Objetivos de North Star para líderes de categoría: modelo de valor de por vida del cliente

Esta es la tercera de una serie de cuatro partes sobre los objetivos de North Star que distinguen a los líderes de categoría de sus pares. Puede encontrar la Parte 1 (personalización uno a uno, omnicanal) aquí y la Parte 2 (vista del cliente propio) aquí .

Los profesionales de ventas y marketing entienden la presión continua para alcanzar y convertir nuevos clientes a un producto o servicio y cuán fácil es mantener a un cliente feliz que ganar nuevos.

Parece que las marcas están empezando a tomar esto muy en serio, tanto que, según Reuters, "valor de por vida" es la próxima palabra de moda en Silicon Valley. Hoy en día, la industria de la tecnología de marketing se enfoca en brindar soluciones para que las marcas líderes midan y capturen un mayor valor para el cliente a largo plazo.

En este tercer artículo de una serie de cuatro partes, analizaré por qué las marcas deben adoptar un modelo de valor de por vida del cliente como uno de sus principales KPI organizacionales y la importancia de crear clientes leales a largo plazo en lugar de la continua rotación de clientes insatisfechos.

¿Qué es un modelo de valor de por vida del cliente y cómo se calcula?

Comencemos por asegurarnos de que entendemos bien qué es exactamente un modelo de valor de vida útil del cliente (CLV).

Si bien el nombre es descriptivo, lo que estamos haciendo es comprender el valor potencial total que un cliente individual puede aportar a nuestra organización una vez que lo adquirimos.

Esto va mucho más allá de una venta inicial y muchas organizaciones invierten bastante en adquirir un cliente (en algunos casos, pierden dinero en una adquisición inicial) para generar mucho valor a largo plazo.

Existen bastantes métodos diferentes para calcular CLV, pero un método (relativamente) sencillo es la siguiente fórmula:

Para cada uno de esos términos en la ecuación anterior, aquí hay una definición:

• Frecuencia de compra (PF): Con qué frecuencia el cliente promedio compra su producto o servicio. Elija una medida de frecuencia que tenga sentido para su negocio. Por ejemplo, un fabricante de automóviles y un restaurante de servicio rápido tendrán diferentes frecuencias de tiempo que tengan sentido. El primero puede ser en años y el segundo en semanas.
• Valor promedio de pedido (AOV): la cantidad promedio que un cliente gasta con su marca cuando realiza una compra en función del valor total de las compras de clientes nuevos y existentes.
• Margen bruto (GM): esto lo ayuda a calcular su ganancia en cada pedido y obtiene un número mucho más preciso que simplemente usar el valor promedio del pedido (AOV) para medir cuánto gana con el cliente promedio. El margen bruto se calcula como los ingresos por ventas totales menos el costo de los bienes vendidos (COGS) dividido por los ingresos por ventas totales.
• Vida útil del cliente (CL): esta es la cantidad promedio de tiempo que un cliente continúa comprando sus productos y servicios. Nuevamente, hágalo en la misma unidad de medida que su frecuencia de compra (semanas, meses, años).
• Número de nuevos clientes: este es el número de nuevos clientes que gana dentro de la misma unidad de frecuencia elegida para la frecuencia de compra y la vida útil del cliente.

Más allá del mero cálculo de CLV, una organización debe adoptar el valor total que un cliente puede aportar como un factor en la planificación estratégica, la cultura y los indicadores clave de rendimiento (KPI) que impulsan las decisiones.

Profundice más: la única métrica de martech que realmente importa: el valor de por vida del cliente

¿Cómo cambia un modelo CLV los objetivos de una empresa?

Sería difícil encontrar una organización exitosa que no valore a un cliente a largo plazo. Pero hay una gran diferencia entre simplemente querer crear una excelente experiencia para el cliente y realmente cumplirla para que sus clientes compren con más frecuencia y recomienden a otros a la marca.

Adoptar un modelo de valor de por vida del cliente es cambiar la estrategia y la dirección en varias áreas clave. Analicemos tres de estos, aunque admito que puede haber muchos otros beneficios además de los que se indican a continuación.

Los KPI organizacionales se alinean con el éxito del cliente

Lo primero que cambia la adopción de un modelo de valor de por vida del cliente como un KPI estratégico sobre los objetivos de su empresa es que deja muy claro que el éxito del cliente es igual al éxito empresarial.

Si bien los objetivos de ventas e ingresos a corto plazo siempre serán importantes, cuando CLV se reconoce y adopta como objetivo principal, los equipos y las iniciativas que priorizan el éxito del cliente a largo plazo obtienen más libertad para tratar bien a los clientes para generar lealtad y aumentar su valor con el tiempo.

Los objetivos de adquisición y retención obtienen una mayor alineación

Si existe alguna fricción entre las ventas, el marketing y el servicio o soporte al cliente dentro de su organización, es probable que experimente un conflicto entre la necesidad de adquirir nuevos clientes y la necesidad de retenerlos.

Cuando se adopta un modelo de valor de por vida del cliente como un KPI principal, se vuelve necesario que la calidad de los clientes potenciales sea tal que los nuevos clientes se conviertan en clientes de por vida.

Si bien esto ya puede ser un objetivo de todos los equipos, es fácil comprometerse a obtener nuevos clientes netos simplemente "en la puerta" para alcanzar una cuota de ventas o un objetivo de marketing.

Cuando ya no se da prioridad a los clientes que no se ajustan bien a sus productos y servicios, puede concentrarse más en clientes potenciales de por vida de alta calidad.

Los modelos de atribución se vuelven más holísticos y multitáctiles

El último ejemplo que proporcionaré aquí tiene que ver con cómo mide la efectividad de su comercialización.

Si está contabilizando la atribución solo para la adquisición de nuevos clientes, solo observará un subconjunto de los canales a los que están expuestos tanto los clientes nuevos como los existentes.

Cuando observa un modelo de valor de por vida del cliente, no solo está observando modelos de atribución para los cuales los canales contribuyen a una venta inicial. Ahora verás:

• Lo que contribuye a construir una buena base inicialmente.
• Qué canales contribuyen a mantener a ese cliente comprometido y leal.

En el mejor de los casos, esto también significa que cambiaría de un modelo de atribución de primer o último toque, dando la "ganancia" para una conversión al primer o último canal que un miembro de la audiencia vio o con el que interactuó, a un modelo de atribución multitáctil, que puede dar "crédito" a todos los canales con los que un cliente interactuó a lo largo de su viaje.

Hacer esto no es poca cosa, particularmente para programas de marketing grandes y complejos, pero puede ser extremadamente beneficioso para ayudar a maximizar el gasto publicitario y comprender qué puntos de interacción sus clientes encuentran más valiosos para que puedan ser priorizados.

Y, por supuesto, tampoco todos tus clientes son exactamente iguales. Algunos encontrarán canales específicos más valiosos y los preferirán a otros, por lo que este tampoco es un enfoque único para todos.

Centrarse en el valor a largo plazo que brinda a sus clientes y lo que estos brindan a su negocio puede generar muchos beneficios, aunque requiere el compromiso de muchas partes de la organización para mantenerse fiel a este principio.

Profundice más: Atribución de marketing: qué es y cómo identifica puntos de contacto vitales con el cliente

Hacer que CLV suceda

Entonces, si bien todo esto suena genial, es posible que esté pensando que esto sería casi imposible en su propia organización por una de las muchas razones. Estos podrían incluir:

• Silos que evitan que los datos sean rastreados y seguidos.
• Equipos que no comparten datos de adquisición o ventas entre sí.
  Falta de una taxonomía común para conciliar actividades entre departamentos, líneas de productos o divisiones.
• O cualquier miríada de otras cuestiones.

A esto, digo que hacer todo esto a la vez puede ser difícil, pero eso no lo convierte en un esfuerzo que valga la pena. Al igual que con la mayoría de las iniciativas importantes, debe comenzar en algún lugar, así que descubra lo que tiene y construya a partir de ahí. Un enfoque iterativo con un enfoque de producto mínimo viable (MVP) en mente puede ser muy útil.

En el caso de un modelo de valor de por vida del cliente, un MVP puede ser una vista de por vida del cliente pero con una precisión o fidelidad ligeramente menor, que puede crecer con el tiempo. Alternativamente, podría ser que construya CLV a través de un subconjunto de productos y servicios superpuestos.

Si realmente está comenzando desde cero, es posible que deba asegurarse de que los componentes básicos individuales del cálculo CLV se puedan construir y medir uno por uno. ¡Lo importante es empezar por algún lado!

En el próximo artículo, hablaré sobre el cuarto y último objetivo de North Star, que sienta las bases para todo el trabajo que se realiza en una organización. Esta es la cultura de la organización, en la que el objetivo es ser ágil y centrado en el cliente en todo. Veremos por qué esto es importante y por qué es bueno tanto para los clientes como para los empleados.