipo de marketing de 75 personas. Nuestro equipo de marketing de clientes tenía cinco. Éramos responsables de casi la mitad, pero teníamos cinco personas en nuestro equipo. Piensa en la carga que estábamos asumiendo. ¿Obtuvimos del 35% al ​​40% del presupuesto? ¡No! ¿Obtuvimos entre el 35 % y el 40 % del slideware que se mostró a los ejecutivos? No.

Muchos especialistas en marketing de clientes están lidiando con esto en este momento, donde tienen un amplio conjunto de responsabilidades. Su carta es enorme. Están paralizados cuando se trata de tener éxito. Entonces, lo siguiente en lo que debe invertir es en esa parte de su empresa. Tienes que invertir en la capacidad de expandirte al ritmo al que estás tratando de crecer, al ritmo al que te estás expandiendo.

Mire Salesforce y cuánto invierten en su comunidad Trailblazer. Piensa en cuánto invierten en eso, y adivina qué, ¿quién vende eso? Casi nunca obtengo ventas de Salesforce.

Pero te diré, lo obtengo de muchas otras compañías sin parar. Entonces es el boca a boca, construir esa comunidad e invertir en la expansión de la comunidad porque no puedes esperar que crezca orgánicamente. Debe nutrirlo y fomentarlo para crear programas escalables.

Hablaste del presupuesto. ¿Cómo encaja un enfoque centrado en el cliente en el clima económico actual, en el que las empresas están constantemente bajo presión para alcanzar los objetivos de ingresos?

Sí, estamos tratando de alcanzar estos objetivos de ingresos y sabemos que el mercado está cambiando. Pero el éxito del cliente existe porque queremos retener y ampliar clientes. Queremos que vendan más, hagan ventas cruzadas y se expandan con nosotros. Pero todos nuestros dólares de marketing se invierten históricamente en publicidad, generación de demanda y adquisición de nuevos logotipos.

Algo bueno para el mundo del marketing de clientes fue COVID, y sé que es algo terrible de decir. Cuando llegó el COVID, ya no pudimos vender puerta a puerta ni asistir a eventos. Por primera vez en mucho tiempo, las empresas comenzaron a buscar informes para encontrar compradores que tuvieran más probabilidades de tomar decisiones y renovar contratos. Como las empresas se tomaron esto en serio y querían vender a los clientes existentes, se apresuraron.

Tienes que seguir una cadena de valor porque no puedes vender más a un cliente no comprometido. Todos hemos hecho eso y los hemos alejado más. Por lo tanto, debe centrarse en el marketing del ciclo de vida. ¿Cómo lograr que los clientes participen y adopten?

Centrarse en la incorporación. ¿Cómo toma las experiencias de sus clientes y las vuelve a poner en educación? En la incorporación, una de las formas más rápidas de ayudar a mejorar la adopción de sus materiales de capacitación es poner la voz del cliente en sus materiales de capacitación.

Un ejemplo de esto es lo que teníamos en nuestra academia. Tuvimos un camino de aprendizaje que implicaba activar la inteligencia artificial y los componentes de aprendizaje automático en nuestro producto. Tomó una línea o dos de código y un botón de alternar dentro del panel de administración. Nuestros clientes en los sectores de salud y cumplimiento de valores e intercambio (SEC) no se sentían cómodos porque necesitaban saber exactamente cómo funcionaba todo. La gente de estos sectores se estaba saltando ese camino de aprendizaje.

Capturé un par de hospitales que ya lo adoptaron y experimentaron mejores resultados. Tomé sus historias y las puse antes del camino de aprendizaje. Entonces, una vez que llegue a esa etapa de la ruta de aprendizaje, hay un video para ver de los clientes que hablan sobre los beneficios. Aumentamos nuestra tasa de participación en un 43% en eso. No puedo recordar ahora; tal vez fue el 70%.

Nos olvidamos de tomar las voces de nuestros clientes y liderar personas. ¿Cómo ayudamos a introducirlos en la comunidad? ¿Cómo hacemos de ellos esos campeones internos? Ahí es donde el marketing juega un papel importante.

Me siento muy mal con los gerentes de éxito del cliente porque están a flote. Tienen más cuentas de las que pueden manejar. Todavía tengo que conocer a un gerente de éxito del cliente que tenga tiempo para aprender algo nuevo. Están luchando. Las ventas también son estresantes, pero reciben mucho apoyo del marketing.

El marketing se enfoca en el lado de la posventa, y los gerentes de éxito del cliente están sacando diapositivas de diferentes plataformas. Tienen que convertirse en el director de marketing, el agente, el agente deportivo y el entrenador. Y es estresante. Además, deben ser guardianes de las cuentas que poseen porque todos intentan tocar más sus cuentas.

“Comience invirtiendo primero en la infraestructura de escalar los programas de marketing para la experiencia de posventa. Debe invertir en él o no alcanzará sus objetivos de ingresos”.

Ari Hoffmann
Vicepresidente de marketing y defensa del cliente, Influitive

Cuando invierte más dólares en publicidad y experimenta tasas de rendimiento decrecientes por cada dólar que invierte, verá una tendencia inversa al palo de hockey. Porque el método de rociar y orar es demasiado ruidoso, especialmente en economías en recesión como la que estamos viviendo. Estas tasas de retorno decrecientes queman no solo a sus prospectos sino también a los empleados.

Entonces tienes esta espiral descendente. Debes despedir a personas de alto nivel para despejar más presupuesto y contratar a personas de nivel inferior que cuesten menos. Tienes este ciclo hacia atrás en el que empiezas a rodar. Vemos que sucede por todas partes.

Al mismo tiempo, sabemos al 100 % que las empresas orientadas al cliente crecen 1,8 veces más rápido que sus pares. Las empresas obsesionadas con el cliente crecen 2,5 veces más rápido que las no obsesionadas. Y eso es anual.

Tener ese enfoque dirigido por el cliente alimenta todas las buenas prácticas que necesita para administrar el resto de su empresa. Cuanto más te expandes con tus clientes, más bondad compartes y más fácil es conseguir nuevos clientes porque los clientes existentes te refieren a nuevos clientes cuando no estás en la sala.

Sea el cliente primero en todo lo que haga para obtener una ventaja que sus competidores no puedan minimizar.

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