Cómo es un ciclo excepcional de gestión del rendimiento

A la gente no le disgustan las revisiones de desempeño; no les gusta cómo están hechos.

Los comentarios poco frecuentes y unilaterales, la falta de transparencia o un tono demasiado crítico pueden hacer que el proceso de revisión sea estresante e incómodo. Para involucrar a los empleados de manera efectiva y mejorar la experiencia de revisión del desempeño, priorice la comunicación abierta y frecuente, la retroalimentación regular y un enfoque en el crecimiento individual y del equipo en lugar de solo señalar las brechas.

Elija un ciclo de gestión del rendimiento de mejores prácticas para todos, desde empleados y gerentes hasta líderes, e implemente una herramienta de gestión del rendimiento para ayudar.

La forma en que se desarrolla la gestión del desempeño en el mundo real son dos experiencias muy diferentes. Los ciclos tradicionales de gestión del desempeño se alinean con los años financieros. Con evaluaciones poco frecuentes, el éxito del empleado descansa firmemente sobre los hombros del gerente.

Depende del empleado demostrar su valía. La participación es un indicador clave de rendimiento (KPI) en lugar de la eficacia, lo que lo convierte en un ejercicio de casilla de verificación en lugar de una valiosa herramienta de desarrollo que podría ser. La gestión del desempeño es temida, no celebrada.

Las empresas progresistas utilizan un ciclo de gestión del desempeño alineado con la estrategia de la empresa y los viajes de los empleados. Los empleados están facultados para tomar posesión de su desarrollo con controles regulares de rendimiento, conversaciones y actualizaciones de objetivos.

Aquí, RRHH es un socio estratégico tanto para los gerentes como para los empleados, no una función administrativa. Las conversaciones sobre el rendimiento se vuelven parte de la vida cotidiana. Es un marco llamado rendimiento diario.

El desempeño diario pone fin a las revisiones, evaluaciones y valoraciones unidireccionales. En cambio, hace que el progreso y el rendimiento sean parte de una comunicación constante.

Las actualizaciones ya no están reservadas para revisiones 1:1 o trimestrales. En cambio, son parte de los controles regulares que fomentan la reflexión y el desarrollo personal a través de un cambio gradual, no un cambio de paso.

Fuente: Semanal10

Por qué necesita repensar su ciclo de gestión del desempeño

Los empleados exigen un cambio fundamental en la forma de liderar su desarrollo. Hay tres partes para tener un ciclo de gestión del desempeño de clase mundial que contribuya al éxito comercial: proceso, conversaciones y alineación.

Obtenga este nuevo enfoque correctamente y verá una reducción considerable en el tiempo, el costo y el estrés involucrados en la ejecución de los ciclos de gestión del rendimiento. También tendrá un impacto directo en el compromiso, el desempeño y el bienestar de su gente e identificará claramente a los gerentes cuyas habilidades necesitan desarrollarse.

Del proceso dirigido por recursos humanos al marco dirigido por los empleados

Un ciclo típico de gestión del desempeño es un proceso administrativo fragmentado dirigido por RR. HH., no por los empleados. Esa es la primera caída de los ciclos tradicionales de gestión del rendimiento. Las personas que están en el centro del proceso no tienen control sobre él.

La participación es más importante que el impacto. Y, a menudo, existe un enfoque único para el proceso, con evaluaciones de desempeño basadas en los trimestres financieros de la empresa en lugar de los viajes de los empleados.

El desempeño a menudo se evalúa en el vacío y es subjetivo en función de la visión de un gerente sobre el éxito (o no) de un empleado. Esto abre al empleado al sesgo porque la retroalimentación es una sola fuente. Se basa en la capacidad de un gerente para interpretar las contribuciones de un año en una calificación en una reunión de una hora.

En cambio, un enfoque de gestión del desempeño más progresivo implica cambiar al desempeño diario. El marco de desempeño diario significa hacer que el seguimiento del desempeño sea parte de sus conversaciones, comentarios y contribuciones del día a día, no algo que evite hasta su próxima revisión de desempeño programada.

Los empleados comparten información con sus gerentes a través de actualizaciones digitales estructuradas. Reflexionan regularmente sobre su progreso y pueden realinear objetivos y metas. Reciben comentarios específicos de su gerente, lo que ayuda a los empleados a realizar mejoras incrementales en lugar de la transformación del estilo de resolución de Año Nuevo.

Use conversaciones, no evaluaciones, para dar retroalimentación

Los ciclos típicos de gestión del desempeño se basan en evaluaciones unidireccionales del desempeño anterior de un empleado. Estos están plagados de sesgo de actualidad y subjetividad. Los empleados recopilan evidencia de que lograron las metas y las llevan a una reunión de gerentes.

Una vez en esa reunión, un gerente puede profundizar más para comprender cómo y por qué se hizo algo. Pero a menos que haya ocurrido en los últimos siete días, los detalles son confusos. Este proceso no prueba el desempeño de un empleado; pone a prueba su memoria. No es de extrañar que solo el 14 % de los empleados diga que las evaluaciones de desempeño los inspiran a mejorar.

Las revisiones trimestrales, o peor aún, anuales, también permiten que los malos gerentes se escondan. Esto se debe a que la revisión tiene que ver con el empleado. No considera la eficacia con la que el gerente apoyó al empleado durante los últimos meses.

¿Proporcionó el gerente comentarios oportunos para permitir que los empleados tuvieran éxito y eliminar los principales obstáculos? ¿Entregaron bien la retroalimentación o usaron el sándwich de retroalimentación altamente ineficaz? ¿Y establecieron objetivos claros para ayudar a su gente a priorizar?

La gestión del desempeño diario aleja a las personas de las evaluaciones unidireccionales anuales a conversaciones bidireccionales regulares y estructuradas. Estos pueden ocurrir de forma asíncrona o cara a cara. De cualquier manera, las conversaciones regulares significan que su gente recibe comentarios oportunos, lo que les ayuda a realizar cambios de gestión en su trabajo para influir en su éxito.

Piense en la regla del 1%: lo que comienza como una pequeña ventaja crece con el tiempo. Los científicos se refieren a esto como una ventaja acumulativa. Cada comentario oportuno y específico significa que las personas pueden mejorar y cambiar el resultado de una tarea en lugar de después del hecho.

La alineación ágil de objetivos triunfa sobre el establecimiento de objetivos

Los empleados reciben KPI u objetivos al comienzo de un año fiscal, que se olvidan rápidamente hasta que se mencionan las revisiones de desempeño. Esto se debe a que estos objetivos no se mantienen en la mente.

Los establece un administrador y se ocultan en un documento estático. A menudo no existe una línea de visión sobre cómo las metas de un individuo impactan directamente en los objetivos generales del equipo, departamento o empresa.

El desempeño diario exige que las metas de los empleados estén alineadas con los objetivos de la empresa. Esto le da autonomía a su gente porque pueden priorizar la carga de trabajo en función de sus objetivos y ver el impacto directo de su contribución.

Esto mantiene altos los niveles de compromiso porque las personas entienden el propósito de su rol. También significa que todas las personas se están moviendo hacia el mismo destino y pueden ser ágiles si cambia el objetivo final.

Pero tener objetivos alineados no es suficiente. Cada empleado debe tener en cuenta los objetivos actualizando su progreso. Idealmente, cada semana o dos. Si el progreso hacia una meta falla, los empleados pueden ver rápidamente que se están desviando y reajustar su enfoque.

Además, permitir que los empleados y gerentes ajusten o iteren los objetivos durante el año garantiza que trabajen en las cosas más importantes en lugar de solo en los objetivos que establecieron hace seis meses.

Los diferentes tipos de conversaciones relacionadas con el rendimiento

El ciclo de gestión del rendimiento más efectivo combina diferentes cadencias y tipos de conversaciones. Cada conversación tiene un propósito diferente y se vuelve más estratégica y enfocada hacia el futuro.

La terminología que usamos cuando hablamos de gestión del desempeño es crítica. Es importante alejarse de las revisiones de desempeño, valoraciones y evaluaciones a conversaciones de desempeño. Esto anima a los empleados a hacerse cargo de su desarrollo, no dejar que el gerente dicte su éxito.

Los registros semanales de los empleados desencadenan el cambio y la confianza

Un registro semanal de empleados de 10 minutos le brinda al empleado tiempo y marco dedicados para reflexionar sobre sus éxitos, desafíos y progresos diarios. Es una forma estructurada de obtener los aspectos más destacados de la semana y tener en cuenta el progreso de la meta. Los registros abren la conversación para una mayor discusión y un cambio incremental cuando los gerentes brindan comentarios específicos y oportunos.

Los registros de los empleados no reemplazan las reuniones cara a cara. En cambio, los hacen más efectivos porque los problemas se plantean y resuelven antes de que se intensifiquen. Ayudan a los gerentes a eliminar los obstáculos antes de que afecten el rendimiento.

Y por último, la comunicación asíncrona es crucial cuando trabajamos en diferentes lugares y con diferentes horarios y zonas horarias. Por ejemplo, permita que su gente complete los registros incluso si su gerente está de vacaciones. De esa manera, no se pierde ningún éxito o desafío. Sus gerentes pueden ponerse al día rápidamente cuando vuelvan a estar en línea.

Reuniones regulares 1 a 1 entre el gerente y el empleado

La siguiente cadencia de conversación es la reunión 1:1 entre el empleado y su superior directo. A menudo se hace en persona, si las geografías lo permiten, para generar una buena relación y confianza. De lo contrario, las videollamadas son un gran respaldo.

A medida que los controles semanales de los empleados se vuelven habituales, los 1:1 están menos obsesionados con el pasado y las tareas y más centrados en el futuro. Una cadencia mensual para estas reuniones es ideal.

Los 1:1 son una oportunidad para que los empleados lideren la discusión sobre el desarrollo personal. Pueden usar sus registros para informar la agenda de su reunión 1:1. Los gerentes pueden usar el tiempo para dar más retroalimentación de alto nivel si notan patrones emergentes que necesitan ser abordados. Por ejemplo, no cumplen con los plazos de forma persistente (en lugar de una sola vez) o cómo administrar al empleado si tiene un rendimiento superior constante.

Los objetivos también forman parte de la conversación. Pero en lugar de una simple actualización de progreso, la discusión se centra en cómo alcanzar su máximo potencial.

Establecimiento de objetivos trimestrales para alinear los objetivos individuales, de equipo y de la empresa.

Algunas conversaciones sobre rendimiento se alinean de forma natural con los calendarios financieros, especialmente en torno al establecimiento de objetivos. Es probable que la estrategia de una empresa permanezca prácticamente igual porque los factores macroeconómicos afectan a todos los negocios.

Por eso funciona una cadencia trimestral de fijación de objetivos. Y en lugar de agregar otra reunión al calendario, es posible incluir esta conversación en 1:1 de fin de trimestre.

Para un rendimiento máximo, los empleados deben comprender los objetivos de la empresa y lo que se mide. A su vez, los gerentes deben comunicar claramente el papel del equipo en el cumplimiento de esos objetivos.

Se debe alentar a los empleados a establecer objetivos y alinearlos con los equipos. Esto fomenta la propiedad y la responsabilidad en lugar de que se les presione.

Los objetivos de establecer y olvidar se vuelven obsoletos porque los empleados utilizan controles semanales para realizar un seguimiento de su progreso utilizando el marco de rendimiento diario. Reflexionan y reajustan sus actividades hacia los objetivos cuando es necesario y obtienen apoyo regular de su gerente.

Retrospectivas anuales, no revisiones

Las evaluaciones anuales, revisiones y evaluaciones de desempeño se reemplazan con retrospectivas. Estas reuniones se vuelven reflexivas en lugar de un ejercicio de recopilación de información. No hay sorpresas desagradables como largas listas de quejas o bajo rendimiento inesperado porque los controles semanales se ocupan de estos a medida que surgen.

Esta conversación sobre el ciclo de gestión del desempeño es en parte reflexiva, pero el enfoque debe estar en los planes basados ​​en lo que hemos aprendido durante el año. Analiza el desarrollo profesional a largo plazo, el desarrollo de habilidades y las aspiraciones.

Rendimiento diario: cómo la retroalimentación frecuente crea empleados de alto rendimiento

La gestión del desempeño es, en su forma más simple, un proceso de retroalimentación. Pero dar y recibir retroalimentación no hará que su gente se desempeñe automáticamente mejor. Los empleados anhelan comentarios de mayor calidad y más regulares. El setenta y nueve por ciento de los empleados sienten que no reciben suficiente retroalimentación.

La retroalimentación debe ser entregada apropiadamente. Eso significa dentro de un marco de tiempo aceptable, de manera positiva y a través de los canales correctos. También es importante usar una fuente nombrada para que sea creíble.

Pero lo más importante, el empleado debe estar dispuesto a hacer algo con esa retroalimentación.

Fuente: Semanal10

La retroalimentación debe ser suave pero de alta frecuencia.

La ventana óptima para recibir comentarios es más corta de lo que piensa. Setenta y dos horas es el período óptimo; cualquier cosa después de dos semanas es una pérdida de tiempo. Es por eso que los controles semanales y los comentarios posteriores que brindan los gerentes son fundamentales para el desempeño diario.

También es por eso que las revisiones anuales no son mecanismos confiables de retroalimentación. Se enfocan demasiado en eventos recientes y pierden oportunidades de retroalimentación a lo largo del año. En cambio, la retroalimentación entregada regularmente logra resultados mejores, más rápidos y más firmes porque fomenta el cambio incremental.

Diferentes tipos de retroalimentación basada en el desempeño

No hay un tipo de retroalimentación único para todos. Entonces, los gerentes y empleados deben adaptarse a lo que les conviene, la cultura organizacional y las necesidades del negocio.

De empleado a gerente (y hasta la cadena de mando)

Los controles semanales son el tipo más útil de retroalimentación de empleado a gerente. Le dice al gerente cómo le está yendo al empleado y señala dónde un empleado podría necesitar apoyo. Incluso si no lo han pedido directamente, los gerentes comienzan a formarse una imagen completa de sus empleados y pueden detectar cuando algo se siente mal.

Estas actualizaciones periódicas y estructuradas son fáciles de consultar para el gerente y el empleado en futuras conversaciones. Y mantienen a los empleados enfocados en lo que importa porque los empleados eligen los aspectos más destacados en lugar de los detalles de tarea por tarea.

Comentarios de gerente a empleado

Los gerentes responden a los registros de los empleados con comentarios directos y específicos. Pueden brindar orientación, decirle al empleado cómo eliminaron los bloqueos o alentarlo a realinear su enfoque si se ha desviado de sus objetivos.

Esta retroalimentación se puede entregar con un simple reconocimiento o un comentario detallado. Incluso puede querer un 1: 1 ad hoc para discutir los comentarios.

Retroalimentación de 360°

La autorreflexión puede ser difícil; ahí es donde ayuda la retroalimentación de 360°. Es el proceso de recopilar las opiniones de las personas para construir una visión holística e imparcial de un individuo. Es uno de los tipos de retroalimentación más mal utilizados porque se trata de cómo una persona desempeñó su papel en lugar del resultado.

La retroalimentación de 360° es una forma para que los empleados comprendan sus fortalezas y debilidades utilizando los aportes de quienes más trabajan con ellos. Puede pedir comentarios a gerentes, compañeros de equipo, subordinados o compañeros de proyecto únicos.

Los proveedores o socios externos también son valiosas fuentes de retroalimentación. Brinda a los empleados y a sus gerentes una visión más redondeada y completa, destacando aspectos positivos o áreas de mejora que los gerentes pueden pasar por alto o pasar por alto.

Reconocimiento de compañeros

El setenta y ocho por ciento de los empleados trabajarían más duro si tuvieran más reconocimiento. Los comentarios de los compañeros de un empleado ayudan a los gerentes a ver cosas que ellos o sus empleados pueden haber pasado por alto. Estos son fragmentos informales de comentarios que se pueden usar para descubrir sus diamantes en bruto, especialmente importantes cuando se trata de la planificación de la sucesión y el mapeo de talentos.

La retroalimentación de los compañeros también se recibe mejor porque se siente más genuina. Su gerente tiene que darle retroalimentación; tus compañeros no.

Retroalimentación de entrenamiento

Los comentarios de los mentores y entrenadores fuera del equipo habitual o las conexiones entre pares están diseñados para ayudar a las personas a desarrollar nuevas formas de trabajar o aumentar su conjunto de habilidades. Superponga esto sobre el gerente y la retroalimentación de 360°, más el reconocimiento de compañeros, y tendrá un gran conjunto de fuentes y tipos para desarrollar y crecer.

Eso parece un montón de comentarios. ¿Qué haces con todo eso?

La retroalimentación sustenta cada parte del ciclo de gestión del desempeño. Pero su gente y sus gerentes se verán privados de sus derechos si brindan comentarios que se pierden, se usan incorrectamente o no conducen al cambio.

Es importante recopilar cualquier tipo de retroalimentación de una manera estructurada, accesible y significativa. Es más probable que los empleados y gerentes brinden retroalimentación cuando se les solicite y sean receptivos cuando la esperan.

El uso de plataformas de retroalimentación específicas mantendrá todos sus diferentes tipos y cadencias de retroalimentación en un solo lugar y de fácil acceso para las personas a las que impacta. Los correos electrónicos, los documentos y los DM simplemente no son apropiados para dar o recibir comentarios. Se pierden, se vuelven obsoletos rápidamente y no son seguros.

La retroalimentación también debe usarse para el propósito para el que está destinada. Los comentarios de registro deben ser privados entre los gerentes y sus empleados. Esto anima a ambos a ser abiertos y honestos durante la conversación.

Si un gerente quiere compartir algún comentario con más miembros de la organización, sería respetuoso preguntar primero al empleado, especialmente si el comentario es negativo. Esta es otra razón para usar una plataforma de recursos humanos adecuada: los correos electrónicos y los mensajes pueden enviarse fácilmente a las personas equivocadas.

El establecimiento de objetivos es fundamental para un ciclo de gestión del desempeño de mejores prácticas

Las metas establecen expectativas. Significan que todos saben a dónde ir, cuándo y cómo serán medidos en el camino. Hay varios marcos, incluido el marco tradicional de establecimiento de objetivos SMART.

Sin embargo, las empresas progresistas utilizan objetivos y resultados clave (OKR) para establecer metas ágiles, transparentes y ambiciosas. Este marco de establecimiento de objetivos fomenta la transparencia total; todos pueden ver el impacto directo de su trabajo en el éxito de la empresa.

Un ciclo de gestión del desempeño basado en el desempeño diario lo ayudará a pasar de metas fijas y olvidadas al trabajo que tiene el mayor impacto. Esto se debe a que los OKR se establecen trimestralmente y se rastrean semanalmente. Es un cambio de mentalidad. Y esa es una pregunta difícil, pero ayuda a los empleados a concentrarse más en los resultados que en los aportes.

Una introducción rápida a los OKR

Los OKR dividen la estrategia de la empresa en partes manejables, cerrando la brecha entre la estrategia y la ejecución. Organizan a los empleados y el trabajo que realizan en torno al logro de objetivos comunes. Los OKR también crean alineación y compromiso en torno a objetivos medibles pero ambiciosos.

El Objetivo es una breve pero inspiradora descripción de su meta. Necesita motivar y desafiar al equipo. Un objetivo aspiracional es: Crear una experiencia de cliente increíble.

Pero, ¿qué define impresionante? ¿Y cómo sabe su gente si lo han logrado? Recuerda, sin medición, no tienes una meta. Ahí es donde entran en juego los resultados clave.

Los resultados clave (KR) definen el éxito y ayudan a su gente a medir su progreso hacia el objetivo. Cada objetivo no debe tener más de 4 KR y ser cuantitativo.

Elegir qué medir es tan importante como el objetivo mismo. Deben fomentar los comportamientos correctos. Los KR para nuestro objetivo "crear una experiencia increíble para el cliente" podrían ser:

1. Mejore la puntuación neta del promotor (NPS) de 45 a 70.
2. Incrementar la Tasa de Recompra (RR) de 67% a 83%.
3. Mantener el Costo de Adquisición de Clientes (CAC) por debajo de $850.

NPS y RR serían dos buenas opciones. Pero medir NPS y RR podría animar a los empleados a hacer felices a los clientes a toda costa. Por lo tanto, incluimos CAC como contramedida. Queremos hacer feliz al tipo adecuado de clientes.

Los KR pueden verse así porque miden tareas en lugar de resultados.

1. Recopile 5 encuestas de clientes por día.
2. Habla con 12 clientes cada mes.
3. Responda el 90% de las llamadas de soporte en menos de 5 timbres.

Múltiples personas y equipos pueden tener KR que alimentan un objetivo. Así es como crean alineación. Por ejemplo, el equipo de desarrollo de productos podría tener KR en torno a la adherencia y usabilidad del producto. Así es como usamos los OKR para alinear el propósito en toda la empresa.

Fuente: Semanal10

Los OKR mantienen a todos al día y ágiles

Los OKR de equipo e individuales se correlacionan con los trimestres financieros, mientras que los OKR de la empresa se establecen anualmente. Esto significa que la estrategia comercial de alto nivel sigue siendo la misma, pero la forma de llegar allí puede ser más táctica.

Piense en ello como una pirámide. Habrá tres OKR de alto nivel que permitirán a los departamentos y equipos alinear sus objetivos, manteniendo el enfoque en lo que importa para la organización.

Luego, los empleados pueden establecer sus OKR de manera más táctica para ayudar al equipo, departamento u organización a alcanzar el objetivo más amplio. Esto significa que todos trabajan hacia el mismo resultado. Si un OKR cambia, todos lo saben y pueden volver a alinearlo.

Transparencia y establecimiento de objetivos

Los OKR son un cambio de mentalidad. Pero hacer que cada persona trabaje hacia un objetivo común tiene muchas ventajas. Los empleados tienen autonomía sobre sus funciones. Saben lo que se espera y pueden priorizar sin consultar constantemente con su gerente.

Los gerentes saben cómo se desempeña su gente frente a las expectativas y pueden apoyar mejor a los empleados que luchan o sobresalen. Todos conocen los objetivos comerciales y cómo contribuye su trabajo.

Las personas que ven cómo su trabajo contribuye al equipo están más motivadas para desempeñarse. Desarrollan un sentido más profundo de pertenencia y propósito, lo que aumenta el compromiso. Esto empodera a los empleados para que sean más autosuficientes y asuman la responsabilidad de su desarrollo.

Los OKR completamente transparentes pueden estar demasiado lejos para algunas culturas laborales tradicionales, pero son la forma más efectiva de crear equipos de alto rendimiento. Los empleados con altos niveles de transparencia en el trabajo se sienten un 76 % más comprometidos. Y un alto compromiso sustenta un alto rendimiento.

Los OKR y el progreso de cada miembro del equipo son visibles entre sí. Esto fomenta la colaboración desde roles complementarios y la sana competencia por los demás.

¿Quién debe participar en la gestión del desempeño?

Hay cuatro roles clave en un ciclo de gestión del desempeño de mejores prácticas: empleados, gerentes, recursos humanos y el equipo de liderazgo senior. Cada uno tiene una responsabilidad diferente.

Recursos humanos debe poseer el proceso y la tecnología en general y ser responsable de las mejoras continuas. Pero los resultados deben ser liderados por los empleados.

El papel de los líderes empresariales sénior en la gestión del desempeño

El CEO y el equipo de liderazgo son responsables de la dirección general. Acuerdan la estrategia de la empresa y establecen los OKR con los que se puede alinear el resto de la empresa.

Esto debe hacerse con prontitud para que los equipos tengan el tiempo adecuado para revisar y crear sus objetivos. Anunciar OKR durante la primera semana de un nuevo trimestre es demasiado tarde y no tiene en cuenta el tiempo de su gente, especialmente en las empresas más grandes.

Los líderes sénior deben predicar con el ejemplo al modelar los comportamientos esperados de manera consistente y transparente. El reconocimiento de empleados a menudo se pasa por alto o solo se usa cerca del final de un trimestre.

Dado que las empresas con programas de reconocimiento efectivos tienen un 31 % menos de rotación de personal, un agradecimiento en el momento adecuado ayuda mucho a aumentar la moral, el compromiso y el rendimiento. Hacer esto públicamente a través de un canal de Microsoft Teams o una reunión All-Hands lo hace aún más efectivo.

El papel de RRHH en la gestión del desempeño

HR es el conductor. Ellos dan forma y son dueños de la estrategia para apoyar el desempeño liderado por los empleados. HR gestiona el marco del ciclo de gestión del rendimiento, la tecnología y las plantillas. No son dueños de los resultados, pero los influyen porque apoyan el desarrollo del gerente.

Son responsables de buscar las mejores prácticas internamente o en otras empresas y compartirlas con los gerentes. Esto incluye apoyar a los gerentes con el aprendizaje y el desarrollo. Los empleados con gerentes efectivos se desempeñan un 45% mejor que aquellos con gerentes deficientes. Por lo tanto, es de interés de Recursos Humanos intervenir con medidas correctivas.

RRHH también brinda orientación imparcial sobre la planificación de la sucesión y el mapeo de talentos, ya que tienen una visión de toda la organización. Están allí para promover el éxito comercial con los mejores y más comprometidos empleados.

El papel de los gestores de personas en la gestión del desempeño

Los gerentes influyen significativamente en el compromiso de un empleado. Ellos, al igual que los líderes principales, deben predicar con el ejemplo y con transparencia. El enfoque de desempeño diario respalda esto cuando priorizan 1:1 y se comunican con su gente. Los gerentes deben brindar retroalimentación de la manera que mejor respalde el desarrollo y desempeño de su gente.

Los gerentes de línea establecen metas de equipo que se alinean con los objetivos comerciales y establecen expectativas en torno a las prioridades. Los gerentes deben comunicar claramente los objetivos para dar autonomía a los empleados y eliminar los obstáculos.

Los gerentes mantienen a su gente responsable al dar retroalimentación constructiva en privado y alabando públicamente a través del reconocimiento. La atención se centra en el impacto, no en las tareas.

Los grandes gerentes intervienen para apoyar a los de bajo rendimiento. Los controles semanales ayudan a los gerentes a crear una imagen confiable de cómo es la normalidad para cada persona. Pueden detectar cuando algo no está del todo bien. Esto les ayuda a profundizar más para comprender la causa raíz antes de que afecte el rendimiento.

También pueden reconocer cuándo los empleados tienen un desempeño superior o superan un rol. Establecer objetivos más grandes o dar responsabilidades adicionales puede motivar e impulsar a los empleados. Pero una victoria rápida es elevar su perfil con los líderes senior, algo que se llama visibilidad de los empleados. La revisión del desempeño es un buen momento para señalar a su empleado a Recursos Humanos para la planificación de la sucesión.

El papel de los empleados en la gestión del desempeño

Los empleados deben asumir la responsabilidad de su desempeño, no dejarlo en manos de su gerente. Esto funciona mejor cuando los empleados establecen sus propios objetivos alineados con el equipo.

La autonomía les da propiedad a los empleados y promueve la colaboración para alcanzar los objetivos del equipo. El seguimiento de ellos regularmente a través de los registros ayuda a su gente a comprender cómo les está yendo y los mantiene enfocados.

Ser abierto y honesto con el superior jerárquico genera confianza y relación. Es importante que los empleados se sientan cómodos compartiendo éxitos y desafíos y pidiéndole ayuda a su gerente cuando se encuentren con obstáculos. Los controles semanales refuerzan esto.

Los empleados deben escalar a Recursos Humanos o al gerente de su gerente si no confían en su gerente para dar retroalimentación. Esto los mantiene en control de su éxito.

Dar retroalimentación a los compañeros apoya su desempeño. Participar en la retroalimentación de 360° facilita su desarrollo personal y, por lo general, es una combinación de retroalimentación positiva y constructiva. Compartir el reconocimiento entre pares muestra que ven y valoran las contribuciones de sus colegas.

Cómo hacer la transición a un ciclo de gestión del desempeño que abarque el desempeño diario

Al igual que el ciclo de gestión del rendimiento, es más probable que el rendimiento diario se mantenga que una gran transformación. Comience con pequeños cambios. Puede comenzar cambiando el lenguaje que usa internamente para hablar sobre el desempeño: pase de las revisiones a las conversaciones para que sea más accesible.

Revise dónde se encuentra ahora, dónde quiere estar y cómo llegará allí

Al igual que un viaje por carretera, necesita conocer sus puntos de inicio y finalización. Traza estos y los marcadores clave que te indican cómo estás progresando. Si esto suena como el establecimiento de metas, entonces estás en el camino correcto.

Hable con sus gerentes y empleados para comprender sus experiencias actuales. Aprenda de los equipos con un rendimiento superior para ver los tipos de comentarios y las cadencias que ya utilizan. Hable con sus colegas de recursos humanos sobre las mejores prácticas de la industria.

Luego, establezca OKR claros que midan cómo se ve una transición exitosa para su organización. Esto llevará tiempo. Por lo tanto, divida el gran cambio estratégico en partes más pequeñas y tácticas.

Obtenga algunos defensores y detractores a bordo desde el principio. Le dirán rápidamente los dos extremos que es probable que enfrente y lo ayudarán a superar cualquier objeción desde el principio.

Despliegue de cadencias de conversación de rendimiento una a la vez

Al igual que el enfoque de desempeño diario, no intente la transformación de la noche a la mañana. En su lugar, averigüe qué tipo de cadencia de conversación de rendimiento le dará la ganancia más rápida y extiéndalo a un grupo piloto.

Obtenga comentarios, ajuste, vuelva a probar y luego extiéndalo a toda la empresa. Muestre a la gente que así es como se hace ahora, y estos son los resultados y beneficios que vio el grupo piloto.

Si los gerentes ya usan 1:1, un control semanal es el primer paso lógico. Sea obvio sobre el vínculo entre los dos. Los registros de empleados no reemplazan los 1:1. En cambio, ayudan a los gerentes a abordar las inquietudes antes de que se intensifiquen y hacen que las reuniones 1 a 1 sean más efectivas.

Los registros de los empleados sustentan las demás conversaciones sobre el rendimiento. Y hacerlo semanalmente desarrolla la memoria muscular. Agregue un recordatorio de calendario recurrente para que los empleados lo completen. Esto demuestra que está integrado en su semana laboral, no como una tarea adicional.

Recursos humanos debe asegurarse de que los gerentes revisen el registro de su equipo y brinden comentarios. No hay nada peor que armarse de valor para pedir ayuda y ser ignorado.

Establezca OKR claros para la alineación comercial

Recuerde, el rendimiento excepcional proviene de saber qué se espera de usted y cómo se medirá. Y cómo ese trabajo contribuye al éxito del equipo y de la empresa: ¿Qué diferencia estoy haciendo?

El mero acto de establecer metas significa que es más probable que las alcances. Pero ir un paso más allá al alinearlos con los objetivos de la empresa mantiene a todos enfocados en las métricas que más importan.

Para las grandes empresas, comience de a poco estableciendo OKR para un equipo. Pero cuidado; no intente establecer OKR para cada KPI u objetivo que tenga. Establezca tres OKR por nivel (organización, departamento, equipo o personal). Y centrarse en los objetivos de mayor prioridad. Esto garantiza que los empleados organicen su trabajo y los OKR de manera informada.

En segundo lugar, aliente a las personas a establecer OKR en función de los resultados, no de las entradas. Por lo tanto, para las ventas, use KR como la cantidad de reuniones de ventas reservadas en lugar de la cantidad de llamadas salientes realizadas. Esto enfoca a los empleados en los resultados, no en el esfuerzo puesto en una tarea.

Para las empresas con 50 empleados o menos, es más sencillo establecer OKR de alto nivel y hacer que el resto del negocio se alinee con ellos.

Logre que los gerentes participen desde el primer día

Los gerentes son la mayor influencia individual en la probabilidad de éxito de un empleado. Los gerentes obtienen una mala reputación en la gestión del desempeño tradicional, vistos como implementadores de directivas de arriba hacia abajo en lugar de impulsar el cambio.

Los gerentes deben aprovechar los beneficios de la retroalimentación frecuente. Deben saber cómo entregarlo y tener la autoridad para actuar sobre la retroalimentación que reciben. El desempeño diario exige que los gerentes ayuden a su gente a mejorar y desarrollarse con frecuencia, no una vez al trimestre o al año.

Cuando haces algo regularmente, eso lo hace más fácil. El noventa y seis por ciento de los gerentes dicen que la frecuencia hace que dar retroalimentación sea más fácil. Eso es porque rompe las barreras tradicionales a las conversaciones de desempeño. Si el bajo rendimiento se aborda antes, es menos probable que se convierta en un problema de rendimiento mayor que requiera una conversación difícil de fin de año.

Tener conversaciones frecuentes también normaliza la práctica tanto para los gerentes como para los empleados. Esto cambia la cultura de la organización, donde se espera y se valora la retroalimentación.

Invierta en tecnología para respaldar su ciclo de gestión del rendimiento

Involucre a su equipo de TI desde el principio. Serán un aliado cercano para poner en marcha el nuevo software, y su profundo conocimiento significa que pueden ayudarlo a elegir las mejores herramientas para el trabajo.

Para los usuarios de Microsoft, muchas aplicaciones se conectan directamente a Microsoft Teams. Idealmente, elija una plataforma que se integre con las herramientas que ya usa, para que los empleados no necesiten aprender una nueva plataforma o herramienta de software.

Elija un software de gestión del rendimiento que elimine la administración. De esa manera, usted y su gente pueden enfocarse en sus conversaciones de desempeño, no en el proceso de gestión del desempeño.

Recuerde, el desempeño es solo un proceso de retroalimentación. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.