John Jantsch (00:00): Hola, soy John y antes de comenzar, tengo un regalo para ti por ser un oyente tan maravilloso.Todo el mundo habla de IA hoy en día, pero la mayor parte se trata de tácticas. Hemos creado una serie de indicaciones que utilizamos para crear estrategias y puede obtenerlas de forma gratuita. Simplemente vaya a las indicaciones gratuitas de DTM World y obtenga la suya. Ahora. Empecemos.

(00:30): Hola y bienvenido a otro episodio del Podcast de Duct Tape Marketing.Este es John Jantsch.Mi invitado de hoy es Eduardo Briceño.Es un orador principal y facilitador global que guía a muchas de las empresas líderes del mundo en el desarrollo de culturas de aprendizaje y alto desempeño.Al principio de su carrera, fue cofundador y director ejecutivo de Mindset Works, la primera empresa en ofrecer servicios de desarrollo de mentalidad de crecimiento.Vamos a hablar sobre su nuevo libro, Performance Paradox: Turning The Power of Mindset into Action. Entonces Edar, bienvenido al espectáculo.

Eduardo Briceño (01:04): Gracias, John.Gracias por tenerme aqui.

John Jantsch (01:06): Puedes apostar.Entonces comencemos con el título. ¿Cuál es la paradoja?

Eduardo Briceño (01:10): La paradoja del desempeño es el fenómeno contraintuitivo de que si siempre estamos actuando, nuestro desempeño se ve afectado.Entonces, en realidad logramos resultados más bajos si solo actuamos. Y por desempeño me refiero a concentrarnos en hacer las cosas lo mejor que sabemos, tratar de minimizar los errores, lo que estamos haciendo cuando llega el momento del juego. A eso me refiero con actuar.

John Jantsch (01:37): Entonces, la paradoja de esto es que estás diciendo que en realidad el pensamiento contrario a la intuición es que, en lugar de simplemente mejorar cada vez más, ¿en realidad tienes agotamiento o personas que se desempeñan peor?¿Es eso lo que estás diciendo?

Eduardo Briceño (01:48): Sí, podemos tener agotamiento, pero al menos, como dices, no mejoramos.Entonces lo que pasa es entender la idea. Si lo sacamos de nuestro contexto, fijémonos, por ejemplo, en el deporte. Si practicas algún deporte, estás en el juego. Digamos, por ejemplo, que estás jugando tenis y estás en un campeonato, estás tratando de ganar el juego, tienes problemas con un movimiento en particular, vas a evitar ese movimiento durante ese partido porque todos tus Lo que te importa es ganar y hacer las cosas lo mejor que sabes. Pero luego, los grandes atletas, las personas que se vuelven fantásticas en lo que hacen después del partido, van a su entrenador y le dicen: entrenador, tengo que trabajar en esto. Esto que no estaba haciendo durante el juego, no lo estaba haciendo. Ahora necesito trabajar en eso. Entonces, esa es una actividad muy diferente, un área de atención y enfoque que cuando lo hacemos, cuando actuamos y, a menudo, en el trabajo y la vida, simplemente nos quedamos envueltos en nuestra lista de tareas pendientes, simplemente preocupados por hacer las cosas, y eso nos mantiene en nuestro nivel actual de efectividad en lugar de encontrar oportunidades para ser más efectivos con el tiempo y lograr más.

John Jantsch (02:52): Es interesante, he escuchado a los atletas hablar sobre eso, particularmente a los atletas que se han convertido en emprendedores hablar sobre la idea de que solo juego una vez a la semana.Solo tengo tiempo de juego una vez por semana. El resto del tiempo trabajo en cosas, practico. Los emprendedores dicen: son las 24 horas del día, los 7 días de la semana, soy un momento de juego y realmente tiene mucho sentido.

Eduardo Briceño (03:12): Y muy bien con los atletas, tienen el privilegio de poder pasar mucho tiempo en la práctica enfocados solo en el rendimiento y luego ese corto período de tiempo en el que se desempeñan o se concentran solo en mejorando la mayor parte del tiempo, y luego en ese corto período de tiempo en el que están jugando, pueden mostrarnos lo que han aprendido, lo buenos que son en nuestros trabajos y vidas normales, debemos hacer las cosas todo el tiempo. tiempo o la mayor parte del tiempo.Entonces, la oportunidad para la mayoría de nosotros es hacer las cosas de una manera que también conduzca a mejoras. De modo que tengamos dos objetivos al hacer las cosas. Una es hacer las cosas, pero la otra es encontrar formas de hacerlas mejor. Eso significa que no tenemos que hacer lo mismo de la misma manera todos los días, sino que tenemos que probar cosas nuevas, experimentar, escuchar su podcast para obtener ideas sobre qué hacer de manera diferente, leer, solicitar comentarios de los clientes o midiendo lo que hacemos en términos de marketing para ver qué funciona mejor, haciendo pruebas AP todo el tiempo.

(04:12): Esos son ejemplos de cómo podemos hacer las cosas de una manera que también conduzca a mejoras.

John Jantsch (04:19): Cuando te escucho hablar de eso, quiero decir que realmente estás sugiriendo algo que está muy estructurado.Quiero decir, esta no es la hora de la siesta, ¿verdad? Es como si todos los días a las dos deberíamos tener hora de siesta, o todos los días a las dos deberíamos tener hora de aprender. Quiero decir, ¿es realmente esa la única manera de lograrlo? Siempre hay más que hacer en la categoría de rendimiento, ¿verdad?

Eduardo Briceño (04:40): Sí.Entonces las estructuras son tan poderosas y los hábitos, estoy de acuerdo. Entonces, por ejemplo, una estructura que tienen muchos equipos es una reunión semanal. Y en LinkedIn, por ejemplo, tienen una reunión semanal con sus 100 líderes principales, y cuando comenzaron a centrarse en la mentalidad de crecimiento y en la mejora, lo que hicieron fue modificar la agenda de la reunión semanal donde hay una sección de esa reunión donde cada semana hablan sobre lo que alguien aprendió la semana anterior durante ese tiempo, cualquiera puede venir y decir: Oye, esto es lo que aprendí, esto es lo que haré de manera diferente en el futuro. De modo que sus colegas también pueden beneficiarse de esa lección. O cuando hacemos marketing, nos aseguramos de tener formas de medir el efecto de las diferentes campañas para ver cuál funciona mejor y continuar iterando a partir de ahí. Absolutamente, las estructuras y hábitos son fundamentales o individualmente lo que hacemos cada mañana. Y para mí, al ser deliberado sobre lo que estoy tratando de mejorar y recordarme qué es eso cada mañana, el hábito matutino se vuelve fácil. Lo hago todas las mañanas, pero luego me impulsa a buscar oportunidades para mejorar en esa área a lo largo del día.

John Jantsch (05:47): Entonces, en realidad identificas un par de zonas cuando las personas están en su zona de desempeño y cuando están en su zona de aprendizaje y aprender no es simplemente leer un libro, ¿verdad?

Eduardo Briceño (05:57): No, absolutamente.Entonces quiero decir, ¿puede ser correcto? El aprendizaje puede consistir en leer un libro, mirar algo o escuchar algo, pero el aprendizaje también puede integrarse con la actuación. Entonces está la zona de aprendizaje, la zona de desempeño, y luego está, cuando hacemos las dos cosas juntas, a menudo la gente ha hablado de eso como aprender haciendo, pero la realidad es que no aprendemos simplemente haciendo. Si simplemente hacemos algo, en realidad no nos lleva a aprender a hacerlo, pero podemos aprender mientras lo hacemos, de modo que podamos hacer cosas y hacerlas de manera que generemos ideas, probemos cosas nuevas, midamos qué funciona mejor y mejora con el tiempo a medida que hacemos las cosas.

John Jantsch (06:36): Nuevamente, pensando en esta estructura, ¿sugeriría que las personas realmente necesitan identificarse? No sé si lo llamamos zonas, pero es tiempo de aprender y luego de eso, quiero decir, a veces. Aprender haciendo significa que tienes que ser muy malo en algo o quizás menos productivo para encontrar una mejor manera.Entonces también tenemos que tener permiso para eso. Nosotros

Eduardo Briceño (06:58): Absolutamente, cuando hay mucho en juego y los errores son muy costosos, cambiamos a nuestra zona de desempeño y eso es apropiado y debemos hacerlo cuando hay mucho en juego, cuando hay una situación muy importante. cliente con el que nos reuniremos o es un partido de campeonato, queremos dar lo mejor de nosotros.Entonces, según su punto, queremos identificar cómo es mi zona de rendimiento. ¿Cuándo es eso y cuándo no quiero centrarme en aprender y cuándo y cómo quiero centrarme en aprender? ¿Qué estrategias voy a utilizar? ¿Quién me va a ayudar a aprender? Bueno, ¿de quién voy a solicitar comentarios y a ser deliberado al respecto y alinearme con nuestros colegas en eso? Porque si vas a una reunión con un cliente y no lo tienes claro, ¿simplemente vamos a actuar, a dar lo mejor de nosotros haciendo lo que funciona, lo cual a veces es apropiado, o vamos a experimentar con un pequeño camino aquí y simplemente estar en la misma página, ¿verdad? Sí.

John Jantsch (07:50): Sí.Entonces, el libro se divide en dos secciones principales, dirigidas tanto al individuo como a la organización, porque esas dos, especialmente en el lugar de trabajo, van de la mano con el éxito del individuo. Podría tener algo que ver con qué tan abierta está la empresa a esta idea. Pero una de las herramientas, también soy consultor, así que me encantan las buenas metáforas y marcos. Una de las herramientas de las que habla para el individuo es la idea de un propulsor de crecimiento. Me pregunto si podrías descomprimirlo.

Eduardo Briceño (08:19): Sí.Entonces, la hélice del crecimiento es algo que nos ayuda a pensar en cómo queremos seguir evolucionando para ser grandes aprendices y excelentes artistas, y realmente puede ayudarnos a pensar en cómo queremos moldearnos para tener éxito en cualquier área de nuestras vidas. . Y así, en la imagen de la hélice con tres palas en el centro, tenemos nuestra identidad y nuestro propósito. Y las tres espadas son creencias, hábitos y comunidad. Entonces, cuando se trata de nuestra identidad, es muy importante que nos veamos a nosotros mismos como aprendices, como alguien que continúa cambiando. Y con el tiempo, a veces queremos pensar en nosotros mismos como personas naturales, como si tuviéramos talentos y tuviéramos algo especial a nuestro alrededor, y es por eso que podemos hacer las cosas muy bien. Y eso no nos lleva a seguir queriendo aprender y mejorar aún más con el tiempo.

(09:09): Y cuando luchamos, lo tomamos como evidencia de que no somos buenos y entonces hacemos otra cosa.Entonces, nuestra identidad de ser un aprendiz y continuar cambiando con el tiempo, necesitamos un propósito, una razón que nos importe tanto para poner esfuerzo en aprender como en realizar. Entonces es como si pudiéramos jugar con las cosas que nos importan, pensando en la contribución y el efecto que tenemos en nuestros colegas y clientes para que nos dé un propósito, como la energía para esforzarnos en ambas zonas. Y luego analizo algunos tipos de creencias, hábitos y aspectos clave de nuestra comunidad que nos ayudan a ser más eficaces en ambas zonas. Por ejemplo, la creencia en la transparencia es realmente importante. Cuando hacemos que nuestro pensamiento sea visible para otras personas, entonces podemos aprender más porque ellos pueden darnos retroalimentación sobre nuestro pensamiento y pueden aprender más porque hacemos que nuestro pensamiento sea visible para ellos.

(10:02): Ese es un ejemplo de creencia.¿Qué pensamos sobre la transparencia y cómo la usamos en nuestras vidas en términos de hábitos? Cómo respondemos a los errores es lo que yo llamo un hábito receptivo, pero ¿cómo impulsamos prácticamente nuestro crecimiento y cuáles son algunos hábitos proactivos o algo que debemos tomar? ¿pensar en? Y nuestra comunidad es muy importante, las personas que nos rodean, porque las personas que nos rodean, ya sea que se vean a sí mismas como estudiantes o actúen como estudiantes con nosotros y en colaboración con nosotros, eso nos afecta mucho. Entonces, ¿con quién trabajamos y vivimos y cómo seguimos moldeándonos? Y la forma en que colaboramos entre nosotros es algo en lo que también hay que pensar.

John Jantsch (10:42): Más allá del aspecto comunitario, se siente un poco como lo que estás diciendo.Quiero decir, si trabajas en un lugar y te gusta el lugar en el que trabajas, pero tu comunidad de compañeros de trabajo no necesariamente te impulsará a alcanzar tus objetivos en la capacidad de aprendizaje, quiero decir, es algo en lo que deberías pensar proactivamente en construir. ¿Con quién puedo, aunque sea networking o mentores o algo así, de quién puedo rodearme? ¿No necesariamente solo mis compañeros de trabajo?

Eduardo Briceño (11:09): Absolutamente.Sí, podemos pensar en qué puedo influir, controlar o influir más. Entonces, lo que más puedo controlar e influenciar soy yo mismo. Entonces, ¿cómo percibo las cosas? ¿Cómo me comporto? Y luego están las personas cercanas a nosotros y podemos intentar influir en ellas. Podemos intentar compartir una idea, un vídeo o un artículo con ellos y decirles: Oye, esto me resonó. ¿Qué piensas sobre esto? ¿Queremos más de esto en nuestro equipo? Y vea si puede continuar dando forma a la cultura de su equipo de la manera que desee. A veces los equipos responden a eso, otras no. Y podemos trabajar para seguir mejorando nuestra capacidad de influir en los demás. Pero, según su punto, también podemos mirar más allá de nuestro equipo, ya sean nuestros amigos u otras personas de otros departamentos o mentores, y obtener esas relaciones que nos apoyarán y nos ayudarán a aprender y crecer con el tiempo.

John Jantsch (12:03): Al igual que los clubes de lectura, tenemos un canal de Slack al que la gente visita constantemente. Oye, aquí hay algo que leí y creo que a todos les interesaría mucho. Así que esas pequeñas cosas pueden, en realidad, he He visto que tienen impacto en la cultura.

Eduardo Briceño (12:15): Absolutamente.

John Jantsch (12:17): Muy bien, entonces en la segunda mitad hablas de esta idea de una organización que aprende.Así que les voy a hacer una pregunta que probablemente les tomará 20 minutos responder, pero supongo que en forma corta, es decir, ¿cómo creo una organización que aprende? ¿Cuáles son algunas de las cosas que una organización puede hacer, especialmente si no se ha visto a sí misma como tal?

Eduardo Briceño (12:37): Entonces uno es empezar a explorar estas ideas y pensar si somos una organización sabelotodo que valora a las personas que se comportan como sabelotodos o a las personas más respetadas en un equipo. personas que están seguras de tener la respuesta correcta, o son personas que tal vez sepan mucho, pero continúan ampliando su comprensión, hacen preguntas, solicitan las ideas de otras personas y exploran realmente, ¿qué hacen? ¿Pensamos en esta idea de crecimiento continuo y los atletas olímpicos continúan trabajando incluso para mejorar aún más, a pesar de que son los mejores del mundo?¿Queremos ese tipo de cultura? Entonces la intención: ¿queremos crear una organización que aprende? ¿Qué significa eso? Y luego, dependiendo de dónde se encuentre en la organización, sus próximos pasos pueden ser diferentes. Si es un ejecutivo, es posible que desee pensar en su equipo ejecutivo y hablar con él sobre cuáles son sus valores fundamentales que tal vez desee actualizar.

(13:35): ¿ Cómo se orienta a la organización sobre qué comportamientos clave implican esos valores fundamentales?Tal vez solicitar comentarios de la organización en términos de cuáles son sus fortalezas y esto es lo que estamos pensando. ¿Qué piensas sobre esto? Nos encantan sus comentarios, pero incluso si estamos en el medio de una organización o en la parte inferior de una organización, recién estamos comenzando nuestras carreras. Podemos influir en nuestro círculo, como en nuestro equipo, incluso dentro de una organización que podría llamarse sabelotodo, hay equipos que pueden ser grandes equipos de aprendizaje, y la cultura realmente es una cultura con las personas que tenemos. las relaciones más cercanas con. Para que podamos crear esas islas de excelencia y de relaciones y colaboración profundas, incluso si trabajamos en una organización que tiene cualquier cultura,

John Jantsch (14:20): Muchas organizaciones pagan en función de la evaluación del desempeño.¿Está sugiriendo que deberíamos agregar objetivos de aprendizaje como parte de cómo evaluaríamos la efectividad de un miembro del equipo?

Eduardo Briceño (14:35): Bueno, entonces está la evaluación del desempeño y es completamente razonable que las bonificaciones y el desempeño se basen en el desempeño y en los resultados.Pero vemos una y otra vez en organizaciones e industrias que las personas que descubren sistemas y hábitos para hacer de la zona de aprendizaje parte de su vida diaria obtienen mejores resultados. Entonces esas personas logran un mayor desempeño, obtienen mayores bonificaciones porque descubren maneras de participar en la zona de aprendizaje a diario. Por eso, en la gestión del desempeño, es una oportunidad para que las personas reflexionen no sólo sobre sus objetivos de desempeño, sino también sobre sus objetivos de aprendizaje. ¿En qué quiero mejorar? ¿Cómo voy a hacerlo? ¿Quién podría ayudarme en el camino? ¿Qué recursos puedo aprovechar y en qué pensar? Bueno, durante el último trimestre o los últimos seis meses dije que iba a mejorar en X de esta manera. ¿Cómo fue eso? ¿Realmente mejoré? ¿Eso realmente está teniendo un impacto? Y si compartimos esos objetivos de aprendizaje con nuestros colegas, nuestros equipos, eso puede ser muy poderoso porque pueden brindarnos retroalimentación que sea relevante para aquello que nos interesa a lo largo del camino.

John Jantsch (15:45): ¿ Qué ha visto? ¿Qué características o rasgos considera que tiene una organización? ¿Está realmente muy claro que los tiene y que pueden adoptarlos?¿O la forma inversa de preguntar es qué rasgos faltan en las organizaciones que intentan hacer esto? Porque, por ejemplo, cada vez que alguien viene y dice, oh, aquí está nuestra nueva iniciativa, vamos a hacer X, pero no hay confianza porque lo has dicho cientos de veces y nunca hemos hecho X. Es bastante difícil. Así que te hice una pregunta y luego probablemente la respondí, pero lo aclararé. ¿Cuáles son las características que crees que realmente tienen que existir? un aprendizaje

Eduardo Briceño (16:24): ¿ Organización?Las personas sienten que el crecimiento continuo es algo predeterminado, que la organización cree que pueden seguir creciendo y ampliando sus habilidades y desarrollándose en toda la organización. Y que hay recursos para ellos, ¿no? Hay recursos para que crezcan, ya sea a través de tutorías o a través de algunas organizaciones, incluso pueden tener salas de simulación o juegos de rol o todo tipo de estructuras diferentes. Y parte de eso, y usted aludió a esto, es que las personas se sienten seguras para tomar riesgos, probar cosas nuevas, solicitar comentarios y decir: Oye, no estoy seguro de que la reunión haya ido bien. No me siento muy bien por eso. Me encantaría recibir tus ideas sobre lo que podría hacer mejor la próxima vez. O en esta reunión en particular, voy a trabajar en algo específico. Me encantaría que buscaran eso para que después de una reunión puedan darme su opinión al respecto o yo pueda darles su opinión si vi algo que pensé que sería una oportunidad para un mayor impacto. Entonces, donde las personas puedan tener conversaciones abiertas, honestas y transparentes, sintiendo que eso los acerca, se conocen mejor y contribuyen al aprendizaje y desempeño de los demás.

John Jantsch (17:36): Sospecho que hay organizaciones cuya cultura es tal que la gente vería en realidad como una debilidad pedir ayuda, decir, oh, quiero aprender esta cosa nueva, o tal vez esto. trabajo, mi zona de genialidad, me gustaría trabajar en esto porque me gustaría ir aquí.Quiero decir, eso requiere un nivel de confianza y transparencia que tal vez no exista en muchas organizaciones.

Eduardo Briceño (17:59): Sí, estoy de acuerdo.Creo que no existe en muchas organizaciones, así que tenemos que generar esa confianza. Y lo que estamos diciendo no es que las personas no sean competentes y por eso necesiten dedicar más tiempo a aprender en estas organizaciones. La gente es muy competente, pero quiere mejorar aún más. Entonces, cuando contratamos a alguien, por ejemplo, no queremos contratar a alguien que haya aprendido las habilidades necesarias para el trabajo. Y aún mejor, las habilidades son mejores, pero queremos crecer a partir de ahí. Queremos ir de bueno a excelente, de excelente a mayor.

John Jantsch (18:32): Sí.¿Ha visto paquetes de incentivos y enfoques de contratación que realmente recompensen esa mentalidad de crecimiento?

Eduardo Briceño (18:39): Sí.Entonces, en primer lugar, en el reclutamiento está la marca del empleador. Cuando se comunica con los candidatos, ¿les comunica que se trata de una empresa que realmente respaldará su crecimiento? Y también personas que quieran trabajar duro y seguir desarrollándose en colaboración con los demás. Entonces existe ese tipo de marca de empleador. Luego está la incorporación de cómo incorporar a las personas y enseñarles cómo aprendemos en esta organización. ¿Qué recursos, hábitos y estructuras tenemos que aprender? Y también usar eso como una oportunidad para que estas personas con ojos nuevos le den su opinión sobre lo que ven porque podemos aprender mucho de estas personas nuevas que simplemente ven las cosas con ojos nuevos. Y luego, en términos de compensación, cuando vinculamos las recompensas monetarias al aprendizaje, puede haber algunas consecuencias no deseadas. Así que es mejor elevar el propósito del trabajo y la satisfacción que proviene del crecimiento y del mayor desempeño derivado del crecimiento y dejar la compensación ligada al desempeño y los resultados.

John Jantsch (19:46): Sí, de hecho he visto a algunas personas ludificarlo de manera que puede que no sea una compensación, pero será algún tipo de beneficio de la tienda de la empresa o algo así, en realidad solo para amable. de mantenerlo fresco y gamificar un poco.

Eduardo Briceño (20:00): Totalmente.Una de las empresas que mencioné en el libro, muchas empresas, se llama Clear Choice Dental Implants y tienen algunos juegos increíbles donde las personas aprenden entre sí a través de juegos. Han gamificado sus rutas de aprendizaje en la organización. De modo que, por ejemplo, si estás en medio de una progresión de aprendizaje para continuar progresando, tienes que ayudar a alguien que se encuentra más temprano en su progresión, tal vez brindándole retroalimentación u observándolo y brindándole retroalimentación o algo así. Así que sí, esas gamificaciones pueden ser realmente divertidas.

John Jantsch (20:33): Impresionante.Bueno, Eduardo, ¿quieres agradecerte nuevamente que hayas pasado por el podcast de Duct Tape Marketing? ¿Quiere decirle a la gente dónde pueden conectarse con usted y, obviamente, descubrir más sobre la paradoja del desempeño?

Eduardo Briceño (20:43): Claro.Entonces mi sitio web es briceno.com. Es mi apellido.com. Tengo un boletín mensual. Estoy activo en LinkedIn y el libro está disponible dondequiera que se vendan. Es la paradoja del desempeño, convertir el poder de la mentalidad en acción. Gracias de nuevo, John, por invitarme hoy.

John Jantsch (20:59): Agradezco que te hayas tomado el tiempo y espero que nos encontremos contigo uno de estos días en la carretera en la vida real.

Eduardo Briceño (21:04): Lo espero con ansias.